좌충우돌 강상무를 구하라

[좌충우돌 강상무를 구하라] "줄을 서시오" 도대체 나는 왜 사내정치를 못하는 거야

214호 (2016년 12월 Issue 1)



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하! 눈 뜨고 코 베이는 게 이런 기분일까?

휴∼ 그렇다고 내가 한 일이 없어지는 것도 아닌데 신경 쓰지 말자.

오늘은 화가 났다가, 억울했다가, 어이가 없었다가, 체념했다가, 다시 화가 나는 감정의 기복을 아주 심하게 느끼고 있다.


‘이봐, 박 수석! 내가 당신 살려준 거라고! 알아? 우리 프로젝트에서 당신이 한 일이 대체 뭔데? 엉?’

사람들이 모두 모인 곳에서 이렇게 큰소리를 치고 싶은 마음을 억누르는 것도 쉽지 않다.

물론, 실제로 저 말을 입 밖에 내는 일도 없겠지만 말이다.


이렇게 하루 종일 분통이 터지는 이유는 오전에 들은 어이없는 이야기 때문이다.

글쎄… 출근길에 우연찮게 인사과장을 만나서 함께 오게 됐는데, 데면데면한 사이에 마땅한 대화거리도 없던 참이었다. 때마침 인사과장이 우리 팀에서 히트시킨 신제품에 대한 이야기를 꺼내기에 다행이라고 생각을 했는데… 했는데 말이다.

“역시 박 수석님이 아이디어가 참 좋으시죠?”

‘?? 뭐라고?’

“무슨… 이야긴지….”

“이번 신제품도 박 수석님이 고민 많이 하셨거든요.”

‘어라? 그거 내 아이디어인데?’

“고민이라뇨? 박 수석이 무슨 고민을…”


이야기를 들어보니, 인사과장은 박 수석과 같은 사내 등산동호회 활동을 하고 있는데 산을 탈 때면 동호회 회원들에게 종종 신제품 개발의 어려움을 토로하곤 했다고 한다.

그러고는 조언을 듣기 위해 자신이 구상하고 있는 다양한 아이디어를 그들에게 들려줬다는데… 여기에서 ‘자신이 구상하고 있다는 다양한 아이디어’라는 것은 다름 아닌 내가 회의에서 이야기했던 바로 그 내용이었던 것이다.


다시 말해, ‘나’의 시간과 노력이 투자된 ‘나의 공’이 어느 사이엔가 박 수석의 것으로 둔갑해서 그 동호회 회원들을 중심으로 공유되고 있었던 것이다.

아무것도 모른 채 박 수석의 업무 능력에 대한 찬사와 그럼에도 불구하고 제때 승진하지 못하는 현실에 대한 아쉬움을 토로하는 인사과장에게 내가 할 수 있었던 것은 그저 의아함을 가득 담은 표정으로 ‘우리가 히트시킨 신제품은 박 수석의 아이디어가 아님’의 뉘앙스를 온 몸으로 전달하는 것뿐이었다. 진실을 전달하기 위해 나의 체통까지 포기할 수는 없었기 때문이다.


하여튼, 그 이야기를 듣고 사무실에 들어오니 업무에는 여전히 관심이 없고 어디론가 전화를 하거나 문자메시지를 보내면서 인간관계 구축에만 신경을 쓰고 있는 박 수석이 보인다.

“응응, 그래, 그래… 어, 근데 어쩌지? 오늘 낮에는 팀원들이랑 같이 밥 먹기로 해서 말이야. 오늘 저녁 어때? 응응, 그래, 그럼 거기서 보자고.”


‘하∼ 사장님이 팀 구성을 새로 하라고 했을 때 그냥 확 보내버렸어야 했나.’

“저기, 박 수석. 신제품 개발 계획서는 준비했나요? 그렇게 여유 부릴 때는 아닌 것 같은데요?”

“아, 그거요? 팀원들이랑 점심 먹으면서 심도 깊게 이야기 좀 해보려고요.”

“점심시간에 회의를 한다고요? 사전에 그런 고지를 들은 적이 없는데요?”

“아, 그거요? 제가 아는 분이 새로 식당을 내서 이 친구들 데리고 다녀오려고 한 건데 본부장님도 같이 가실래요?”


“됐습니다!”


“와, 정말 한우 먹는 거예요?” “수석님이 쏘는 거죠?” 하면서 팀원들이 우르르 몰려나간 빈 사무실에 혼자 있으려니 그전에는 느끼지 못했던 외로움이 몰려온다.


그동안 나만 열심히 하고, 나만 잘하면 된다고 생각했는데… 나를 데려 온 대표만 내 실력을 인정해주면 된다고 생각했는데…

잘못하다가는 회사 내에서 내 모양새만 우스워질지도 모르겠다는 우려까지 생기자 정신이 확 든다. 나도 뭔가 특단의 조치를 내려야겠다는 생각이 든다.


“저기, 이 대리. 우리 회사 사내 동호회 중 제일 규모가 큰 데가 어디지?”


스토리 = 김연희 작가 samesamesame@empal.com 인터뷰 정리 = 장윤정 기자 yunjung@donga.com 미팅노트
= 강효석 상무 truefan@naver.com



전문가 인터뷰: 한만현 한앤파스너스 대표

사내 정치라고 하면 ‘줄 서기’ ‘학연’ ‘지연’부터 떠올리는 등 부정적 인식이 적지 않다. 사내 정치를 무엇으로 규정해야 하는가.

워낙 국가 정치에 대한 부정적인 인식이 팽배하다보니 ‘사내 정치’라고 해도 꼼수를 부리거나 남을 정상적이지 않은 방법으로 밟고 올라가는 것을 떠올리는 이들이 많다. 하지만 사내 정치란 큰 틀에서 볼 때 조직에서 개인이 자신의 위치를 인식하고, 역할을 찾아가는 것이라고 볼 수 있다. 아예 ‘사내 관계정립’이라고 명칭을 바꿔 생각해보는 건 어떨까. 관계가 만들어지면 결국 사람과 사람 사이의 관계를 이어주는 다이내믹스(dynamics), 곧 정치가 만들어지기 마련이다. 상사, 보스와 회사의 이익이라는 공동의 목표를 추구하고 뜻을 같이하고 있는가? 회사 내에 상사든, 부하든 자기와 뜻(목표와 일)을 함께할 수 있는 사람이 있다면 이미 당신도 정치를 시작한 것이다. 정치와 아부는 구별하라.


여러 사람이 어울리는 조직에서 정치란 불가피하다는 것을 머리로는 알면서도 사내 정치에는 거부감이 드는 것이 사실이다. 사내 정치에 서투른 임원들에게 조언을 한다면….

정치(政治)란 당신을 둘러싼 사람들에 대한 ‘관계 정립’이다. 일단 자신을 둘러싸고 있는 사람들에 대한 관계부터 규정해볼 것을 권한다. 고민 끝에 작성한 도표(그림 1)가 하나 있는데 ‘이해관계’와 ‘관계의 자발성’을 가지고 크게 4가지 그룹으로 사람들을 나눠봤다. 상호 이해관계도 낮고 관계의 자발적 형성 정도도 낮다면 그 사람들은 당신에게 있어 존재감이 낮은 사람들이다. 크게 의식하지 않아도 되는 무리라고 할 수 있겠다.

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주목해야 할 그룹은 관계형성의 자발성도 높고 상호 이해관계도 높은 그룹이다. 이해관계가 부딪힐 수도 있어 협력이 필수적인 그룹으로, 이들이 바로 정치가 필요한 대상이다. 대화도 많이 해야 하고, 그 사람의 가치관이 무엇인지도 파악해야 하고, 나에 대한 불만을 알아내기 위해 술도 마시고, 커피도 마시는 등 노력을 해야 하는 집단이다. 반면 이해관계가 얽힌 정도는 낮으나 자발적 관계 형성의 정도가 높은 무리는 소위 ‘알아두면 좋다’ 싶은 그룹도 있다. 이들은 당신이 도움을 줌으로써 훗날 당신의 편이 될 수 있는 잠재적 지원군이라 볼 수 있다. 이해관계의 정도는 높으나 아직 관계 형성이 안 됐다면 이는 잠재적인 경쟁관계가 될 수 있다. 이처럼 자신의 주변의 그룹을 나누고 어떤 사람들에게, 어떤 방식으로 다가갈지를 고민하는 것 자체가 사내 정치의 첫걸음이다.


사내 정치를 긍정적으로 활용하고 있는 조직도 있지만 사내 정치 때문에 어지러운 조직도 있다. 무엇이 이 같은 차이를 만드는가.

사내 정치를 긍정적인 방향으로 활용하고 있는 조직들은 ‘선의의 경쟁’을 유도하기 위한 장치로 사내 정치를 활용한다. 예컨대 유럽의 유수의 회사들의 경우 창업 1세대, 2세대까지는 승계를 하되 3세대부터는 ‘후계자 양성프로그램’을 가동해 차세대 리더 양성을 시작한다. 여러 명의 CEO 후보군을 두고 계속해서 경쟁을 시키고, 미션을 주며 평가를 지속해 검증된 CEO를 선발하는 것이다. 이 과정에서 중요한 평가요소 중 하나가 얼마나 조직을 잘 이끌고, 부하직원들로부터 존경을 받느냐다. 따라서 후보들은 ‘사내 정치’에 나서야 하는 것은 물론 ‘좋은 사내 정치’를 고민할 수밖에 없다. 반면 사내 정치 때문에 어지러운 조직들을 보면 줄 대기와 같은 나쁜 사내 정치만 넘쳐날 뿐 그를 선의의 경쟁을 위한 동력으로 전혀 활용하지 못한다. 최근 각종 임직원의 비리가 적발된 대우조선이 대표적 예라고 할 수 있겠다.

결국 ‘핵심’은 명확하고 투명한 평가 시스템이라고 할 수 있을 것 같다. 투명한 평가 시스템을 가진 조직에서는 사내 정치가 ‘리더십’을 판단하는 잣대로 활용될 수 있다. 하지만 그 같은 평가 시스템이 없는 조직에서는 사내 정치로 리더를 키워내지 못하고 아첨꾼만 키우게 된다.


사내 정치에 있어 반드시 기억해야 하는 ‘기본(基本)’이 무엇일까.

기본적인 인관관계에서 상대방을 기분 좋게 하는 방법을 떠올리면 사내 정치도 어렵지 않을 것이다. 일단 상대방의 실수를 들춰내기보다는 잘한 것을 기억하고 부각시켜주는 것이 중요하다. 아랫사람과의 관계에서는 “부하직원이 나를 싫어한다”는 것을 인정하라고 조언하고 싶다. 보통 윗사람들이 가장 크게 저지르는 실수 중 하나가 아래 부하직원이 자신을 좋아할 것이라고 착각하는 것이다. ‘내 사람’이라고 생각하다가 상대방이 기대만큼 자신에 대해 호의적이지 않다든가, 자신에 대한 불평불만을 늘어놓았다는 정보를 접하면 마음의 상처를 받는다. 처음부터 그런 착각에서 벗어나는 것이 좋다. 부하직원은 당신을 좋아하지 않는다. 나를 부분적으로 좋아할 수는 있겠지만 나라는 사람 자체를 좋아하지 않는다는 사실을 인정하고 그들의 얘기를 들어주고, 지갑을 열어라. 그것이 정치다. 이같이 부하직원과의 관계에서 리더십을 발휘하는 것도 굉장히 중요한 사내 정치의 영역이다.


회사 내에서 사내 정치에 능한 사람과 경쟁을 해야 하는 상황이라면 어떻게 해야 할까.

사내 정치에 능하다는 것도 굉장한 능력이다. 상대방의 능력을 있는 그대로 인정하고 당신의 장점을 발휘하는 데 집중하라. 만약 당신이 업무능력에서는 월등히 뛰어난 것 같은 데도 불구하고 그에 비해 인정을 받지 못하고 있다면 당신에게도 문제가 있는 것이다. 자신의 퍼포먼스를 알리고 그를 통해 인정받으려는 노력, 한마디로 사내 정치가 부족했던 셈이다. 그렇다면 이제라도 ‘정치’를 잘해야 한다. 내가 더 호응을 얻을 수 있도록 실력을 더 부각시키든지, 하다못해 외모로라도 차별성을 만들어내야 한다. 만약 사내 정치에서 능한 경쟁자가 업무적인 면에서도 뛰어나다면 그를 인정하고 ‘2인자’로서의 경로를 선택할 수도 있다.



긍정적인 의미로의 ‘사내 정치’ ‘관계관리’에 능한 CEO로 누가 있는가. 직장인이 롤모델로 삼을 만한 이가 있다면….

일단 윤종용 전 삼성전자 부회장이 좋은 사내 정치를 구현했던 인물로 손꼽힌다. 엔지니어 출신인 그의 인사 접근법은 크게 세 가지로 요약할 수 있다. 외부에서 경험 많고 실력 있는 임원을 선별적으로 영입하기, 조직 내에 다양성 배양하기, 우수한 직원을 훈련하기. 그는 필요하다고 판단되면 외부 인사 영입을 망설이지 않았으며 채용 및 승진심사에서 학벌의 비중을 최소화해 ‘열린 경쟁’을 촉발시켰다. 그 스스로가 ‘나쁜 사내 정치’로 높은 자리에 올라간 것이 아니라 막강한 실력으로 그 위치에 올랐기에 혁신적인 인사정책을 주도할 수 있었다. 국내 유수 생활기업의 한 CEO도 인상적이었다. 그는 외부 출신이지만 취임 직후 자사주를 공격적으로 매입하면서 자신의 경영능력과 회사의 미래에 대한 자신감을 보여줬고, 직원들의 지지를 이끌어냈다. 자사주 매입도 일종의 승부수이자 정치적 표현이다.


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한만현 대표는 서울대 계산통계학과를 졸업했으며 글로벌 경영컨설팅 업체 모니터그룹의 한국 대표와 영국계인 엘이케이컨설팅의 한국법인 대표를 지냈다. 20년 이상의 전략컨설팅 경험을 살려 스위스계 인재컨설팅 회사인 이곤젠더인터내셔널의 한국 대표를 지냈으며 현재는 리더십컨설팅사 한앤파트너스 대표로 일하고 있다. mhan64@gmail.com



임원미팅노트 10편: 사내 정치


“줄을 서시오~.”

1990년대 후반 큰 인기를 끌었던 드라마 ‘허준’에서 배우 임현식 씨가 한꺼번에 몰려든 환자들을 정리하기 위해 목 놓아 외쳤던 명대사, 모두들 기억하시죠? 회사 내에서는 사내 정치를 빗대어서도 종종 사용되지요.

최근 국내 한 취업 포털이 직장인들을 대상으로 실시한 설문조사에서 응답자 10명 중
7명이 ‘사내 정치로 (소위 줄서기를 잘못해) 피해를 입은 경험이 있다’고 답했다고 합니다. 반면 흥미로운 사실은 그 반대로 8명이 ‘사내 정치로 이익을 얻은 사람이 있다’고 답했다는 것입니다. 사내 정치가 현실적으로 누군가에게 피해를, 또 누군가에게는 이익을 가져다줄 만큼 직장이라는 현실 세계에서 무시할 수 없는 요소인 셈이죠.

제 주변만 보더라도 사내 정치에 능해 남들보다 상대적으로 일찍 일어선 인물이 외부 변화에 따라 사내 정치의 희생양이 돼 한순간에 집에 가게 되는 경우도 있습니다.

이번 호 인터뷰에 응해주신 한만현 한앤파트너스 대표님은 우리 사회에서 사내 정치에 대한 부정적 인식은 분명 적지 않지만 사내 정치를 ‘사내 관계 정립’이라는 용어로 재규정해 이를 현명하게 활용할 수 있어야 한다고 조언하셨습니다. 특히 자신을 둘러싸고 있는 사람들과의 관계부터 규정해 볼 것을 권했는데요.

단순히 한 사람 한 사람을 내게 편한 사람, 나를 괴롭히는 사람, 당장에 도움이 되는 사람, 경쟁할 수밖에 없는 사람 등으로 규정하지 않고 ‘상호 이해관계’와 ‘관계의 자발적 형성 정도’를 기준으로 그룹을 지어 분류할 수 있다면 각 그룹에 대한 관계 전략도 달라질 수 있다는 말입니다.

사내 정치가 지하에서 이뤄지는 은밀한 활동이 아니라 조직의 미래를 위한 승계 프로그램(Succession Plan)으로 활용되고 있는 유럽의 회사들 사례는 매우 흥미로웠습니다. 그러고 보니 우리 주변에서도 오너를 제외한 전문경영인 후보군 간의 치열한 인사 경쟁은 늘 있어왔습니다. 불순한 의도로 해석되고 실행되지만 않는다면 믿을 만한 리더를 키워내는 방법으로 사내 정치는 항상 존재해왔던 것입니다.

한편 사내 정치에 능한 사람과 경쟁을 해야 하는 상황일 때 어떻게 해야 하는지에 대한 질문에서 한만현 대표님은 “상대방의 역량을 인정하고 본인의 문제를 인식하라”는 아주 직설적인 조언을 해줬습니다. 실력에서는 앞서지만 사내 정치를 못해 뒤처진다고 불만만을 토로할 것이 아니라 본인만의 차별성을 어필한 만한 무기를 가져야 한다는 것인데요. 조직 내 사내 정치 속에 몰입돼 본인만이 가지고 있던 고유의 경쟁력을 잊고 지냈던 것은 아닌지, 그 경쟁력을 지속적으로 키우기 위해 나는 그동안 무엇을 해왔는지 반성이 되는 대목이었습니다.

사내 정치의 기본에 대한 인터뷰 내용 중에서도 필자가 극히 공감하는 부분이 있었습니다. 어쩌면 인간관계의 기본이라고 말할 수도 있겠습니다. 우리 회사에서는 매년 연말에 리더십 평가를 실시하는데 그중 다소 실망스러운 결과가 나온 항목이 있었습니다. 필자는 평소 스스로 ‘나는 솔선수범하는 리더이다’라고 자신하고 있었음에도 불구하고 실제 부하직원들의 평가는 냉랭한 편이었던 것이죠.

한 대표님도 보통 윗사람들의 가장 큰 실수 중 하나가 ‘부하직원들이 자신을 좋아할 것이다’라고 착각하는 것이며, 사내 정치가 진정 필요한 부분이 바로 부하직원들과의 관계라고 짚어줬습니다. 더불어 아주 실무적인 사내 정치의 팁으로 “회식 자리에서는 돈은 내주되 자기 얘기는 하지 않는 편이 현명하다”라고 귀띔해줬습니다. 필자의 경험에서도 보면 평소 잘해주는 것보다 회식 자리에서 자신의 카드를 기꺼이 내어주는 사람을 나중에 가서는 더 따르더라고요.

인터뷰 본문에는 없지만 한만현 대표는 작은 조직일수록 규칙 위에서보다는 관계 위에서 정치가 이뤄진다고 덧붙였습니다. 대기업에서는 조직 개편과 인사이동, 감사제도 등 규칙을 교묘히 활용해 라이벌(Rival)과 적(Enemy)을 제거 또는 넘어서는 것이 가능하다면 작은 조직에서는 임원 간의 관계 수준에 따라 성패가 갈라진다는 말입니다.

인터뷰를 정리하면서 필자에게는 ‘그래도 자신의 사내 정치력을 키우려면 무엇이 더 필요한가?’라는 의문점이 남았습니다. 조직심리학자이자 기업 컨설턴트인 머리 매킨타이어(Marie McIntyre)가 그의 저서 에서 소개한 사내 정치의 4P 공식을 독자들과 이번 기회에 공유하고자 합니다.

성과(Performance)를 기반으로 조직 내에서 본인의 영향력(Power Assessment)을 지속적으로 키우고, 본인의 평판에 대한 외부 인식(Perception) 수준을 높이되 파트너십(Partnership)을 더한다면 사내 정치력은 자동적으로 증가하게 된다는 것인데요.

공식만으로는 쉬워 보여도 여전히 사내 정치를 어려워하고 멀리해야 한다고 생각하는 사람들이 있다면 필자와 비슷한 부류일 텐데요. 개인적으로 이런 ‘공식적인 공식’까지는 모른다 하더라도 이 세상 직장인들이라면 누구나 그동안 해온 나름의 정치 방식이 있을 테고, 그 정치 방식을 지지하는 몇 사람이라도 있다면 조직 생활에서 성공한 사람이 아닐까 조심스럽게 결론지어 봅니다. 내가 스스로를 인정하고, 그런 나를 인정해주는 사람, 진정한 팬(True Fan)을 찾아가는 활동이 결국 사내 정치의 핵심 아닐까요?


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강효석
상무는 서울대 조경학과를 졸업하고 SKK GSB에서 MBA를 취득했다. 전 삼성에버랜드(현 삼성물산) 본사 경영관리담당 차장으로 근무하다 골프존그룹으로 자리를 옮겼다. 현재 골프존에서 해외사업 부문을 담당하고 있다. <직장인의 성공에너지 배움> <직장인 서바이벌 업무력> 등을 공저했다. 네이버 블로그 ‘MBA에서 못 다한 배움 이야기’도 운영하고 있다.
동아비즈니스리뷰 345호 Fake Data for AI 2022년 05월 Issue 2 목차보기