몰입의 비결? 잘하는 것 하기, 즉 전문성 높이기!

Article at a Glance - HR

 몰입을 위한 선결 조건 - 올바른 우선순위 설정

시간 압박을 받을 때 집중력이 생기고 일도 더 잘되는 것 같다고 생각하는 사람은 ‘몰입’이 아니라 ‘긴급성 중독’에 빠져 있는 것. 시간 압박이 있는 상황에선 창의적 결과물을 만들어 내기 어려움. 새로운 방식의 업무를 통해 성과를 내고 싶다면 급하지 않지만 중요한 일에 초점을 둬야 함. 우선순위를 제대로 정하기 위해 계층화 분석기법인 AHP(Analytical Hierarchy Process)를 적극 고려해 볼 필요가 있음. 복잡다단한 속성들을 체계적으로 분석해 우선순위를 명확히 결정해 놓아야만 스스로 내린 의사결정에 대해 납득할 수 있는 논리를 세울 수 있어 업무에 대한 몰입도를 높일 수 있음.

성공의 비결은? 간단하다. 내가 잘할 수 있는 일을 하는 것. 이를 우리는 전문성(mastery)이라고 말한다. 몰입을 위한 또 하나의 비밀이 바로 이것이다. 너무 쉬운 얘기라고? 그렇다, 내가 잘하는 것을 할 때 누구나 몰입을 하게 되니까. 하지만 애석하게도 직장인들 중 내가 잘하는 일만 할 수 있는 사람은 거의 없다. 밀려드는 일을 처리하다 보면 업무 시간이 다 지나가 버리는 게 다반사다. 결국 직장에서 내가 잘할 수 있는 일을 하는 건 ‘좋은 이야기’일 뿐이다. 그러다 보니 당연히 업무에 몰입하는 것도 다른 세상 이야기가 되고 만다. 그럼 어쩔 수 없이 ‘직장에서 몰입하기’는 포기해야 하나? 아직 포기하긴 이르다. 내 업무 속에서 ‘전문성’을 높여 몰입하기 위한 방법을 찾아 보자.

우선순위를 생각하라

많은 경영자들에게 물었다. “승진 심사에서 가장 중요하게 보는 태도가 무엇인가요?” 결과는 놀라웠다. 무려 84%의 경영자가 ‘업무의 우선순위 파악 능력’이라고 답했다. 이유가 뭘까? 당연하다. 리더가 될수록 일을 ‘잘’ 시켜야 한다. 그런데 우선순위 파악이 안 되면 직원들이 쓸데없는 일을 해도 내버려 둔다. 혹은 우선순위가 낮은 일을 하게 ‘만들어’ 버린다. 결국 성과는 바닥으로 떨어진다. 그럼 질문이 간단해졌다. 무엇이 ‘우선순위’가 높은 일일까?

여기서 한 가지 질문을 던져 보자. 병원은 언제 갈까? 너무 쉽다. 아프면 간다. 그런데 생각해보자. 아프지 않아도 병원에 갈 때가 있다. 바로 건강검진을 받기 위해서다. 이런 신문기사를 본 적이 있다. 직장인과 자영업자의 암으로 인한 사망 확률. 자영업자들이 무려 1.5배 이상 높았다. 이유가 뭘까? 스트레스가 많아서? 글쎄, 스트레스는 누구에게나 있다. 답은 ‘정기 검진’에 있었다. 직장인들은 법에 의해서 2년에 한 번, 아프든 안 아프든 검진을 받아야 한다. 이 과정에서 크고 작은 병이 발견된다. 자연히 조기 치료를 할 확률도 높아지는 셈. 하지만 자영업자들은 ‘바쁘다’는 핑계로 ‘간단히’ 치료하고 넘어간다. 약을 달고 살아도 ‘괜찮을 거야’라는 말만 되풀이하면서.

몰입 얘기 하다 말고 왠 병원 얘기냐고? 바로 이것이 ‘우선순위’의 핵심이기 때문이다. 건강이 중요하다고 생각해서 1년에 한 번씩 검진을 받는 사람과 건강이 나빠진 다음에야 급해져 병원을 가는 사람. 이 둘의 생존력은 다를 수밖에 없다. 이는 비즈니스에서도 마찬가지다. 더 나은 성과를 위해 중요한 일을 정해 적은 시간이라도 꼭 투자를 하는 사람과 일이 닥쳤을 때 급하게 쳐내기에 급급한 사람. 당연히 전자의 성과가 높다. 그래서 우선순위를 정할 때는 ‘긴급성’보다는 ‘중요성’을 앞에 둬야 한다.

우선순위를 정할 때 꼭 기록해 봐야 할 양식지가 있다. 시간관리를 할 때 항상 언급되는 ‘아이젠하워 시간관리 매트릭스’다. (그림 1) 이 그림을 보고 많은 사람들이 헷갈려 하는 것은 ‘성공하기 위해 Ⅰ번과 Ⅱ번 중 어디에 우선적으로 시간을 써야 하느냐’라는 것이다. 중요하고 급한 Ⅰ번과 중요하지만 급하진 않은 Ⅱ번. 어디에 집중해야 할까? 답은 명확하다. Ⅱ번이다. 급하지 않지만 중요한 것.

예를 들어 보자. 건강은 중요한가, 안 중요한가? 중요하다. 그렇다고 당장 내일부터 업무 한 시간 하고, 10분 동안 운동하고, 또 한 시간 일하고, 운동하고. 이렇게 할 정도로 관리가 급한가? 그 정도는 아니다.

그림 1아이젠하워의 시간관리 2x2

한 가지 더. 배우자와의 관계는 중요한가? 그렇다. 그럼 중요한 관계 유지를 위해 한 시간 일하고 ‘여보 별일 없었어?’라고 문자 보내고, 또 한 시간 뒤에 ‘점심은 먹었어?’라고 물으며 이렇게 정기적으로 챙길 만큼 관리가 급한가? 그렇지 않은 경우가 대부분이다. 하지만 많은 성공한 사람들을 보면 대부분 건강, 가족관계 같은 기본적인 것부터 소중하게 생각한다. 바로 이러한 일들을 챙기는 것이 우선순위를 갖고 사는 삶이다.

몰입에 대한 강의를 하면서 이런 질문을 던질 때가 있다. ‘배우자와의 관계가 너무 중요하기 때문에 꾸준히 배우자와 무엇인가를 하고 있는 분 계신가요?’ 애석하게도 10%를 넘는 경우를 거의 찾아볼 수 없다. 왜? 급하지 않다는 것이 심리적으로 우리를 편안하게 만들어 버리기 때문이다. 진짜 몰입을 하기 위해서는 이런 생각을 극복해야만 한다. 급하진 않지만 중요한 일을 하는 시간을 많이 만들어 갈수록 본인의 전문성을 키워 업무에 몰입할 기회도 많아진다.

아, 오해는 하지 말자. 급하고도 중요한 Ⅰ번을 하지 말라는 뜻은 아니다. 당장 내일이 시험이면 벼락치기 공부라도 한다. 당장 내일까지 끝내야 할 보고서가 있는데 야근을 왜 안 하겠는가. 하지만 이렇게 ‘중요하고 급한 일’은 우리의 의지와 아무런 ‘상관없이’ 저절로 이뤄지는 일들이다. 그러다 보니 기대한 만큼의 성과를 내기는 어렵다. 시간이라는 변수를 맞춰야만 하니까. 결국 나의 경쟁자와 비슷한 수준이 될 뿐 몰입을 통해 창의적 결과물을 만들어 내긴 어렵다. 더 나은 기회를 만들고 새로운 방식의 업무를 통해 성과를 내고 싶다면 급하진 않아도 중요한 일에 초점을 두는 게 필요하다.

이렇게 말을 해도 어떤 이들은 이렇게 묻는다. “저는 마감까지 시간이 많으면 별 의욕이 안 생겨요. 그러다가 닥치면 갑자기 몰입이 되고 집중력도 확 높아집니다. 그러니까 저는 Ⅰ번의 일만 하는 게 더 나은 것 아닌가요?”

미안한 얘기지만 이건 진정한 의미의 몰입이 아니다. 심리학에서는 이를 ‘긴급성 중독’이라고 한다. 긴급성 중독이란 위기 상황을 자극제로 삼아 일을 처리할 때 생기는 흥분과 생동감에 익숙해지고 심지어 의존하게 되는 증상을 말한다. 여유가 있는 상황에선 내가 움직이지 않으니 나 스스로를 막다른 곳까지 몰아넣고 그때 가서 움직이게끔 하는 것이다. 이것이 심해지면 병이 된다. 시간 압박을 받을 때 일이 더 잘되는 것 같다고 생각하는 사람, 장기적인 목표를 세우고 이를 이루기 위해 노력하기보다 닥친 위기 상황을 극복하는 것에 더 큰 가치를 두는 사람, 언젠가는 내가 진정 하고 싶은 일을 할 수 있을 거라 자기 만족을 하는 사람, 하루 일과가 끝났을 때 ‘오늘의 한 일’ 목록에 일이 많이 쌓여야 하루 동안 내가 충분히 생산적이었다고 느끼는 사람 등이 대표적인 긴급성 중독 위험 수위의 사람들이다.

그럼, 긴급성 중독에서 벗어난 삶을 살려면 어떻게 해야 할까? 모든 변화에는 ‘의식적이 노력’이 필요하다. 예를 들면 이런 것이다. 많은 부모들이 걱정한다. 아이가 사춘기를 지나고서 부모와 이야기를 안 한다고. 그래서 무작정 식탁 앞에 앉혀 놓고 말한다. “요새 어떻게 지내는지 얘기 좀 해봐.” 부모의 ‘간절한’ 부탁에도 아이는 뚱한 표정만 지을 뿐 말이 없다. 중요하지만 급하진 않았던 아이와의 관계 유지가 안 됐기 때문이다. 이를 바꾸기 위해 “매주 월요일 1시, 아이에게 메시지 보내기”와 같은 일정을 잡는다. 친구 관계도 마찬가지다. 서로 먹고살기 바쁘다는 핑계로 연락도 없다가 어느 날 갑자기 ‘술 한 잔 할까’라고 연락하면 반가운 마음이 들면서도 마음 한편에 ‘나한테 무슨 부탁할 게 있나’라는 걱정도 든다. 그래서 ‘2, 4째 주 목요일 3시, 친구에게 연락하기’라는 스케줄을 잡아 둔다. 그리고 스케줄에 따라 ‘중요하지만 급하진 않은’ 친구 관계를 유지해 나가 보자.

조직에서의 성과도 같은 원리가 적용된다. 당장 눈에 띄는 결과물을 만들어 낼 순 없더라도 우리 조직, 회사의 성장을 위해 꼭 필요한 일이 뭔지 생각해 보자. 즉, 꾸준히만 하면 3∼5개월 뒤에 성과를 낼 수 있는 일이 뭐가 있을지 고민해 봐야 한다. 그래야 남과 다른 나만의 성과를 만들어 낼 수 있다. 그리고 이러한 성공 경험이 쌓여 전문성을 높이고, 이를 통해 몰입의 기회도 만들어 갈 수 있다.

<표 1>은 앞에서 이야기한 변화를 위한 의도적 노력을 돕는 도구다. 가족을 위해서, 그리고 나의 성과를 위해서 ‘급하진 않지만 중요한 것’을 최소한 3가지 적어보자. 그리고 이를 실행에 옮겨보자. 시간을 갖고 ‘중요한 일’에 집중해 나갈 때 비로소 ‘고민’이 시작된다. 그리고 이러한 고민이 모여 스스로 몰입하는 일을 찾아낼 수 있을 것이다.

표 1 꼭 실천해야 할 AGENDA

우선순위 결정의 툴, AHP를 활용하라

급하진 않더라도 중요한 일을 먼저 해야 함은 알았다. 하지만 막상 중요한 일을 고르려다 보면 뭐가 더 중요한 일인지 애매할 때가 있다. 그렇게 이리저리 기웃거리다가 이도 저도 못하는 일도 생긴다. 이러한 결정 장애를 돕기 위한 생각의 프레임이 있다. 납득할 수 있는 의사결정을 통해 몰입하며 일할 수 있도록 만들어 주는 도구, 바로 AHP(Analytic Hierarchy Process)다. 흔히 계층화 분석기법이라고도 불리는 AHP는 다양한 선택지 가운데 하나를 골라야 할 때 1대 1 쌍대 비교를 통해 우선순위를 정하는 의사결정 방법이다. 정책학이나 행정학 연구에서 흔히 쓰이는 기법으로 가중치를 산정할 때 많이 사용된다. 전문적인 연구 기법을 일상적인 의사결정 시에도 적용할 것을 필자들이 권하는 이유는 복잡한 상황도 체계적으로 분석해 접근하는 AHP를 이용하면 자신이 선택한 결과에 대해 스스로 납득할 수 있는 논리를 세울 수 있기 때문이다.

AHP 툴은 크게 3단계로 구성된다. 첫 번째는, 의사결정 시 활용될 ‘판단 기준’을 정하는 것이다. 예를 들어 회식 장소를 정할 때 ‘맛’ ‘가격’ ‘회사와의 거리’ 등 결정에 영향을 주는 요소들을 찾는 것이다. 두 번째는 앞에서 정한 의사결정 판단 기준들의 중요도를 구하는 것이다. 이때 중요한 것은 다양한 기준들을 한 번에 비교하는 게 아니라 요소 하나씩 1대1로 비교해 ‘순위’를 정한다는 점이다. 세 번째가 우선순위에 따른 가중치를 두고 최종 선택을 하는 단계다.

쉬운 상황으로 AHP 활용법을 알아보자. 이직이라는 문제로 고민을 하고 있는 당신. 당신에겐 3개의 회사에 대한 선택권이 있다. 많은 연봉을 제안한 H사, 회사 규모가 가장 크고 안정적인 S사, 당신이 원하는 업무를 할 수 있는 G사. 어느 곳 하나 버리기 아깝다. 하지만 선택을 해야만 한다. 이를 위해 첫 단계로, 이직을 위한 ‘판단 기준’을 정해야 한다. 일단 연봉이 중요하다. 그리고 회사의 안정성이 중요하기에 매출 규모도 판단 기준으로 삼고, 근무 지역도 한 가지 항목으로 삼는다. 또한 하고 싶은 일을 할 수 있는 업무 적합도도 고려 대상이다. (실제 이 툴을 사용할 때에는 4개 이상의 판단 기준을 정할 수도 있다.) 이상의 판단 기준에 대한 3개 회사의 정보는 <표 2>와 같다고 하자.

표 2 이직 시 판단기준 예시

이렇게 판단 기준을 정했다면 다음 단계는 4개의 판단 기준에 대한 중요도를 구하는 것이다. 방법은 각 항목에 대한 1대1 비교다. <표 3>에서처럼 세로줄 A를 기준으로 가로줄 B의 요소들을 비교해, 세로줄 A의 항목이 중요하면 해당 칸에 1점을, 만약 가로줄 B의 항목이 중요하면 0점을 준다. 예를 들어, 급여와 회사 규모 간의 중요도를 비교하는데 급여가 회사 규모보다 더 중요하다고 생각한다고 치자. 이때 세로줄 A(기준)의 급여 수준과 가로줄 B의 회사 규모가 만나는 칸(가-1)에는 1을 적고, 세로줄 A의 회사 규모와 가로줄 B의 급여 수준이 만나는 칸(가-2)에는 0을 적으면 된다. <표 3>의 ‘가’ 항목이 그 결과다. 다음, 급여와 근무 지역 간의 중요도를 비교하는데 근무지역을 급여보다 더 중시한다고 치자. 이때는 세로줄 A(기준)의 근무 지역이 가로줄 B의 급여 수준과 만나는 칸(나-2)에 1점을 주고 대신 세로줄 A(기준)의 급여 수준이 가로줄 B의 근무 지역과 만나는 칸(나-1)에는 0점을 준다. <표 3>의 ‘나’ 항목이다. 그 이후도 똑같은 식으로 진행하면 된다. 즉, 급여와 업무 적합도를 비교해볼 때 업무 적합도를 더 중시한다면 <표 3>의 ‘다’ 항목처럼 점수를 주고, 회사 규모보다 근무 지역과 업무 적합도가 더 중요하다고 판단하면 각각 ‘라’와 ‘마’ 항목처럼 점수를 주면 된다. 이렇게 1대 1 쌍대 비교를 통해 각 기준들 간에 비교가 끝나면 주어진 점수를 더해 판단 기준의 중요도를 정할 수 있다. 그 결과 근무지역이 가장 중요(3점)하고, 회사 규모는 가장 덜 중요하다(0점)고 결론 내릴 수 있다.

세 번째 단계는 앞서 정해진 중요도를 반영해 각각의 조건(H사, S사, G사라는 최초의 선택지) 이 갖고 있는 정보에 따라 최종 선택을 하는 것이다. 급여 수준의 경우, ‘H사(6000만 원) > S사(5000만 원) > G사(4500만 원)’ 순서이므로 <표 4>에서처럼 순위에 따라 3점부터 1점까지 점수(검은색)를 준다. (가장 좋은 회사에 3점, 그렇지 않은 경우 1점. 만약 선택할 수 있는 보기가 4개라면 가장 좋은 조건일 때 4점을 주면 된다). 회사 규모는 ‘S사 > H사 > G사’ 순서였으니 S사가 3점, H사 2점, G사 1점을 준다. 이런 식으로 각각의 기준에 대한 점수를 준 뒤 <표 3>의 결과로 나온 ‘중요도(파란색)’와의 곱셈 값(빨간색)을 구한다. 쉽게 말해 ‘가중치’를 주는 것이다. 업무 적합도를 예로 들면, 중요도가 ‘2점’이었기에 앞서 매긴 비교 대상별 점수에 모두 ‘2’를 곱해주는 것이다. 그래서 최종적으로 중요도가 곱해진 값을 더해 합계(녹색)를 구할 수 있다. 이러한 계산 결과, G사가 이직하기 가장 적합한 곳(16점)으로 나타났다. 연봉이 가장 낮고 회사 규모도 작지만 많은 가중치가 있는 근무 지역과 업무 적합도에서 경쟁력이 있는 회사였기에 최종 선택이 된 것이다.

결정 하나 하는데 뭐 이렇게 복잡한 과정이 필요하냐고 반문할지 모른다. 이유는 간단하다. 스스로를 납득시키고 선택에 대한 후회를 남기지 않기 위해서다. 만약 이직이라는 앞의 상황을 결정할 때 이런 과정 없이 연봉만 보고 A사로 회사를 옮겼다면? 또다시 ‘하고 싶지 않은 일’을 하는 자신에게 답답함을 느낄지 모른다. 그리고 사람들에게 왜 굳이 A사를 골랐는지 설명할 방법도 없다. 만약 이것이 개인의 문제가 아닌 조직의 의사결정 상황이었다면? AHP의 필요성은 훨씬 커진다. 왜 이 선택을 하게 됐는지 함께 일하는 구성원들이 이해할 수 없다면 이 일에 대한 구성원들의 몰입도가 높을 수 없다.아니, 그보다 나 스스로도 왜 이걸 하는지 이해할 수 없기에 몰입은 다른 세상 이야기가 돼 버린다.

회사의 안정성이 중요하기에 매출 규모도 판단 기준으로 삼고, 근무 지역도 한 가지 항목으로 삼는다. 또한 하고 싶은 일을 할 수 있는 업무 적합도도 고려 대상이다.

볼링에 킹핀(King Pin)이라는 것이 있다. 1번 핀과 3번 핀 사이로 보이는 5번 핀. 이 핀을 맞춰야 스트라이크를 칠 확률이 높아진다. 비즈니스에서도 마찬가지다. 더 나은 업무 성과를 내기 위해서는 업무에서의 킹핀을 찾아야 한다. 이것을 했을 때 다른 업무들도 자연스럽게 해결될 수 있는 일. 이런 시도를 통해 내 업무에서 전문성을 키워나갈 수 있다. 스스로가 전문가가 돼갈 때 내 일에서의 몰입도 시작된다.

표 3이직 시 판단기준에 대한 중요도 분석 예시

표 4중요도에 따른 이직 대상 회사 비교 예시

한철환HSG 휴먼솔루션그룹 성과관리연구소장 chhan@hsg.or.kr

한철환 성과관리연구소장은 20여 년의 현장실무와 컨설팅 경험을 바탕으로 리더 역량강화 및 조직 변화관리의 구체적 솔루션을 제시하는 성과관리 전문가다. 연세대 경영학 석사를 마치고 성균관대 공인 경영컨설턴트 및 국제공인 NLP(Neuro-Linguistic Programming) 트레이너 자격을 받았다. IGM 세계경영연구원 교수 및 가치관경영 연구소장 지냈다.

김한솔HSG 휴먼솔루션그룹 수석연구원 hskim@hsg.or.kr

김한솔 수석연구원은 서강대 커뮤니케이션 대학원에서 석사를 마치고 성균관대 국정관리대학원 박사 과정에 재학 중이다. IGM 세계경영연구원 협상 R&D 팀장을 지냈다. 현재 HSG 휴먼솔루션그룹 R&D 센터를 이끌며 조직의 성과 창출을 돕고 있다.