새로운 성과 관리 시스템

OKR, 평가 도구로 전락한 MBO의 대안으로

338호 (2022년 02월 Issue 1)

Article at a Glance

한때 성과 관리의 정석처럼 여겨졌던 MBO(Management by Objectives)와 BSC(Balanced Score Card)가 성과 관리보다는 성과 평가 도구로 전락하면서 그 대안으로 OKR가 주목받고 있다. OKR는 목표(Objective)와 핵심 결과(Key Result)로 구성된 목표 관리 프레임워크로 조직적 차원의 목표를 설정하고 그 결과를 추적할 수 있도록 도와준다. OKR는 기존 MBO에 비해 원대한 전사 목표를 수립하고 개별 사업부나 팀의 목표를 이 전사 목표와 정렬해 조직이 전체 목표 달성을 위해 몰입하고 집중하게 한다는 장점이 있다. 또한 목표 설정을 톱다운식이 아닌 보텀업식으로 설계한다는 점과 점검 주기가 분기나 반기로 짧다는 것이 대표적 특징이다.



“인사 평가를 하고 나면 두 달 동안은 직원들 눈치 보느라 다른 일을 못하겠어요.”

“인사 평가 결과가 안 좋을 때는 직원들에게 어떻게 전달해야 하죠?”

“평가 결과에 불만이 있는 직원을 어떻게 대해야 하죠?”

리더 대상 코칭을 할 때면 거의 매번 등장하는 단골 질문이다. 인사 평가는 리더와 구성원 양쪽 모두에게 유쾌하지만은 않은 업무다. 특히 부정적 평가를 받은 조직원들에게는 더더욱 그렇다. 상대평가가 보편화된 시대, 보통 70% 정도가 중간 수준의 평가를 받지만 중간 정도라는 평가에 기뻐하는 조직원은 많지 않다. 특히 평가가 보상과 연계되는 경우 더더욱 그렇다. 더 큰 문제는 기존 성과 관리 시스템이 직원들의 동기를 저해한다는 점이다. 성과 평가에서 부정적 평가를 받은 직원들은 스스로가 부족한 사람임을 인정하지 않기 위해 일부러 일을 열심히 하지 않거나 평가자 혹은 평가 시스템의 공정성을 탓한다. 일부는 좋은 평가를 받은 사람을 평가 절하하면서 자존심을 회복하려고 노력하기도 한다. 직원들 간의 경쟁을 부추기고 그 과정에서 소수의 슈퍼스타를 선정해 이들에게 보상을 몰아주는 현재의 성과 관리 시스템의 문제점이라고 할 수 있다.

이에 반해 최근 성과 관리의 방향성은 직원 개개인이 자신이 하는 일에 대한 의식적 혹은 무의식적 의미와 목적의식을 찾게 해 내재적 동기를 극대화할 수 있는 방향을 고민하는 쪽으로 변하고 있다. 이런 성과 관리 시스템이 제대로 작동하는 조직에서는 누가 시키지 않아도 그 일에서 최선의 결과를 내려고 애를 쓰고, 실패를 하더라도 시행착오를 통해 결국에는 성공을 이루려 노력한다. 또한 리더는 개인의 욕구와 욕심을 인정하고, 그것을 공동의 목표와 연결하며, 목표 달성에 도움을 주는 피드백을 제공하는 역할을 한다. 평가를 해서 많은 조직원에게 보통, 혹은 보통 이하라는 낙인을 찍고 경쟁시키기보다는 공동의 목표를 달성하기 위한 팀워크를 강조하며 실패를 용인한다. 효과적인 리더십이 발휘되면 구성원들은 조직 전체의 성과에 이바지하는 개인 목표를 설정하게 되고 그것에 집중하게 된다. 다른 조직원이 성공을 하면 박수를 쳐주고, 도움을 구하기도 한다. 그의 성공은 나와 조직의 성공에 도움을 줄 수 있기 때문이다. 실패는 성공의 너무나도 당연한 과정임을 모두 인정한다. 조직 구성원들은 공동의 목표를 이루기 위한 동료이며 개인의 목표 달성을 응원하는 서포터즈가 된다.


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조직원 간 경쟁과 팀워크

앞에 설명한 두 성과 관리 체계의 차이를 설명하기 위해서는 각 체계별 ‘생각의 전제(Underlying assumption)’를 살펴봐야 한다. 첫 번째 성과 관리 체계는 조직의 성장을 위해 개인의 경쟁력이 강화돼야 하며 이는 조직원들 간의 ‘경쟁’을 통해서 가능하다는 생각이 깔려 있다. 두 번째 사례는 조직원들이 일에 대한 목적의식을 가지고 공동의 목표 달성에 집중한다면 개인과 조직 모두의 성장이 가능하다는 생각을 전제로 하고 있다. 두 가지 생각 모두 나름의 근거가 있다. 스포츠에 비유해보면 이를 쉽게 이해할 수 있다. 아마 첫 번째 생각에 동의하는 사람들은 대한민국 양궁이 철저하고 공정한 성과 평가와 보상, 냉혹한 경쟁을 통해 세계 정상을 유지하고 있다는 것을 대표적인 사례로 들 수 있을 것이다. 하지만 양궁의 사례를 기업 경영과 연관 지어 해석할 때는 중요한 포인트를 감안해야 한다. 바로 양궁은 개인 경기라는 점이다. 양궁에도 단체전이 있지만 이마저도 실질적으로 한 사람씩 화살을 쏘고 점수를 합산한다는 점에서 단체 경기라고 하기는 어렵다. 반면 기업은 절대적으로 팀 경기다. 따라서 냉혹한 평가나 철저한 경쟁이 가진 부작용을 효과적으로 제어하지 못하면 팀워크가 절대적으로 중요한 기업 경영에서 기대에 미치지 못하는 결과를 가져올 수 있다.

기업 경영은 양궁보다는 배구 같은 단체 스포츠에서 더 많은 통찰을 얻어야 한다. 대한민국 여자 배구 대표팀은 2020 도쿄 올림픽에 출전할 당시 세계 랭킹 10위권으로 메달을 기대하기 어려웠다. 그나마 5명이 출전하는 경기에 주전급 선수 두 명이 불미스러운 일로 국가대표 자격을 박탈당해 출전하지 못하게 된 악재도 있었다. 그러나 김연경 선수의 뛰어난 리더십, 감독과의 강력한 신뢰 관계, 끈끈한 팀워크와 훌륭한 경기 운영으로 4위에 올랐다. 국가대표 선발까지는 선수들 간의 경쟁이 필요하겠지만 경기장에 나가면 선수들 간의 경쟁은 무의미하다. 오히려 개인 성적을 내보려는 욕심은 팀워크에 악영향을 끼친다. 화려한 개인 성과를 강조하는 조직문화보다는 공동의 목표를 함께 이루기 위해 협력하는 문화가 팀 스포츠에서 승리의 핵심 요소다.

과거 산업 구조가 단순하고 불량률이나 생산성 같은 지표로 비교적 쉽게 성과 측정이 가능했던 시대에는 개인 경기처럼 개인 간 경쟁에 따른 투명한 평가 및 보상이 가능했다. 하지만 지금은 불량률이나 생산성 같은 지표보다는 얼마나 새로운 고객 가치를 창출하느냐, 프로세스나 공정에서 얼마나 과감한 혁신을 하느냐가 성과에 더 큰 영향을 끼친다. 날이 갈수록 변화의 속도와 폭이 커지는 경영 환경에서 개인 간의 경쟁을 통해 조직의 긴장과 갈등을 유발하는 것은 조직의 생산성과 몰입을 떨어뜨린다. GE, 마이크로소프트 등 한때 내부 경쟁을 강조하던 기업들이 앞다퉈 상대평가 제도를 폐지하고 협업과 융합을 강조하는 방향으로 내부 성과 관리 시스템을 손본 것도 과거의 성과 관리 방식이 더 이상 현대의 경영 환경에서 제대로 작동하지 않기 때문이다. 특히 디지털 트랜스포메이션의 가속화로 혁신 주기가 짧아지고 코로나19 팬데믹 등으로 경영 환경의 불확실성이 극대화되는 등 경영의 패러다임이 근본적으로 변하고 있는 시대를 맞아 일의 동기와 의미에 집중하며 광범위한 협력을 통해 목표 달성을 추구하는 문화가 바람직하다는 공감대 속에서 탄생한 것이 바로 OKR(Objective and Key Result, 목표와 핵심 결과)라고 할 수 있다.

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OKR는 무엇으로 이뤄지는가

OKR는 목표를 세우고 목표를 이뤄가는 총체적인 시스템으로 목표를 뜻하는 ‘Objective’와 핵심 결과를 뜻하는 ‘Key Result’로 구성된다. 여기서 목표는 ‘어떤 방향으로 갈 것인가’를 의미하고 핵심 결과는 ‘목표를 향해 가고 있다는 것을 어떻게 알 수 있는가’를 판단하는 지표다. 구글 창업 초기 OKR를 구글에 소개하고 실행을 이끈 전설적인 벤처캐피털리스트, 존 도어 클레이너 퍼킨스(Kleiner Perkins) 회장은 OKR를 “조직 전체가 동일한 사안에 관심을 집중하도록 만들어주는 체계적인 업무 방식”이라고 정의했다. 여기에는 아주 당연한 듯 보이지만 기업들이 자주 잊는 중요한 전제가 있다. 기업은 목표를 이루기 위한 집단이라는 것이다. 사실 기업에 있어 직원 개인의 성과 자체는 상대적으로 중요하지 않다. 그보다는 오히려 전체로서 조직의 목표를 이루는 것이 훨씬 중요하다. 그 때문에 훌륭한 소수의 개인에게 의존하는 것이 아니라 전체로서 목표를 이뤄내는 조직문화를 만들어야 한다.

1. OKR에서 목표(Objective)의 의미

OKR는 미국 포천 500대 기업의 30%가량이 도입한 성과 관리 체계로 국내에도 OKR를 도입한 기업이 많고 OKR를 정식으로 도입하지 않은 기업 중에도 은연중에 OKR 시스템을 사용하고 있는 경우도 있다. 이런 OKR의 첫 시작점은 원대한 비전을 세우는 것이다. 다시 말해 조직의 존재 이유이자 미션을 세우는 것이 출발점이다. 일례로 구글의 미션은 ‘세상의 정보를 체계화해 보편적으로 접근하고 사용할 수 있게 만든다’이다. 구글의 OKR는 이 미션을 달성하고자 하는 방향으로 CEO부터 말단 직원까지 작성된다. 짐 콜린스는 성공적인 기업들에서 발견한 비전의 특성을 ‘BHAG(Big, Hairy, Audacious Goals)’, 즉 양적, 질적으로 크고 소름 돋을 만큼 담대한 목표라고 정리한 바 있는데 바로 이 비전이자 미션이 OKR가 이야기하는 목표다.

여기서 가장 중요한 것은 이 목표가 얼마나 의미가 있고 원대한가이다. 처음에 떠올릴 때나 다른 사람이 들으면 “그것이 가능한가”라고 생각할 정도의 원대함이 있어야 한다. 삼성전자는 세계에 이름을 날리기 전인 1990년대부터 ‘초일류’라는 비전을 내세웠다. 일류도 아닌 초일류라는 목표는 많은 사람에게 감도 잡기 어려운 원대한 것이었다. 그런가 하면 CJ는 ‘한류의 세계화’를 비전으로 내세웠다. 당시만 해도 그럴싸한 멋있는 문구 정도로 여겨졌지만 실제 한류의 세계화가 의미하는 바를 상상하기는 어려웠다. 그러나 이후 삼성전자와 CJ의 내부 단위 조직들은 이 비전을 달성하기 위해 집중했다. 그것을 이루기 위한 각 단위 조직의 목표들이 명확하게 정의됐다. 삼성전자 휴대폰사업부는 세계 시장에서 1위를 하기 위해 사장들이 목표와 함께 손바닥을 찍은 명판을 만들어 집무실에 걸었다. CJ는 비비고를 통해 한국 음식 세계화를 시도했고 서울이 아닌 홍콩에서 한류 스타들이 함께하는 대규모 콘서트를 열고 세계적인 영화제 수상을 위한 투자를 아끼지 않는 등 장기적인 관점에서 ‘한류의 세계화’를 위한 노력을 지속했다.

실제 원대한 목표는 생산성을 높이는 데 기여한다. 심리학자이자 목표 설정 이론의 개척자인 에드윈 로크 미국 메릴랜드대 심리학과 교수의 1968년 연구 이후 어려운 목표가 쉬운 목표보다 성과 개선에 더 많은 도움을 주며 구체적인 어려운 목표는 추상적인 어려운 목표보다 성과를 더 높인다는 점을 입증하는 1000건 이상의 실증 분석이 나왔다. 즉, 구체적으로 정의된 어려운 목표는 “최선을 다하자”라는 모호한 구호보다 생산성을 높인다.

이처럼 OKR는 조직 전체의 원대한 목표를 설정하는 것에서 출발한다. 이후 조직 내 사업부나 팀별로 조직 전체의 방향성에 맞는 단위조직별 목표를 설정한다. 보통은 1년 이상, 대개 2∼3년 안에 이뤄야 할 조직과 개인의 목표를 세운다. 이때 하위 목표들은 모두 최상위의 원대한 목표를 달성하기 위해 그 방향성에 맞게 설정된다.

또 한 가지 OKR 목표의 중요한 특징은 ‘투명한 공유’다. OKR에서는 누구든 조직 구성원의 목표와 일의 진척 사항을 확인할 수 있다. 쉽게 말해, OKR는 CEO에서 일반 직원에 이르기까지 모든 구성원이 목표를 투명하게 공개하고 공유하도록 한다. 그 덕분에 모든 구성원은 자신의 목표와 기업의 전략이 어떻게 연결되는지를 확인하고 상호의존성을 이해한다. 또 다른 팀과 적극적으로 협력할 수 있다. 실제 회사 전체의 목표와 핵심 결과를 명확하게 정하고 팀의 목표와 핵심 결과를 구체적으로 설정하면 모든 임직원이 어떤 과제든 전체와 부분의 관계를 명확하게 인식할 수 있다. OKR가 북극성 같은 역할을 하는 것이다. 이렇게 되면 회사 전체의 목표 달성을 위해 커뮤니케이션과 피드백이 활성화되고 자연스럽게 부서 간 협업도 적극적으로 추진된다.

2. OKR에서 핵심 결과가 갖춰야 할 조건

목표가 방향과 같은 것이라면 그곳으로 이르게 하는 이정표와 같은 것이 핵심 결과(Key Results)다. 목표를 이루기 위해서 달성해야 할 핵심 결과물을 가시적으로 보여주는 게 중요하다. 이 핵심 결과가 달성되면 목표는 이뤄지는 것이다. 핵심 결과는 달성 시한이 정해져야 한다. 마감이 가까워질수록 사람들은 폭발적인 에너지를 내고 비약적인 결과를 만들어 내곤 하기 때문이다. 따라서 각각의 핵심 결과는 월, 분기, 반기 등의 짧은 주기를 가지고 점검이 이뤄진다. 리더가 할 일은 OKR를 조정하고, 그것이 잘 이뤄지기 위한 대화를 하고, 피드백을 제공하고, 그 사람의 노력과 아이디어 등을 알아봐 주며 격려하는 것이다. OKR를 도입한 회사들은 이 OKR가 잘 설정되면 이를 조직원들과 공유한다. 조직원들의 협력을 이끌어내기 위해서다. 서로 도움을 구하고 도움을 줄 수 있는 문화를 조성해야 한다.

핵심 결과에서 중요한 것은 핵심 결과는 측정 가능성이 높아야 한다는 점이다. 그래서 대부분의 핵심 결과는 구체적인 수치가 들어가야 한다. 간혹 수치로 표현하기 어려운 핵심 결과가 있을 수 있지만 되도록 수치로 표현할 수 있는 핵심 결과를 쓰는 것이 좋다.

또한 핵심 결과는 달성이 불가능해서도 안 되지만 너무 달성이 쉬워서도 안 된다. 이상적인 수준이라는 것은 없지만 어느 정도 도전적인 수치를 설정하는 것이 조직원의 몰입이나 동기부여에 영향을 미치기 때문이다. 그래서 처음 OKR를 도입할 때는 목표 성취 수준을 70% 정도로 설정하는 것이 좋다. 또한 먼저 한 번 설정을 한 후에 달성 수준을 보면서 목표 성취 수준을 조정하는 것 역시 좋은 방법이 될 수 있다.

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OKR가 MBO와 다른 점

대부분의 국내 기업이 KPI(Key Performance Indicator)와 MBO(Management by objectives) 기반의 목표 관리 시스템을 사용한다. MBO 시스템은 매년 주요 업무 계획을 세우고, 그것을 달성하기 위해 1년에 걸쳐 실행하고, 그 결과를 평가한다는 특징이 있다. 하지만 MBO도 Objective, 즉 ‘목표’를 기반으로 한 성과 관리 방법이라는 측면에서 보면 OKR와 크게 다르지 않다. 문제는 지금까지 우리가 MBO를 평가를 위한 도구로만 활용해 오면서 MBO가 가진 본질적인 가치를 제대로 활용하지 못했다는 데 있다. MBO는 피터 드러커의 ‘목표와 자기 통제에 의한 경영(Management by objective and self-control)’에서 출발했다. 즉, 원래 MBO는 자율적으로 조직의 사명과 목표에 근거해 스스로 목표를 세우고 자기통제를 통해 조직 성과를 창출하는 것을 말한다. 하지만 현재 우리에게 익숙한 MBO는 드러커가 강조한 ‘자기통제’ 대신 ‘수직적인 통제’가 그 자리를 대체한 MBO다. 그 결과 MBO는 평가와 관리를 위한 수단으로 전락하게 됐고 톱다운식 목표 설정 역시 당연시됐다. MBO가 본래의 취지와는 다르게 조직원들의 동기부여와 혁신을 이끌어내지 못한다는 한계에 봉착하게 되면서 그 대안으로 주목받게 된 것이 OKR라고 할 수 있다.

OKR는 MBO와 비교해 크게 4가지 차이점이 있다. 첫째, 목표에 층위를 부여해 상위 목표를 달성하기 위한 구체적 계획(milestone) 혹은 지표(Metric)로서 하위 목표(Key Result)를 부여한다는 점이다. OKR는 기본적으로 목표에 층위를 두고 조직 전체의 목표와 팀 및 개인의 목표를 정렬(Align)하는 특징이 있다. 이는 일관된 방향성을 가지고 조금은 추상적인 목표와 구체적인 핵심 결과를 넘나들며 유연하게 목표를 달성하는 방법을 고민할 수 있는 여지를 제공한다. 이에 반해 MBO와 KPI는 목표 자체가 곧 숫자 지표로 구성돼 있어 그 안에는 목표 달성을 위한 유연성이 자리할 공간이 없고 또한 조직 전체의 방향성과 개인의 KPI를 정렬할 수 있는 여지도 잘 생기지 않는다.

둘째, 목표 설정을 위로부터의 명령이 아닌 그것을 수행하는 집단 혹은 개인이 주도한다는 점도 OKR의 차별화 포인트다. 구글은 이를 목표의 시장적 접근(Market Approach)이라고 부른다. 성과 관리의 본질이 구성원의 동기부여에 있다는 점에서 살펴보면 기존의 MBO는 톱다운으로 목표가 내려온다는 점에서 개인의 동기를 저해한다. 조직 구성원 누구나 회사, 팀, 동료의 OKR를 내부망을 통해 열람할 수 있고, 이렇게 열린 OKR 정보를 토대로 담당 매니저와 상의하고 동료 간 이를 상호 확인함으로써 자발적으로 조직에 맞는 목표를 설정하고 상호 연계할 수 있다는 믿음이 깔려 있는 것이 OKR의 특징이다.

또 한 가지 중요한 차이점은 OKR는 성과 평가 도구가 아니며 그래서 OKR 결과를 보상과 연결하지도 않는다는 점이다. OKR 전도사 존 도어는 “KPI가 실패해온 이유 중 하나는 그것을 ‘평가-보상’과 연결지으려 했기 때문”이라고 비판했다. 실제 KPI가 가진 최대의 단점은 목표 달성도를 기준으로 이것을 평가해 보상하려 하다 보니 조직 구성원들은 더 이상 목표를 내 업무와 몰입과 성취를 위해 목표를 상향하는 것보다 목표를 가능한 축소해서 평가에 유리한 방향으로 만들려 한다는 점이다. 이에 반해 OKR는 목표 관리의 본질에 맞게 OKR 결과를 보상과 직접 연결하지 않고 보통 팀 성과나 전사의 성과와 보상을 연계한다.

마지막으로, MBO처럼 1년 단위 평가를 하지 않고 분기나 때로는 더 짧은 주기로 OKR 사이클을 앞당겨 결과를 점검한다는 점도 차이점이다. 앞서 설명한 대로 KPI는 연 단위 점검을 원칙으로 한다. 평가 결과를 보상과 연계하려 했기 때문이다. 그러나 OKR는 점검 주기를 단축한다. OKR로 유명한 구글은 통상 분기 단위 점검을 원칙으로 세웠다. 하지만 일부 기업은 이보다 더 짧은 주기로 점검을 하기도 한다. 점검 주기 자체는 중요한 것이 아니다. 그보다 중요한 것은 OKR를 통해 달성하고자 하는 목표가 가진 고유한 상황 맥락 등을 고려해 그 목표가 회사가 처한 문제의 본질을 해결하는 데 적절한지, 아니면 다른 가설 목표를 세워 다른 시도를 해야 하는지 그 해답을 찾기 위해 지속적으로 노력을 기울이는 데 있다.

OKR 작성하는 법

그렇다면 OKR 작성법을 가상의 사례를 통해 살펴보자. 여기 연 매출 3000억 원에 직원 수 500명의 사업부 단위 조직 구조를 갖춘 중소기업이 있다. 이 회사는 2022년 들어 새롭게 OKR를 도입하려고 한다. 이 회사의 주요 비즈니스는 콘텐츠 유통 및 판매와 교육 사업이다. 이 회사의 사업부 중 경영 관련 콘텐츠를 전문으로 만드는 A 사업부가 최초 설정한 OKR는 다음과 같다.

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이처럼 OKR에 대한 이해가 충분하지 않은 상황에서 OKR를 작성하라고 하면 A 사업부가 작성한 OKR처럼 OKR를 매출액이나 비용 등의 관점에서 작성한다. 이는 기존 KPI 중심 성과 관리에 익숙한 조직원들이 과거와 비슷하게 OKR를 작성했기 때문이다.

하지만 기업 경영에 있어 중요한 것이 매출액뿐만은 아니다. 콘텐츠에 대한 고객의 만족도나 구성원들의 업무 만족도 등도 해당 기업을 평가하는 데 영향을 미치는 요소들이다. 그러나 이 회사는 지금까지 매출액을 기준으로 성과 평가를 해왔고 이에 익숙했던 직원들은 OKR 역시 매출액 중심으로 작성했다. 그래서 우리가 처음 OKR를 도입할 때 반드시 거쳐야 하는 과정 중 하나가 바로 조직의 미션을 명확하게 하는 것이다. 또한 이 미션을 바탕으로 우리가 올해에 반드시 성취해야 하는 것이 무엇인지, 우리 고객이 우리에게 바라는 가장 중요한 것이 무엇인지 등에 대해 조직 내부 구성원들 간의 충분한 커뮤니케이션이 이뤄져야 효과적인 OKR가 작성될 수 있다.

이렇게 미션이 정해지면 목표를 수립해야 한다. 목표는 조직의 미션을 방향성으로 설정하고 이를 달성하기 위해 우리가 최우선적으로 집중해야 할 것이 무엇인지 살펴보는 과정이다. 미션을 달성하기 위한 목표가 여러 개 도출될 수도 있다. 이때 중요한 것이 우선순위와 OKR 사이클이다. 지금 당장 더 중요한 것이 무엇인지를 정해 조직의 역량을 우선 목표에 집중하는 것이 OKR의 특징이다. 또한 이번 OKR 주기에 달성할 수 있는지 여부를 판단해 단기 목표와 중장기 목표로 분류하는 것 역시 목표 설정 과정에서 해야 할 일이다.

목표가 수립되고 나면 핵심 결과를 정해야 한다. 여기서 핵심 결과는 행동이 아닌 결과 중심이어야 한다. 이를 위해서는 목표를 달성하기 위해 해야 할 과제나 가설 등을 설정하고 이 과제들의 도전 수치를 정하는 것이 중요하다. 이를테면 앞에 예시로 든 경영 관련 콘텐츠를 전문 제작하는 A사업부의 경우 핵심 결과는 ‘홈페이지 방문자 수 30% 증가’ 정도가 될 수 있다. 또한 핵심 결과를 정할 때는 주요 결과별 완료 기한 혹은 마감을 정하는 것도 중요하다. 이런 과정을 거쳐 달라진 사업부 OKR의 예를 들면 다음과 같다.

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사업부의 OKR가 완성되면 사업부 OKR와 연계되는 팀 OKR 수립 과정을 거친다. 이때는 ‘상위 조직 OKR에 무엇으로, 어떻게 기여할 것인가?’ ‘우리 팀이 해결해야 할 문제는 무엇인가?’ 등이 핵심 질문이 된다. 이 질문의 답을 찾아가는 과정에서 팀 OKR가 완성된다.

OKR 작성이 어려운 이유

사실 많은 OKR 전문가가 OKR의 장점으로 심플함을 꼽는다. 실제 OKR는 목표와 핵심 결과로 나눠져 있어 간단해 보인다. 하지만 다양한 기업에서 OKR를 시도해보면 생각 외로 OKR 작성을 어려워하는 사람들이 많다. 그 이유는 여러 가지가 있지만 대표적으로 많은 기업이 기업의 미션을 제대로 가지고 있지 못하기 때문이다. 그러다 보니 해당 기업의 직원들 역시 OKR의 목표를 작성할 때 그 방향성을 어디에 맞춰야 할지 혼란스러워 한다.

또한 ‘낯섦’도 OKR 작성을 어렵게 하는 요소다. 지금까지 KPI 시스템 아래서 목표라고 하면 정량적이고 수치화된 목표를 의미했다. 그래서 갑자기 회사의 미션에 맞는 정성적인 목표를 설정하라고 하면 많은 경우 이를 어려워한다. 특히 그동안 내가 하는 일의 의미나 회사의 미션 등에 대해 크게 고민하지 않고 단기 실적 위주로 목표를 세우고 이를 달성하는 데만 몰두했던 직장인이라면 더욱 그렇다. 하지만 OKR의 핵심이 일의 의미와 목표를 스스로 설정하는 과정을 통해 내재적 동기부여를 이끌어내는 것이라는 점에서 이 과정은 시간이 걸리더라도 꼭 익숙해져야 한다.

또 한 가지 OKR 작성에서 많은 사람이 어려움을 겪는 것이 핵심 결과 작성을 위한 성과지표를 찾는 것이다. 앞서 설명한 대로 핵심 결과는 되도록 수치화를 통해 측정 가능한 것이어야 한다. 하지만 회사에서 하는 모든 업무를 수치화하기는 어려울 수 있다. 또한 OKR를 처음 도입하려고 할 때는 레퍼런스로 삼을 만한 참고 자료도 없어 답답할 때가 많다. 그런가 하면 OKR 작성 시 핵심 결과를 설정하면서 가장 많이 하는 실수는 핵심 결과와 실행 계획(Initiative)을 헷갈려 하는 것이다. OKR 작성의 핵심 원칙 중 하나가 바로 핵심 결과는 통제 가능한 활동(Output)이 아니라 통제 불가능한 성과 결과(Outcome)여야 한다는 것이다. 여기서 Output은 실행 계획이다. 하지만 우리가 설정해야 하는 것은 Output이 아니라 Outcome이다. OKR에서 실행 계획은 핵심 결과를 도출하기 위해 시도할 수 있는 가설이나 과제를 뜻한다. 위의 사례를 예로 들면 ‘고객의 콘텐츠 경험을 확대한다’는 목표를 달성하기 위한 핵심 결과로 종종 ‘네이버 포스트에 매일 1개의 콘텐츠를 올린다’라든지 ‘유튜브 동영상 콘텐츠 제작 전담 PD를 채용한다’ 등을 설정하는 경우가 있다. 언뜻 보기엔 문제가 없지만 이 핵심 결과가 제대로 실행된다고 해고 당초 목표인 고객의 콘텐츠 경험이 확대될지는 알 수 없고 검증할 수도 없다. 많은 경우 이처럼 핵심 결과를 작성하면서 실행 계획을 핵심 결과 란에 적는 실수를 한다. 이렇게 작성된 OKR의 핵심 결과는 이 핵심 결과를 달성했다고 해도 OKR가 세운 목표가 달성되지 않는 경우가 많다. 이런 과정이 반복되면 OKR는 어렵기만 하고 실제 성과도 나지 않는다며 불신하게 되고 결국 OKR를 포기하는 결과가 초래된다.

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OKR의 성공적 안착을 위한 필수 요소

정리하면 OKR는 성과 평가 툴이 아니다. 오히려 조직 전체가 동일한 사안에 관심을 집중하도록 만들어 주는 업무 방식에 가깝다. 이런 OKR를 단순히 MBO나 BSC의 업데이트 버전으로 인식하고 무조건적으로 도입해서는 기존 조직의 제도 및 시스템과 충돌이 일어나고 애초의 의도와 다른 결과를 얻을 수 있다. 그래서 OKR의 성공적인 안착을 위해서는 최소한 OKR가 스스로 뿌리내리고 성장할 수 있는 조직문화가 갖춰져야 한다. 그리고 이 조직문화를 만드는 데 필요한 3가지 요소가 ‘리더십의 OKR에 대한 이해’ ‘기존 평가 제도와의 관계 정립’ ‘커뮤니케이션’이다.

일단 OKR를 도입하는 데 있어 가장 중요한 것은 리더십 그룹의 OKR에 대한 이해다. CEO를 포함한 조직의 리더들이 OKR를 누구보다 잘 이해하고 실천할 수 있어야 하며 의도하지 않은 결과가 나오더라도 OKR 철학을 믿고 꾸준히 이를 밀고 나갈 의지가 있어야 한다. 특히 앞서 설명한 대로 OKR는 회사의 CEO부터 말단 직원까지 각자의 OKR가 투명하게 공개되고 공유된다. 그리고 CEO의 OKR는 그 아래 직원들의 목표 설정의 나침반 역할을 한다. 그 때문에 누구보다도 CEO를 포함한 리더들의 OKR에 대한 바른 이해가 필수다.

두 번째로 OKR는 성과 평가 도구가 아니기 때문에 OKR를 조직에 도입하는 데 있어 기존 평가 제도와 충돌이 일어날 여지가 있다. 이때 OKR와 기존 평가 제도를 어떻게 연계할지가 문제가 될 가능성이 높다. 이 문제에 대해 미리 고민하고 답을 찾는 것이 중요하다. 그렇지 않으면 성과 관리 및 평가 모두가 혼란에 빠질 가능성이 높다.

마지막으로 OKR의 성공을 위해서는 리더들의 커뮤니케이션 스킬이 무엇보다 중요하다. 조직의 전략과 정렬되고, 원대한 목표를 짧은 주기로 세우고, 이 목표 달성 여부를 측정할 핵심 결과를 설정하는 과정에서 많은 조직원은 혼란스러워 한다. 이럴 때 리더가 회사의 미션과 전략을 잘 이해하고 조직원들에게 자주 피드백을 주는 것이 중요하다. 그래서 OKR를 이야기할 때 자주 등장하는 용어가 CFR다. CFR는 커뮤니케이션(Communication), 피드백(Feedback), 인정(Recognition)의 약자로 OKR가 잘 작동할 수 있도록 돕는 커뮤니케이션 방법이다. OKR를 도입한 조직의 리더들은 수시로 직원들과 커뮤니케이션하며 직원들이 심리적 안전감을 바탕으로 편안하게 OKR 진행 사항과 어려움 등을 털어놓을 수 있도록 유도한다. 이후 이 대화를 바탕으로 피드백을 제공한다. 마지막으로 인정과 격려를 통해 대화를 마무리하는데 OKR는 CFR를 먹고 자란다는 말이 있을 정도로 OKR의 성공적 운영을 위해서는 CFR를 잘하는 것이 중요하다.

김현정 숭실대 중소기업대학원 겸임교수 hyun8980@gmail.com
김현정 교수는 미국 컬럼비아대에서 조직과 리더십 전공으로 박사 학위를, 미네소타대에서 상담심리학 전공으로 석사 학위를 받았다. 숭실대 경영학부 조교수, INSEAD Global Leadership Center 방문연구원, 삼성전자 리더십 개발센터 등에서 근무했다. 심리학과 경영학, 성인교육학을 기반으로 한 효과적 리더십을 연구하면서 리더십 개발을 위한 상담 및 코칭을 하고 있다. 비즈니스 코칭/컨설팅 그룹인 Executive Coach Society 대표와 숭실대 중소기업대학원 겸임교수를 맡고 있다.

장재웅 기자 jwoong04@donga.com

DBR mini box
지평주조의 OKR 도입 사례와 인사총무팀의 OKR 예시

지난 10년간 매출 150배 성장을 만들어온 전통주 제조 업체 지평주조는 제2의 도약을 모색하는 과정에서 OKR 시스템 도입을 결정했다. 지평주조는 기존 성과 관리에 활용하던 KPI 중심의 MBO를 과감히 접고 조직 전체, 단위 조직, 그리고 개인이 각각의 OKR를 만들고 그것을 실행하는 데 집중하고 있다. 지평주조는 회사의 미션을 ‘한국 술 하면 가장 먼저 떠오르는 브랜드가 되자’로 정했다. 이는 단순히 동종 생산 업체 중 1등이 아니라 더 큰 시장에서 한국 술 문화를 선도하고 세계에 퍼뜨리는 회사가 되겠다는 것을 뜻한다. 또한 각 단위 부서와 조직원들은 이 목표에 맞춰 각자의 세부 목표를 세웠다.

특히 지평주조 안에서도 OKR 도입으로 가장 큰 변화를 맞이한 조직은 인사총무팀이다. 과거 KPI 기반 평가 보상 시스템을 대체할 새로운 평가 보상 시스템을 개발해야 하고 OKR의 조직 내 안착에도 신경 써야 하기 때문이다. CEO와의 긴 논의 끝에 인사총무 팀장은 팀의 목표를 ‘중견 기업 기준 조직 체계 구축’으로 설정했다. 한국 술 중 최고의 인지도를 가진 조직이 되기 위해서는 중견 기업으로 성장해야 할 필요성이 있었고 또한 현재의 성장세를 감당할 수 있는 조직 체계를 구축하는 것이 목표로 설정이 된 것이다.

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인사총무팀 OKR 예시

목표
중견 기업 기준 조직 체계 구축

핵심 결과
1. 2022년 1분기 내에 전사 OKR를 시행한다.
2. 2022년 1분기 내에 절대평가 기반 역량 평가를 설계하고 시행한다.
3. 2022년 1월까지 인재상 반영한 공개 채용을 마무리하고 1분기 내에 공채 인원 이탈률을 10% 이내로 관리한다.

팀장 이하 담당자들은 각자 교육과 문화에 관한 목표를 세웠다. 현재 인사팀의 가장 큰 목표는 ‘OKR의 성공적 안착과 그를 뒷받침하는 교육과 문화 설정과 점검’으로 설정됐다. 기존에는 각자의 업무 영역에서 돌아가던 업무들이 하나의 주제와 목표로 정렬돼 한 방향으로 흐르는 것을 읽을 수 있다. 핵심 결과들은 달성 여부를 판단할 수 있는 문장들로 정의가 됐다. 교육과 조직문화를 최적화해 OKR를 기반으로 중견 기업 수준의 인사 시스템을 만들기 위한 도전이다. 팀원 2의 경우는 인사총무 업무를 하면서 개인적으로 조직원들에게 인사와 관련된 민원에 대한 도움을 주는 시스템에 관심을 가지게 됐다. 인사와 관한 사내 규율, 또한 수많은 인사 관련 법 제도와 처벌 등에 관한 정보 부재는 조직의 심리적 안전감을 저해한다고 판단했다. 이에 업무 전산화 관련 업무를 정의하고 추진하고자 하는 핵심 결과를 포함했다. 이에 관련 법과 사례 등에 손쉽게 접근할 수 있는 데이터베이스를 구축하고자 한다. 추후 더욱 심도 있는 정보 제공을 위해 노무사 자격증에 도전할 목표를 세웠다. 조직의 목표와 더불어 그와 정렬이 되는 개인적인 도전적 목표를 큰 그림 속에서 구상하고 이를 이뤄나가고 있다.

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팀원 1 목표
중견 기업 수준의 교육 체계 운영

핵심 결과
1. 2022년 1월까지 전사 핵심 역량 교육 수요를 파악하고 1분기 교육에 반영한다.
2. 2021년 12월까지 CFR(1대1 대화)를 설계하고 2022년 1분기 내 전사 OKR에 적용한다.
3. 2022년 1월 내에 온보딩 프로그램을 기획하고 공개 채용 신규 입사자 전원에게 적용한다.

팀원 2 목표
심리적 안전감이 높은 도전적 조직문화 조성

핵심 결과
1. 지평 조직문화를 공유하는 활동을 2022년 1분기 내 12회 진행한다.
2. 2022년 1월 내에 지평조직문화 진단 지표를 개발하고 분기별로 진단한다.
3. 업무전산화(DT) 관련 활동을 정의하고 2022년 1분기 내 3회 완료한다.

한편, 목표와 핵심 결과를 만드는 데 있어서 가장 큰 도전은 원대한 목표를 세우는 것에 대한 심리적 허들을 넘는 것이었다. “이것이 달성 가능할 것인가?”를 끊임없이 물으며 소극적인 목표를 세우고 KPI 시스템 아래에서 성공 확률을 높이는 것에 익숙한 조직원들에게 중요하면서도 큰 목표를 설정하도록 하는 것은 어려운 일이었다. 그럴 때는 각자 개인이 가진 조심스럽지만 인간으로서 이루고 싶은 것들이 무엇인지를 생각하도록 했다. 모든 인간은 기회가 된다면 되고 싶은 존재, 하고 싶은 일에 대한 갈망을 가지고 있다. 이것을 먼저 들여다보는 과정이 필요하다.

또한 성공 확률을 전체 핵심 결과의 60%로 상정해 지금 당장, 혹은 올해나 가까운 미래에 이루지 못할 수도 있지만 지속적으로 매진해야 할 일들을 목표나 핵심 결과에 포함할 것을 강조했다.

특히 OKR 작성에 있어서 끊임없이 “이것이 한국 주류 회사 가운데 중에서 ‘넘버원’이 되는 데 필요한 것인가?”라는 질문을 던지도록 했다. 그중 “그렇다”라는 확신이 생기는 것들을 최종 핵심 결과에 올렸다. 할 수 있는지 여부보다 더 중요한 것은 이것이 우리 목표 달성에 중요한 일인가를 묻는 것이다. 그러는 동안 우리가 성과나 우리 회사의 성장에 반드시 필요한 것은 아니지만 어쩔 수 없이 업계의 관행이나 트렌드에 따라온 많은 활동을 제거할 수 있었다.

지평주조 사례에서 가장 중요한 것은 CEO가 OKR의 철학에 깊이 동의하고 기존 상대평가에 따른 보상을 제거했다는 점이다. 이것이 OKR의 철학과 전제에 가장 가깝게 다가가는 시도이다.
동아비즈니스리뷰 347호 New Look at Gen X 2022년 06월 Issue 2 목차보기