선순환 효과 큰 다면플랫폼의 생존전략

편집자주

이 글은 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR)> 2014년 겨울 호에 실린 하버드 경영대학원 전략 그룹 부교수 안드레이 하지우(Andrei Hagiu)의 글 ‘Strategic Decisions for Multisided Platforms’를 번역한 것입니다.

다면 플랫폼(MSP·multisided platform)이란 2개 이상의 고객 집단 혹은 참가자 집단 간의 직접적인 상호작용을 장려해 가치를 창출하는 기술이나 제품, 서비스를 일컫는다. 대표적인 다면 플랫폼과 다면 플랫폼이 이어주는 참가자를 소개하면 다음과 같다.1 1부드로와 라카니(Boudreau and Lakhani, 2009년)는 다면 플랫폼이 양면 플랫폼을 단순하게 일반화한 것이라고 정의했다. 이들의 정의에 의하면 다면 플랫폼은 2개, 혹은 그 이상의 면으로 이뤄져 있다. 부드로와 라카니가 언급한 ‘통합자 플랫폼(integrator platform)’과 ‘제품 플랫폼(product platform)’은 다면 플랫폼이 아니다. 통합자 플랫폼은 직접적인 상호작용을 지원하지 않는다. 대신, 통합자 플랫폼은 제품을 고객에게 판매하기 전에 ‘외부 혁신가(공급자)’로부터 제품에 대한 모든 통제 권한과 소유권을 넘겨받는다. 따라서 이들은 하지우와 라이트(Hagiu and Wright, 2013년)가 정의하는 재판매업자와 같다. 고어텍스(Gore-Tex)를 비롯한 제품 플랫폼은 고객과 어떤 관계도 갖고 있지 않다. 오직 외부 혁신가들만이 이런 플랫폼과 제휴한다.



가우어와 쿠수마노(Gawer and Cusumano, 2008년)가 연구한 ‘산업 플랫폼(industry platform)’ 중 일부는 다면 플랫폼에 포함된다. 하지만 모든 산업 플랫폼이 다면 플랫폼에 포함되는 것은 아니다. 윈도와 플레이스테이션3를 비롯한 다수의 산업 플랫폼이 다면 플랫폼에 포함된다. 사용자와 게임, 혹은 사용자와 게임 개발자 간의 직접적인 상호작용을 지원하기 때문이다. 특히 직접적인 상호작용이 전제돼야 한다는 필자의 요구사항은 산업 플랫폼이 제3자가 플랫폼에서 하는 행위나 구축하는 대상을 전적으로 통제하지 않는다는 개념과 일맥상통한다. 반면 일부 산업 플랫폼은 다면 플랫폼이 아니다. 오히려 부드로와 라카니(2009년)가 정의한 제품 플랫폼과 같다고 볼 수 있다. 아마존(Amazon) 킨들(Kindle)을 비롯한 각종 전자책 리더기의 핵심 부품인 E잉크(E Ink)의 전자 잉크 기술이 이런 경우다. E잉크는 아마존과 다른 기업들에 부품을 공급하는 역할을 할 뿐이다. 하지만 킨들은 다면 플랫폼이라는 사실을 기억해 둬야 한다. 킨들은 사용자들이 독립 발행업자가 제공하는 전자책을 구입하고 읽을 수 있도록 지원한다. 양측(사용자와 발행업자) 모두 E잉크가 아니라 아마존 킨들과 제휴한다. 기존 플랫폼을 몰아내기 위한 원칙은 E잉크를 비롯한 비다면 (non-MSP)제품 플랫폼과 다면 플랫폼에 모두 적용된다. 참고. K.J. Boudreau and K.R. Lakhani, “How to Manage Outside Innovation,” MIT Sloan Management Review 50, no. 4 (summer 2009): 68-76; A. Hagiu and J. Wright, “Do You Really Want to Be an eBay?” Harvard Business Review 91, no. 3 (March 2013): 102-108; A. Gawer and M.A. Cusumano, “How Companies Become Platform Leaders,” MIT Sloan Management Review 49, no. 2 (winter 2008): 28-35; and F.F. Suarez and J. Kirtley, “Dethroning an Existing Platform,” MIT Sloan Management Review 53, no. 4 (summer 2012): 35-40. 닫기

- 알리바바닷컴(Alibaba.com), 이베이(eBay), 타오바오(Taobao), 라쿠텐(Rakuten): 구매자와 판매자

- 에어비앤비(Airbnb): 집주인과 세입자

- 우버(Uber): 전문적인 운전자와 승객을 이어주는 앱

- 페이스북(Facebook): 사용자와 광고주, 제3자 게임/콘텐츠 개발자, 제3자 연계 사이트

- 애플(Apple) iOS: 앱 개발자와 사용자

- 구글(Google) 안드로이드(Android) 운영 체제: 휴대전화 제조업체와 앱 개발자, 사용자

- 소니(Sony) 플레이스테이션(PlayStation)과 마이크로소프트(Microsoft) 엑스박스(Xbox) 게임기: 게임 개발자와 사용자

- 아메리칸 익스프레스(American Express), 페이팔(PayPal), 스퀘어(Square): 상인과 소비자

- 쇼핑몰: 소매 매장과 소비자

- 판당고(Fandango): 극장과 소비자

- 티켓마스터(Ticketmaster): 행사가 열리는 장소와 소비자

위 사례에서 확인할 수 있듯이 지난 10년 동안 가장 빠른 속도로 성장해 왔으며 현재 최대 규모를 자랑하는 몇몇 기업 역시 다면 플랫폼에 포함된다. 이유가 무엇일까? 성공적인 다면 플랫폼이 참가자가 지불하는 검색 비용이나 거래 비용(혹은 둘 다)을 줄여 엄청난 가치를 창출하기 때문이다. 이런 과정을 통해 다면 플랫폼이 산업 내에서 확고한 입지를 다지는 경우가 많다. 그 외 중요한 산업 참가자 대다수는 중요한 방식으로 다면 플랫폼을 중심으로 돌아가며 다면 플랫폼에 의지한다. (그림 1)

이 글을 통해 다면 플랫폼을 다른 유형의 비즈니스와 구분 짓는 4개의 핵심적인 전략 결정에 대해 분석해 보고자 한다. 또한 이 같은 결정에 따른 트레이드 오프가 무엇인지에 대해서도 짚어볼 예정이다. 다면 플랫폼 기업가와 투자자라면 누구나 이런 요소들을 세심하게 고려할 필요가 있다. (‘연구 내용’ 참조.)

다면 플랫폼을 운영할 때 직면하는 중요한 도전과제는 다음과 같다.

- 플랫폼에 참여하는 참가자 집단의 수(number of sides)

- 설계

- 가격 구조

- 관리 방식에 관한 규칙(governance rules)