Why? 모든 프로젝트 팀이 답해야 할 질문

140호 (2013년 11월 Issue 1)

 

 

편집자주

이 글은 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR)> 2013년 가을 호에 실린 선더버드 경영대학원 운영/프로젝트 리더십 교수 카렌 A. 브라운(Karen A. Brown), 오웬 경영대학원 운영 관리 부교수 낸시 리 하이어(Nancy Lea Hyer), 선더버드 경영대학원 마케팅 브랜드 전략 교수 리처드 에텐슨(Richard Ettenson)의 글 ‘The Question Every Project Team Should Answer’를 번역한 것입니다.

  

이 글을 읽고 있는 독자 여러분, 그리고 여러분과 함께 일하는 동료 팀원들은 현재 진행중인 프로젝트를 탄생케 한 근본적인 이유가 무엇인지 몇 개의 짧은 문장으로 설명할 수 있는가? 사실 많은 사람들이 명확한 답을 내놓지 못한다. 필자들은 그동안 기업 프로젝트에 참여하는 팀원들이 자신이 진행 중인 프로젝트의 요점이 무엇인지 제대로 설명하지 못하는 경우를 여러 차례 관찰했다. 팀원들이 프로젝트를 제대로 이해하지 못하면 그만큼 프로젝트가 실패로 돌아갈 가능성이 커진다.

 

목표 달성에 실패한 사람들은 정치, 부실한 계획, 취약한 실행력 등을 프로젝트 실패의 원인으로 지목하는 경우가 많다.1   필자들은 50개가 넘는 조직의 의뢰를 받아 수백 개에 달하는 팀 내에서 관찰자로 활동해 왔다. 그동안의 경험을 토대로 필자들은 초기에 중요한 단계를 건너뛴 탓에 이런 상황이 발생한다는 사실을 깨달았다. 목표한 결과를 내놓기 위해 몸부림치며 서로 반목하고 좌절감을 느끼는 등 난관에 봉착한 프로젝트 팀을 발견할 때마다 필자들은 팀원들에게 애초에 무엇 때문에 프로젝트를 시작하게 됐는지 명확하게 설명해 볼 것을 요청했다. 놀랍게도 프로젝트 진행 이유가 무엇인지 팀원들 간에 합의를 도출하기는커녕 아예 논의 자체를 하지 않은 경우가 많았다.

 

프로젝트를 진행하는 이유가 무엇인지 명확하게 설명하지 못하면 지지와 추진력이 사라질 위험이 있을 뿐 아니라 성공 가능성도 줄어든다.2  명확하고 설득력 있는-서술문(why statement)’이 없으면 프로젝트의 초점이 흐려지고 회사 안팎에서 프로젝트의 브랜드가 약해진다. 다시 말해서 조직 내에서, 그리고 외부 이해관계자들과의 관계에서 평판이 나빠지거나 미심쩍은 평판을 얻게 된다.

 

2011년에 발표한 슬론 매니지먼트 리뷰> 원고매력적인프로젝트 브랜드의 생명력(Why Every Project Needs a Brand and (How to Create One), DBR 88호 게재)’에서 필자들이 강조했듯이 프로젝트 브랜드를 강화하면 프로젝트에 대한 참여와 지지를 독려하기 위한 추진력을 강화하는 데 도움이 된다.3  필자들은 이 글을 통해 문제에 초점을 맞춰 명료하게 설명한 왜 서술문이 프로젝트 브랜드 구축에 시동을 걸기 위한 최고의 방법이라는 점을 알리고자 한다. 왜 서술문은 프로젝트 팀원, 프로젝트 리더, 기타 이해관계자의 노력을 결집시키는 유용한 도구 역할을 한다. 또한-서술문은 홍보에서부터 결말에 이르기까지 프로젝트 브랜딩(project branding) 5단계를 거치는 동안 지속적으로 지지를 이끌어내는 데도 도움이 된다. ( 1)

 

‘왜’에 신경을 써야 하는 이유 세계적인 가전업체 A는 북미 유통센터 내에서 급증하는 완제품 재고를 처리할 목적으로 최첨단 자동 창고 시스템(automated storage and retrieval system·ASRS)에 수백만 달러를 투자했다. 프로젝트는 예산 범위 내에서 예정된 기한 내에 끝이 났다. 하지만 심각한 문제가 있었다.4  기술적인 우수성에도 불구하고 A가 새롭게 도입한 자동 창고 시스템은 재고 문제를 한층 악화시켰다. 좀 더 많은 양의 재고를 누적시키고 재고가 쌓이고 있다는 사실 자체가 아예 드러나지 않도록 만들었던 것이다. 프로젝트 리더와 팀원들이 프로젝트를 관리하는 과정에서 흔히 발생하는 덫에 빠져들어 원래 무엇이 문제였는지 완전히 잊어버린 채 엉뚱한 해결방안을 도출하고 열정적으로 밀어붙였던 것이다.

 

 

A의 사례는 프로젝트 리더들에게 프로젝트를 진행할 때 무엇에 주의해야 하는지 알려준다. 다시 말해서 명확하고 설득력 있는 이유가 없으면 무의미한 노력, 프로젝트 목표 달성 실패, 만족하지 못하는 고객, 부실한 비즈니스 성과, 의기소침한 팀원, 팀 리더와 프로젝트의 명성 훼손 등과 같은 예상치 못한 결과와 맞닥뜨릴 수 있다. 안타깝게도 A가 겪은 일은 전혀 특별한 경험이 아니다. 필자들은 그동안 비슷한 사례를 목격한 적이 많다.

 

필자들은 20년이 넘는 기간 동안 수많은 팀, 조직 등과 협력해 온 경험을 토대로5  팀이 프로젝트의 근간이 되는 이유를 이해하거나 명확하게 설명하지 못하도록 방해하는 몇 가지 요인을 찾아냈다. 또한 필자들은 프로젝트를 진행하는 기간 내내 이런 이유를 하나의 통일성 있는 맥락으로 만드는 데 도움이 되는 전술을 제안하고자 한다. (‘연구 내용참조.)

 

 

 ‘왜’가 중요한 이유 진행 중인 프로젝트가 무엇이건-서술문은 프로젝트 브랜드를 구성하는 중요한 요소다. 믿을 수 있는 이유가 없으면 팀이 갈등과 혼란에 사로잡히고 매우 중요한 지지자들이 다른 곳으로 관심을 돌리게 될 가능성이 크다.

 

홍보 단계는 프로젝트 옹호론자들이 해당 프로젝트에 타당하고 설득력 있는 근거가 있으며 프로젝트가 성공적으로 완수될 경우 조직 전체가 새로운 가치를 얻을 수 있다고 의사결정권자와 팀원들을 설득할 수 있는 첫 번째 기회다.6  명확하고 설득력 있는 이유를 앞세워 프로젝트를 홍보하면 사람들에게 해당 프로젝트에 시간과 노력을 투자할 만한 가치가 있다는 느낌을 줄 수 있다. 뿐만 아니라 믿을 수 있는를 제시하면 조직 전체가 해당 프로젝트를 계속해서 지지해야 하는 이유에 집중하는 데 도움이 된다. 프로젝트 리더와 팀이 계획 및 실행과 관련된 세부 사항에 지나치게 몰두하면 프로젝트의 목적이 흐릿해질 가능성이 크다.7  프로젝트 리더가 프로젝트를 순조롭게 진행하는 데 지나치게 몰두한 나머지 이해관계자와 팀원들에게 궁극적인 목표를 상기시키지 못하는 경우가 많다.8

 



 


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설득력 있는가 사라지고 있는가?필자들은 지난 몇 년 동안 몇 가지 패턴과 행동이 프로젝트 리더와 팀, 후원자들이 프로젝트를 시작하기 전에 설득력 있는를 찾아내는 데 방해가 된다는 사실을 반복적으로 확인했다. 프로젝트를 추진하기 위해 사람들에게 동기를 부여하는 데 도움이 될 만한 모든 방안을 살펴보기도 전에 무작정 행동에 돌입하는 경우도 있다.9  혹은 개인이나 팀에 갈등이 발생하거나 다른 팀원들이 수용하지 않을 가능성이 있는 숨겨진 의도가 드러날 수 있다는 우려 때문에 활발하게 논의에 참여하지 않는 탓에 모두가 공감할 만한를 찾지 못하는 경우도 있다.10  이미 알고 있는 손쉬운 방법이긴 하지만 실질적인 문제를 해결하는 데 도움이 되지 않을 가능성이 큰 방안을 도입한 다음 익숙한 행동 방침을 따르는 프로젝트 팀도 많다. ( 2)

 

유용한-서술문을 작성하는 방법

 

사람들은 프로젝트를 추진하는 이유를 외면하거나 회피하거나 잊어버리는 경향이 있다. 따라서 프로젝트 리더와 팀원, 이해관계자, 조직이 프로젝트를 추진하는 이유를 명확하고 간결하게 묘사하면 실질적인 이익을 얻을 수 있다. 간단하게 들릴 수도 있지만 실제로는 그렇지 않다. 대개-서술문을 제대로 작성하려면 많은 노력과 열띤 논의가 필요하다. 체계적으로 논의를 진행하면 진행 속도를 높일 수 있다. 찰스 케프너(Charles H. Kepner)와 벤저민 B. 트리고(Benjamin B. Tregoe)가 발표한 관리 결정(managerial decision)에 관한 유명한 연구11 를 토대로 필자들이 개발한 방법을 활용하면 다음과 같은 4개의 핵심 질문에 답하는 데 도움이 된다.

 

1. 정체(Identity): 무엇이 문제인가?

 

2. 위치(Location): 어디에서 문제가 관찰되는가?

 

3. 타이밍(Timing): 언제 문제가 발생하는가, 혹은 언제 문제가 시작됐는가?

 

4. 강도(Magnitude): 측정 가능한 조건을 기준으로 삼았을 때 문제가 얼마나 심각한가?

 

 

첫 번째 질문, 즉 정체에 관한 질문은 문제를 명확하게 서술할 것을 요구한다. 정체에 관한 질문에 답을 하는 것이 간단해 보일 수도 있다. 하지만 수많은 프로젝트 팀들이 첫 번째 질문에 답을 하는 데 어려움을 겪는다. 핵심적인 문제를 드러내는 데 도움이 되는 한 가지 방법은 당면한 안건이 중요한 이유가 무엇인지 반복적으로 질문하는 것이다. 이 방법은 널리 사용되고 있는 ‘5개의 왜(Five Whys)’12  라는 기법을 변형시킨 것이다. 하지만 필자들이 제안하는 방법은 원인이 아니라 문제에 주목하는 만큼 질문의 방향이 다르다. 프로젝트 리더는 후원자나 고객을 만난 자리에서 일찌감치라는 질문을 반복해서 던져야 한다. 또한 항상이것이 왜 고객과 조직에 중요한가?’라는 포괄적인 질문을 던져야 한다. ‘그래서 어떻다는 것인가?’라는 질문으로 생각해도 무방하다.

 

스포르트 디아망테(Sport Diamante, 가명)라는 아르헨티나 기업에서 관찰된 다음 대화는 실제로 프로젝트를 진행하는 상황에서 발생한 것으로 이 방법이 얼마나 효과적인지 잘 보여준다.

 

프로젝트 후원자:우리는 상파울루에 유통센터를 설립해야 합니다.”

 

프로젝트 리더:그게 왜 중요합니까?”

 

프로젝트 후원자:브라질의 고객들이 리드 타임이 너무 길고, 툭하면 배송이 누락되고 지연된다며 불평하고 있기 때문입니다.”

 

프로젝트 리더:그게 왜 중요합니까?”

 

프로젝트 후원자:브라질에서 판매가 줄어들고 있기 때문입니다.”

 

프로젝트 리더:그래서 어떻다는 겁니까?”

 

프로젝트 후원자:우리 회사 비즈니스에서 브라질이 차지하는 비중이 40%나 됩니다.”

 

프로젝트 리더(재치 있게): “브라질에서 관찰되는 오랜 리드 타임, 배송 누락, 배송 지연 등에 대한 고객 불만족 문제를 해결하기 위해 프로젝트를 시작해야겠군요. 프로젝트를 통해 도출되는 해결방안에는 새로운 유통 센터가 포함될 수도 있고, 그렇지 않을 수도 있습니다.”

 

프로젝트 리더는 오직 반복적이고 좀 더 심층적으로 파고드는 방법만을 활용해 프로젝트를 필요로 하는 핵심적인 비즈니스 문제를 찾아냈다. 다시 말해 반복해서 심층적으로 질문을 던진 덕에 팀원, 이해관계자, 좀 더 포괄적인 범위의 조직에 당면한 상황에 관심을 가져야 하는 이유와 해당 문제를 해결하기 위해 에너지를 쏟아부어야 하는 이유(좀 더 중요한 부분)를 설명할 수 있게 됐다. ‘이것이 왜 중요한가?’라는 질문을 던지는 횟수에 대한 규칙은 없다. 다만 팀원을 비롯한 주요 구성원들을 결집시킬 수 있는 중요한 비즈니스 문제가 프로젝트 진행 이유로 언급될 때까지 인내하기만 하면 된다. 관리자들이 익숙한 해결방안을 활용하는 데 급급해 지나치게 성급하게 문제를 정의하는 경우도 많다. 유통 센터 부족 사례도 그중 하나다. 또한 관리자들이 실질적인 성과와 기대 성과 간의 근원적인 격차를 메우지 못했다는 사실을 뒤늦게 깨닫는 경우가 많다. 속담에도 있듯망치를 갖고 있는 사람의 눈에는 모든 것이 못처럼 보일 뿐이다’.

 

 

팀원들이 문제를 제대로 정의하지 못하는 탓에 어려움을 겪고 있는 경우라면 고객에게 주목해야 한다. 여기서 고객이란 내부 고객일 수도 있고 외부 고객일 수도 있다. 필자들은 이런 문제를 겪고 있는 팀에게 이렇게 이야기한다. “고객이 여러분이 정의한 문제에 대해 신경을 쓰지 않는다면 좀 더 깊이 파고들어야 한다.” 예를 들어, 어느 프로젝트 팀이프로세스 2단계의 심각한 병목 구간이 문제라고 정의한다면 필자들은 팀원들에게 2단계의 병목 구간이 고객에게 중요한 이유를 설명할 것을 요구한다. 고객이 정말로 걱정하는 것은 병목 구간 자체가 아니라 기업이 고객이 필요로 하는 만큼의 생산량을 내놓지 못하는 상황이나 해당 프로세스를 진행하는 데 지나치게 많은 시간이 걸리는 탓에 생겨나는 고객 불만이다. 이와 같이 고객 중심적인 관점에서 근본적인 원인을 파고들면 팀원들이 원인(병목 구간이 여러 원인 중 하나일 수도 있다)에 대해 열린 태도를 가질 수 있다. 그보다 더욱 중요한 점은 고객 중심적인 관점이 팀원들이 해결방안(더 중요한 부분)에 열린 태도를 갖는 데 도움이 된다는 것이다.

 

위치.위치는 효과적인-서술문과 관련된 두 번째 측면이며어디에서 문제가 관찰되는가?’라는 질문에 대한 답을 제시한다. ‘어디라는 것이 물리적 위치(: 국가, 도시, 시설)를 의미할 수도 있고, 시장 세그먼트를 뜻할 수도 있고, 제품 카테고리, 기계, 프로세스 단계 등을 나타낼 수도 있다. 위치 측면을 구성하는 요소는 다양하다. 앞서 언급한 스포르트 디아망테 사례로 돌아가 보면, 문제 위치는 지리적 요인(브라질) 및 제품 요인(스포르트 디아망테가 제공하는 모든 제품)과 모두 관련이 있다. 위치와 관련된 요인을 구체적으로 명시하면 해결해야 할 문제의 실질적인 경계를 정할 수 있다. 스포르트 디아망테의 경우에는 프로젝트를 추진해야 하는 이유를 구체화하고 최종적으로 해결방안을 도출할 때 아르헨티나를 비롯한 기타 남미 시장의 판매 문제를 해결하는 데 관심을 기울일 필요가 없다. 프로젝트 팀이 신경 써야 할 것은 오직 브라질 시장뿐이다. 또한 프로젝트 이유와 최종적인 해결방안은 모든 제품 라인에 적용 가능해야 한다.

 

 

타이밍.세 번째 측면인 타이밍은 언제 문제가 발생하는가, 언제 문제가 시작됐는가, 아무런 행동도 취하지 않을 경우 얼마나 오랜 기간 동안 문제가 지속될 것으로 보이는가를 구체화하는 활동과 관련 있다. 언제 문제가 시작됐으며(: 6개월 전에 배송 문제가 처음 보고됐다), 언제 문제가 발생하는지(: 배송 문제가 지속되긴 하지만 매달 말이 되면 배송 문제가 극심해진다) 알고 있으면 어디에서 원인을 찾아야 할지 파악하는 데 도움이 된다. (: 6개월 전에 바뀐 부분 중 브라질 내 배송 문제에 영향을 끼칠 만한 것이 있는가?) 아무런 행동도 취하지 않을 경우 문제가 지속될지 답을 해 보면 귀한 자원을 상상 속의 문제나 일시적인 문제가 아니라 실질적인 비즈니스 문제 해결을 위해 투입할 수 있다.

 

강도.강도는 네 번째 측면이며 당면한 문제의 중요성과 규모를 알려준다. 다시 말해서 다음과 같은 질문을 던질 수 있다. 측정 가능한 조건을 기준으로 삼았을 때 문제가 얼마나 심각한가? 브라질 고객들은 제품을 하루 늦게 받는가, 이틀 늦게 받는가, 2주 늦게 받는가, 그렇지 않으면 아예 배송받지 못하는가? 문제의 강도를 평가하려면 측정 가능한 조건을 기준으로 삼았을 때 당면한 문제가 조직에 어떤 결과를 미칠지 파악해야 한다. 얼마나 긴박하게, 얼마만큼의 규모로 프로젝트를 진행해야 하는지, 적절한 방식으로 대응하기 위해 어떤 자원이 필요한지 결정하려면 강도에 관한 질문에 답을 하는 것이 무엇보다 중요하다. 예컨대 브라질 시장 판매가 연매출의 40%를 차지하고, 브라질 고객 중 30%가 불만을 제기했으며, 브라질 고객 중 10%가 자사와의 거래를 끊고 경쟁업체를 택했다는 사실을 알고 있으면 이 문제가 자사에 매우 중요하다는 사실을 깨달을 수 있다.

 

‘왜-서술문과 관련된 4개의 측면은 프로젝트를 진행하는 원인이 되는 비즈니스 격차를 구조적으로 설명한다. ( 3) ‘-서술문은 프로젝트 구상 단계에서부터 일찌감치 개발해야 한다. 다시 말해서 진짜 문제가 아니라 잘못 정의 내려진 가짜 문제를 해결하는 데 중요한 자원이 할당되기 전에 미리-서술문을 작성해야 한다.

 

4개의 요소로 구성된-서술문이 갖고 있는 가장 중요한 장점은 격차의 매개변수를 구체화해 프로젝트 팀이 보편적인 편향과 오류 중 일부를 피할 수 있도록 도움을 준다는 데 있다. 예컨대 앞서 언급한 스포르트 디아망테의-서술문은 다음과 같이 요약할 수 있다. ‘6개월 전에는 브라질이 우리 회사 비즈니스의 40%를 차지했다. 하지만 브라질의 비중이 빠른 속도로 줄어들고 있다. 브라질 고객 중 약 3분의 1은 오랜 리드 타임, 배송 누락, 배송 지연 등에 대해 불만을 표시한다. 브라질 고객 중 10%는 우리 회사와 거래를 끊었다.’

 

이처럼 단순한 구조는 이해관계자들이 쉽게 이해할 수 있는 체계적인 프로젝트 홍보의 근간이 된다. ( 4) 이 경우, 문제는 특정 위치(브라질)에 국한돼 있으며 지난 2분기에 걸쳐 드러났다. 이처럼 명확하고 정확하게 상황을 표현하면 모든 사람이 다양한 원인 요인(프로세스, 사람, 기술, 외적 요인)을 탐색하고 결과 중심적인 목표(: 좀 더 짧고, 좀 더 예측 가능한 배송 기간)를 설정하고 격차를 메우는 데 도움이 될 만한 다양한 해결방안(: 물류 개선, 간소화된 주문 프로세스, 다른 운송회사, 신기술, 직원 훈련)을 떠올릴 수 있다.

 

스포르트 디아망테의-서술문은 사실을 기반으로 하며 특별한 해결방안을 제안하지 않고 원인을 짐작하거나 개개인을 비난하려 들지 않는다. 사실-서술문에서 이런 유형의 편향이 관찰되는 경우가 많다. 심지어 노련한 프로젝트 팀이 작성한-서술문에서 이런 편향이 관찰되기도 한다. 스포르트 디아망테의-서술문에 편향이 반영된다면 다음과 같은 식으로 작성될 가능성이 크다.

 

1. ‘문제는 우리가 새로운 유통센터를 필요로 한다는 것이다.’ (이 서술문에는 행동 편향과 익숙한 해결방안 등 < 2>에 묘사된 2개 유형의 편향이 반영돼 있다.)

 

2. ‘에드(Ed)가 문제다. 브라질 고객의 주문을 처리하는 데 일주일이나 걸리지 말았어야 한다.’ (이미 형성돼 있으며 근시안적인 인과관계 개념을 잘 보여준다. 다시 말해서 좀 더 포괄적인 맥락 요인을 고려하기보다 개개인을 비난할 경우 서술문이 어떤 형태를 띠는지 잘 보여준다.)

 

3. ‘우리가 브라질에서 효과적으로 제품을 유통하는 문제와 관련된 미묘한 점들을 제대로 이해하지 못하는 것이 문제다.’ (이처럼 다소 모호한 의견이 가능성 있는 원인을 찾아내는 데 도움이 될 수는 있다. 하지만-서술문은 아니다.)

 

물론 모든 프로젝트의-서술문이 문제에서 출발하는 것은 아니다. 프로젝트-서술문중 일부는 기회(: 새로운 사업, 신규 시장 진출)에서 비롯된다. 하지만 대부분의 경우 격차를 메우고 비즈니스 문제를 해결할 목적으로 프로젝트를 설계한다. 품질 전문가 J.M. 주란(J.M. Juran)은 프로젝트를해결방안 도출이 예정된 문제라고 정의했다. (사실 주란은 문제가 없으면 프로젝트도 존재하지 않는다고 이야기하기까지 했다.)13  어쩌면 단순히 표현 방식의 문제라고 볼 수도 있다. 다시 말해서 표현하기에 따라 해결해야 할 격차가 될 수도 있고 실행해야 할 비전이 될 수도 있다. 필자들은 현장에서 관찰한 내용과 의사결정 연구를 토대로 프로젝트 팀들에게 기회 서술문이 아니라 문제 지향적인-서술문을 작성할 것을 권한다. 심리학자들은 긍정적인 기회(: 우리가 X라는 일을 하면 아시아 시장에서 75%의 점유율을 얻게 될 것이다)보다는 잠재적인 손실, 즉 문제(: 우리가 X라는 일을 하지 않으면 경쟁업체들이 나날이 성장하는 아시아 시장에서 75%의 점유율을 차지하게 될 것이다)가 의사결정권자에게 한층 커다란 영향을 미친다는 사실을 발견했다.14  둘 간의 차이는 미묘해 보인다. 하지만 문제를 강조한 서술문이 훨씬 설득력 있게 들린다.

 

실행 - ‘-서술문활용

 

팀원들이 설득력 있는-서술문을 작성하고 프로젝트가 진행되는 내내-서술문을 명확하게 전달하는 것이 중요하다는 사실을 잘 이해하면 프로젝트를 망가뜨리는 보편적인 오류를 피할 수 있다. 의사소통을 통해 프로젝트의 최초 브랜드를 지속적으로 강화할 수 있도록 프로젝트 계획의 진척 현황과 결과뿐 아니라 존재 이유에 관한 메시지를 모두 전달해야 한다. 연구를 통해 프로젝트 진행 단계에 고객의 참여 및 최고위급 관리자의 지지가 약화될 수 있다는 사실이 밝혀졌다. 종종 지연되곤 하는 프로젝트 진행 단계에는 통일성 있는 맥락을 유지하는 것이 특히 중요하다.15

 

번역 |김현정 translator.khj@gmail.com

카렌 A. 브라운 · 낸시 리 하이어 · 리처드 에텐슨

카렌 A. 브라운(Karen A. Brown)은 애리조나 글렌데일에 위치한 선더버드 경영대학원(Thunderbird School of Global Management) 운영/프로젝트 리더십 교수다. 낸시 리 하이어(Nancy Lea Hyer)는 테네시 내슈빌에 위치한 밴더빌트대(Vanderbilt University) 오웬 경영대학원(Owen Graduate School of Management) 부학과장 겸 운영 관리 부교수다. 리처드 에텐슨(Richard Ettenson)은 선더버드 경영대학원 마케팅 브랜드 전략 교수다. 브라운과 하이어는 <프로젝트 관리: 팀 기반 접근방법(Managing Projects: A Team-Based Approach, 맥그로힐, 2010)>의 공동 저자다. 이 논문에 관한 의견이 있으신 분은 http://sloanreview.mit.edu/x/55119에 접속하여 메시지를 남겨 주시기 바란다. 저자와의 연락을 원하시는 분은 smrfeedback@mit.edu e메일을 보내 주시기 바란다.

동아비즈니스리뷰 345호 Fake Data for AI 2022년 05월 Issue 2 목차보기