Top
검색버튼 메뉴버튼

MIT Sloan Management Review

IT 인재에게 꼭 필요한 4가지 역량

아이셰 카라에블리(Ayse Karaevli),세르덴 오즈칸(Serden O..zcan) | 337호 (2022년 01월 Issue 2)
Article at a Glance

디지털 비즈니스 환경에서 IT 직원들이 현재와 미래의 사업 니즈에 부응하기 위해서는 다음의 4가지 역량을 갖추고 있어야 한다. 단순히 기술적으로 숙련돼 있는 것뿐만 아니라 대인 관계 기술을 연마하고 학습에 대해 지속적인 의지를 갖는 것도 중요한 자질이다.

1. 복잡한 역할을 관리할 줄 알아야 한다.
2. 연결하고, 협업하고, 지식을 빠르게 통합하라.
3. 상충되는 요구를 수용하고 관리하라.
4. 지속적인 학습과 적응 능력을 마스터하라.



편집자주
이 글은 MIT 슬론매니지먼트리뷰(SMR) 2020년 겨울 호에 실린 ‘The Four Competencies Every IT Workforce Needs’를 번역한 것입니다.

디지털 혁명은 IT 부서의 빠른 변신을 요구하고 있다. 이와 함께 IT 부서가 단순히 조직 인프라를 관리하고 기본 서비스를 제공하는 것 이상의 역할을 담당하도록 압박하고 있다. 오늘날 IT 조직은 비즈니스 리더들이 디지털 전략을 실행하고 새로운 기술을 통해 사업 기회와 파괴적 아이디어들을 창출할 수 있도록 돕는 전략적 파트너가 돼야 한다. 하지만 이렇게 막중한 역할을 맡고 있음에도 불구하고 대부분의 IT 조직은 새로운 요구를 받아들일 준비가 전혀 안 돼 있다. 최근 발표한 세계경제포럼 보고서도 디지털 혁신을 늦추는 주된 요인으로 부족한 IT와 교육을 지목한 바 있다. 1 이들 IT 인력에게 부족한 것은 단순히 특정 전문 기술이 아니라 기술 기반 비즈니스에서 새로운 기회를 만들어 내고 문제를 해결하는 능력이다.

많은 기업이 그동안 새로운 직무와 역할을 위해 직원들을 준비시키는 과정인 ‘재교육’에 실패해 왔다. 이는 직원들이 부족한 자질을 메우기 위해 구체적으로 어떤 역량을 육성해줘야 할지 몰랐기 때문이다. 2

필자들은 디지털 시대의 IT 전문가들에게 어떤 역량이 반드시 필요한지 파악하기 위해 다양한 산업에 종사하는 고위 기술직 관리자들을 인터뷰하고 유럽계 글로벌 통신회사 한 곳의 사례를 연구했다. (DBR mini box I ‘연구 내용’ 참고.) 그 결과 디지털 비즈니스 환경에서 IT 직원들이 현재와 미래의 사업 니즈에 부응하기 위해서는 4가지 역량을 갖추고 있어야 한다는 것을 발견했다. 단순히 기술적으로 숙련돼 있는 것뿐만 아니라 대인 관계 기술을 연마하고 지속적인 학습에 대한 의지를 가지는 것도 중요한 자질이다.

DBR mini box
연구 내용

필자들은 데이터 수집을 위해 인터뷰와 설문 조사라는 두 단계 기법을 이용했다.

● 1단계에는 2019년 독일 뒤셀도르프에서 열린 유럽 CIO 리더십 프로그램에 참여했거나 실리콘밸리에서 일하는 50명의 고위 기술직 관리자와 대화를 나눴다. 그 내용과 문헌 자료를 바탕으로 IT 인력의 4가지 핵심 역량을 파악하고 추가 조사에 나섰다.

● 2단계에는 글로벌 통신회사 한 곳을 연구했다. 필자들은 IT 직원들의 재교육 프로그램을 직접 관리하는 IT와 HR 부문의 임원 3명과 인터뷰를 진행했다.

● 그런 다음 해당 통신회사의 IT 직원들에게 세부 설문지를 보냈고 309명으로부터 답변을 받았다. 설문 결과는 앞서 도출한 각 역량의 행동적 측면들을 한층 더 정교화해 관찰 가능하고 실행 가능한 기량으로 만드는 데 도움을 줬다.


102


1 복잡한 역할을 관리할 줄 알아야 한다. 점점 IT 부서는 사업 파트너이자 전략적 성공의 핵심 주체로 인식되고 있다. 그런 만큼 이제 IT 인력은 가치 창출에 있어 더 직접적인 역할을 담당할 수 있어야 한다. 가령 고객 경험에 영향을 미치는 의사결정에도 참여할 줄 알아야 한다. 과거와 달리 오늘날 회사가 경쟁사와 차별되는 디지털 제품 및 서비스를 만들어내려면 이전보다 많은 소프트웨어 개발자를 사내에 확보해 놓아야 한다. 아웃소싱 작업을 조율하는 일처럼 과거에 요구되던 역량은 덜 중요해지는 반면 창의적인 엔지니어, 소프트웨어 개발자, 고급 데이터 분석가의 수요는 더 커지고 있다는 의미다.

IT 직원의 역할 또한 점점 복잡해지고 있다. 요즘에는 자신과 전문 분야가 다른 동료들과 잘 협력할 수 있는 IT 직원을 찾는 기업들이 많아졌다. 본 연구만 보더라도 기업들은 갈수록 아주 다양한 직무 경험을 가진 직원들로 한 팀을 짜서 조직에 배치하고 있다. 이 중에는 ‘T자형’ 능력을 갖춘 팀원들도 있다. 이들은 한 분야에 전문 지식을 가지고 있으면서도 다른 분야의 전문가들과 충분히 협업할 수 있는 부가적인 지식까지 갖췄다. 이런 팀원들은 복잡하고 적응력이 필요한 IT 직무들도 한꺼번에 수행할 수 있다.

예를 들어, 애자일 소프트웨어 개발을 위한 방법론인 스크럼(scrum)을 제대로 실행하려면 팀 안에 소프트웨어 개발에 필요한 모든 태스크, 즉 비즈니스 분석부터 아키텍처, 설계, 개발, 테스트, 배포와 운영까지 각 태스크를 수행할 수 있는 개발팀원들이 있어야 한다. 예전에는 이런 태스크들이 보통 서로 다른 부서에 속한 직원이나 그룹에 할당됐다. 그런데 최근에는 이런 소프트웨어 개발팀에서도 T자형 팀원의 활용도가 높아지고 있다. 이는 개인이 보유한 기술의 깊이와 폭이 모두 확장되고 있음을 뜻한다. 이제는 기업들이 각 팀원에게 코딩이나 소프트웨어 개발 등 한 도메인이나 태스크를 처리하는 전문가 역할 이상을 기대한다. 소프트웨어 작동 및 유지 보수 등을 담당하는 다른 도메인이나 태스크 전문가들과 함께 일하면서 보조적 기술까지 개발해주기를 기대하는 것이다.

필자들이 연구한 통신회사에서는 직원들이 한 제품을 처음부터 끝까지, 엔드 투 엔드 방식으로 책임지는 팀에서 일하고 있었다. 자연히 직무 역할은 더 복잡해졌지만 직원들은 그로 인한 고충보다 혜택이 더 많다고 인식하고 있었다. IT 직원들은 자신이 개발한 제품 및 서비스에 대한 피드백을 고객으로부터 직접 받으면서 그들이 무엇을 원하는지 더 잘 이해할 수 있었다. 그뿐만 아니라 자신의 일이 회사의 성공에 큰 영향을 미치는 중요한 일이라고 인식하게 되자 의사결정 능력에 대해서도 더 자신감을 갖게 됐다.

실제로 설문 조사 결과, 대개 IT 직원들은 자신의 행동과 책임이 사업 성과에 미치는 직접적인 영향을 눈으로 확인할 수 있을 때 복잡해진 직무 역할을 더 편안한 마음으로 받아들이고 관리하는 것으로 나타났다. 설문 응답자 중 자신의 행동과 책임이 사업 성과와 직결된다는 것을 눈으로 확인한 이들은 그런 연관성을 확인하지 못한 동료들보다 복잡한 역할을 더 잘 관리할 수 있다고 인식했다.

리더들은 이렇게 변화하는 IT 역할과 업무 방식이 IT 직원들이 가진 역량의 가치를 높이고 그들의 경력을 강화하는 것은 물론이고 회사를 위한 가치 창출의 기회를 부여한다는 점을 분명히 주지시켜야 한다.

2 연결하고, 협업하고, 지식을 빠르게 통합하라. 기업이 디지털 혁신을 하려면 IT 인프라는 더 개방적이고 유연해야 한다. 그래야 직원들이 다양한 영역에서 등장하는 새로운 기회를 탐색하고 활용해 빠르게 시장에 내놓고 가치를 창출할 수 있기 때문이다.

이렇게 새로운 툴, 기술, 엔지니어링 접근법, 기업가적 통찰력을 활용해야 하는 상황이 발생함에 따라 다양한 분야의 전문가들과 연계하고 협력할 수 있는 IT 인력의 가치는 더 높아졌다. 필자들의 연구에서 기술직 리더들은 직원들이 새로운 지식과 문제 해결 전략을 현업에 신속하게 활용해야 한다고 강조했다.

이런 트렌드는 기업이 IT 조직을 만드는 방식에도 영향을 미친다. 본 연구 결과에 따르면 디지털 파괴의 영향을 많이 받은 기업들은 갈수록 기존의 위계적 조직 관리 모델을 애자일 협업 모델로 교체하고 있었고, 이를 통해 각 팀이 직접 의사결정을 내릴 수 있도록 권한을 부여했다. 연구에 참여한 기술직 리더들은 자체 결정권을 받은 팀이 위계적 조직에 속한 팀보다 일반적으로 더 빨리 솔루션을 개발하고, 테스트하고, 출시했다고 밝혔다.

통신 회사의 IT 부문 전무는 이렇게 말했다. “우리 회사는 의사결정의 계층을 줄여서 속도를 높이고 결정된 사항들을 취합해 바로 실행에 옮깁니다. 이렇게 큰 성과를 내는(high-performance) 팀의 장점은 팀원들의 역량에 대한 리더의 믿음을 통해 발휘됩니다.”

포르셰의 최고정보책임자(CIO)인 마티아 울브리치는 의사결정권을 전문가, 즉 IT 담당자들에게 넘기면 여러 수준에서 자율권이 생길 수 있다고 말한다. “자신이 개발한 것에 대해 전적인 책임을 지는 사람들이 더 좋은 제품을 개발하고, 더 철저하게 고민해 더 창의적인 개념과 솔루션을 도출하는 경향이 있습니다. 관리자와 개발자의 관계도 ‘이렇게 하세요’에서 ‘어떻게 도와줄까요?’ 방식으로 바뀌고 있는데 그래야 신뢰가 두터워지고 일의 퀄러티도 향상됩니다. 신뢰는 이런 식으로 시간과 비용을 절감해주는 가장 큰 요인이자 좋은 관계를 구축하는 데 가장 중요한 전제 조건이 됩니다.”

설문 조사 내용을 보면 IT 직원들은 상사가 좀 더 전략적인 의사결정권을 그들에게 위임하고 고객사 방문용 예산 등 업무 수행에 필요한 자원을 부여할 때 부서의 경계를 뛰어넘어 업무를 처리할 수 있다고 느낀다. 또 회사가 직무 체험 등의 방식으로 다른 부서나 다른 팀 파트너나 멘토를 IT 직원에게 배정하거나 다른 사업부나 직무 담당 관리자가 조직과 팀의 경계를 뛰어넘어 롤모델 역할을 할 때 더 큰 도움이 된다고 말했다.

3 상충되는 요구를 수용하고 관리하라. 디지털 시대의 IT 조직은 상충되는 요구를 관리할 줄 알아야 한다. 먼저 IT 조직은 인프라 관리, 고품질 서비스 제공, 보안 관리 등 기존에 담당했던 역할에서 탁월한 능력을 발휘하는 것은 물론, 이 모든 역할을 더 낮은 비용으로 기존보다 더 잘 해내야 한다. 동시에 IT 조직은 단순히 사업을 굴러가게 하는 데서 나아가 회사가 신기술을 바탕으로 새로운 기회를 감지하고 포착할 수 있게 지원해야 한다. 이를 위해서는 요구에 수동적으로 대처하는 조직에서 능동적으로 행동하는 조직으로 바뀌어야 한다.

IT 조직이 이런 식으로 변모하기 위해서는 양면적인 대응 능력이 필요하다. 즉 운영 효율성과 우수성을 높이기 위해 기존 IT 역량을 활용하는 한편 혁신을 지원하고 차별화된 고객 가치를 창출하기 위해 새로운 IT 역량을 파악해야 한다.

필자들의 연구 내용을 보면 개인적 차원에서 이런 양면성을 육성하는 기업들이 있다. 위에서 설명한 두 가지 모드로 일하는 직원들은 제품 출시 사이클이나 스프린트 3 를 시작할 때 필요한 기능들에 대한 계획을 수립하고 우선순위를 정하면서 목표도 함께 설정한다. 이들은 기존 IT 업무 구조와 새로운 구조 사이에서 일어날 수 있는 갈등 요인을 예산, 우선순위, 책임 측면에서 분석하고 파악한다. 이를 성공적으로 수행하려면 IT 담당자들은 양쪽 업무 모드에 능숙해야 한다.

양면적인 직원들은 기존 IT 역량과 디지털 시대에 필요한 새로운 역량 사이에서 발생하는 긴장을 다스릴 줄 안다. 이렇게 기존 업무 방식을 유지하는 이들은 혁신을 이해하는 동시에 혁신 모드로 일하는 이들이 도출한 새로운 솔루션을 구현하는 역할을 한다. 이들은 이렇게 상충되는 상황을 위협으로 보지 않고 가치 창출의 토대가 되는 창조적 갈등의 원천으로 여긴다. 이런 양면성을 키우려면 IT 직원들은 동시에 진행되는 이중 과제, 그리고 상충되는 시간 개념을 가지고 살아가는 법을 배워야 한다.

설문 결과를 보면 IT 직원들이 양면성을 키우기 위해서는 개개인이 새로운 접근법을 탐색하고, 위험을 감수하도록 독려해야 한다. 또한 실패에 잘 대처했을 때 관리자는 이런 대처를 긍정적으로 인정해 줘야 한다. 실패에 대한 두려움을 심어주지 않고 위험을 감수할 수 있도록 격려하는 관리자와 함께 일하는 IT 직원들의 경우 실험과 탐색의 기회를 거의 주지 않는 관리자와 일하는 또래 직원들보다 새롭고 혁신적인 활동에서 평균적으로 30% 더 높은 점수를 받았다. 다수의 기술직 고위 관리자에 따르면 자신이 직접 겪은 실패담을 팀원들과 공유하는 실험적 문화를 육성하는 것도 도움이 됐다고 한다.

기업은 또한 새로운 아이디어와 솔루션을 실험하고 시도하는 개발 플랫폼을 마련함으로써 혁신적인 사고방식을 함양할 수 있다. 필자들이 연구한 통신회사는 기존 생산 체인과 별개로 운영되는 개발 샌드박스를 활용했다. 그 결과 직원들은 이곳에서 새로운 제품과 서비스에 대한 아이디어와 솔루션을 탐색할 수 있었다.

이 기업은 해커톤, 즉 IT 직원들이 며칠간 한데 모여 정해진 시간 안에 제시된 사업이나 디자인에 대한 아이디어를 개발하는 행사나 혁신 스프린트 같은 행사를 마련했으며 이 자리에서 IT 직원들이 일상적인 업무 루틴에서 벗어나 새로운 것을 창조할 수 있도록 했다. 이처럼 기업이 지원하는 활동은 창의성과 협업 정신을 동시에 높여준다.

104


4 지속적인 학습과 적응 능력을 마스터하라. 디지털 시대는 사업과 기술의 변화 속도를 모두 앞당겼다. 더욱이 아주 가까운 미래일지라도 구체적으로 어떤 기술이 필요한지 예측하기가 더 어려워졌다. 그렇기 때문에 직무 안팎에서 지속적인 교육이 필요하다. 이런 교육은 IT 담당자와 회사에 모두 매우 중요하다.

본 연구 결과 직원들이 현재 직무에서 더 좋은 성과를 내고 미래에 담당할 직무에 더 잘 대비하려면 그들의 개인적 경험과 다른 사람들의 경험을 바탕으로 지속적으로 학습해야 한다는 것을 IT 직원과 고용주 모두 알고 있었다. 이를 위해 회사는 IT 인력에게 학습 기회를 제공해야 한다. 또한 직원들은 학습한 내용을 흡수하고, 새로운 기술을 습득하고, 피드백을 바탕으로 통찰력을 얻으려는 의지가 있어야 한다.

일상적인 업무 프로세스를 설계할 때 학습 기회를 포함시켜서 개인의 지속적 성장을 촉진하는 기업도 있다. 가령 스크럼 방식으로 일하는 일부 팀은 스크럼 방법론에 포함된 ‘시험과 적용(inspect and adapt)’ 원칙을 채택하고 정해진 피드백 루프 안에서 그들의 경험과 실수를 바탕으로 학습한다. 이는 작업에 대한 피드백뿐 아니라 개별 팀원의 기술, 행동, 수행 능력에 대한 피드백도 포함된다. 스크럼 팀은 이 모든 단계에서 제품 및 프로세스에 변화를 주고 개선함으로써 사업적 문제를 가장 효과적으로 해결할 수 있는 더 높은 단계의 비즈니스 목표와 활동에 집중해야 한다.

본 연구 결과 IT 직원이 개인의 학습과 진행 상황을 스스로 관리할 만한 여유가 있을 때 학습 기회는 더 효과를 발휘했다. 설문 조사 결과만 봐도 관리자가 적극적으로 코칭과 피드백을 줘서 팀원들의 발전을 독려하고, 기능적인 문제나 방법론에 관한 어려움을 해결하도록 돕고, 논쟁과 토론을 터놓고 할 수 있는 커뮤니케이션 플랫폼(온라인, 오프라인 상관없이)을 지원했을 때 직원들이 더 큰 의욕과 힘을 얻는다는 것을 알 수 있었다.

반면에 관리자가 목표 설정 과정에 팀원들을 참여시키지 않은 채 학습 목표와 우선순위를 일방적으로 정하면 직원들의 의욕이 크게 떨어졌다. 자신의 학습 목표를 정하는 데 더 큰 목소리를 내는 사람들이 탐구 활동에도 더 강한 의욕을 보였다는 의미다. 나아가 조사 응답자 대부분이 보너스 같은 금전적 혜택은 자기 계발 목표를 달성하는 데 그다지 효과적인 동기 부여가 되지 않는다고 답했다.

IT 임원들은 이런 결과가 일리가 있다고 동의했다. 포르셰의 CIO인 울브리치는 이렇게 말한다. “직원들이 본인에게 맞는 학습 경험을 스스로 추구할 수 있으면 저절로 동기 부여가 된다. 특히 조직에 새로운 관점과 창의력을 선사해줄 젊은 인재들에게 경직된 조직문화는 그들의 능력을 제한한다는 인식을 심어주고 의욕을 꺾는다. 반대로 지시가 아닌 위임을 통해 조직을 이끄는 관리자는 학습과 역량 개발에 필요한 긍정적인 문화를 육성하는 롤모델이 될 수 있다.”

기술적 역량을 뛰어넘는 경력 개발

지금까지 설명한 4가지 행동 역량은 IT 직원들이 디지털 비즈니스의 새로운 도전에 적응해 나가면서 새롭게 부여되고 정의되는 역할을 잘 수행하기 위해 배워야만 하는, 또 얼마든지 배울 수 있는 자질이다. IT 담당자들은 이런 역량을 바탕으로 특정 작업을 수행하는 데 필요한 기술을 계속해서 업데이트할 수 있다. 이와 동시에 IT라는 역동적인 분야에서 롱런하기 위해 필요한 대인 관계 기술과 평생 학습 습관도 쌓을 수 있다.

기업의 리더들은 고용, 교육, 개발, 프로모션 할 것 없이 전 영역에 걸쳐 이 4가지 행동 역량을 우선순위로 놓는 새로운 인재 개발 전략을 세워야 한다. 그래야만 회사의 IT 인력을 미래의 디지털 환경도 거뜬히 헤쳐 나갈 전문가로 육성할 수 있다. 디지털 시대에는 전문 기술을 갖추는 것만으론 충분치 않다는 사실을 명심하자.


아이셰 카라에블리(Ayse Karaevli)는 독일 발렌다르에 있는 WHU-오토 벨샤임(WHU-Otto Belsheim) 경영대학원 교수이자 기업 경영과 변화 분야의 권위자다. 세르덴 오즈칸(Serden O..zcan)은 동 대학원의 교수이자 혁신과 기업 트랜스포메이션 분야의 오토 벨샤임 기금 후원 담당 교수다. 안자 윈터마이어(Anja Wintermeyer)는 동 대학원의 박사 과정 학생이다. 이 글에 의견이 있는 분은 http://sloanreview.mit.edu/x/62208에 접속해 남겨 주시기 바란다.

번역 |김성아 dazzlingkim@gmail.com
관련기사