사내 기업가정신 제고 방안

위기극복의 대안 '사내 기업가정신' 혁신-신사업-성장추구 세 요건 갖춰야

242호 (2018년 2월 Issue 1)

Article at a Glance
기업 위기가 장기적 국면으로 접어들면서 안트러프러너십이 위기 극복을 위한 대안으로 다시 떠오르고 있다. 하지만 상명하복의 관료적인 문화가 자리 잡은 한국 기업에서는 직원 스스로 주인정신을 갖는 안트러프러너십을 발휘하기가 쉽지 않다. 이를 극복하기 위해선 선진 기업들을 벤치마킹하는 노력이 필요하다. 한편 엄밀한 의미에서 사내 기업가정신은 혁신, 신사업, 성장 추구의 3가지 요건이 충족돼야 한다. 사내 안트러프러너십을 실천하는 사업화 5단계는 기존의 혁신팀이나 상품기획팀 혹은 신제품개발팀 등 단위 팀에서 경험하기 힘든 사업화의 전체 프로세스를 체험하는 데 초점을 둔다. 그 과정을 통해서 아이템의 사업화 가능성을 높일 뿐 아니라 향후 실제 사업화 과정을 준비하고 보완할 수 있다.
 
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오늘날 우리나라의 경제 침체와 기업 위기가 장기적 국면으로 접어들고 있다. 일부 업종의 기업을 제외하고 많은 기업들이 성장률 하락과 매출 부진의 늪에 빠져 있다. 기업마다 위기 극복의 비책을 꺼내 보지만 언 발에 오줌 누기처럼 빛이 바래고 있다. 경제와 기업의 위기 상황에서 안트러프러너십(Entrepreneurship)이 대안이 될 수 있을까? 먼저 안트러프러너십의 의미에 대해 살펴보자.

안트러프러너십을 최초로 주창한 사람은 경제학의 대가 조셉 슘페터(Joseph A. Schumpeter)다. 자신의 저서 『Capitalism, Socialism and Democracy』를 통해 그는 “안트러프러너십이란 새로운 제품, 새로운 생산방법, 새로운 시장개척 등 새로운 조합으로 시장 내에서 변화를 추진하는 혁신적 활동”이라고 정의했다. 슘페터는 이 책에서 “자본주의 내부로부터 경제구조를 혁명적으로 꾸준히 변화시키면서 낡은 것을 파괴하고 새로운 것을 창조한다. 이 창조적 파괴의 과정이 자본주의의 핵심적 사항”이라고 설파했다. 또한 “자본주의에서 불황과 위기는 불가피하다. 불황은 혁신을 통해 극복할 수 있다. 혁신은 마차 대신 기차를 만드는 것, 생산성을 높이기 위해 자동차를 만드는 것”이라고 설명했다.

자본주의에서 불황과 위기는 불가피하며 이를 극복하는 것은 혁신이다. 여기서 혁신이란 기존의 제품을 뛰어넘는 신상품을 내놓거나 낡은 제품을 새로운 방식으로 생산하거나, 산업을 재조직화함으로써 새로운 공급원이나 시장을 개척하는 것이다. 슘페터의 이러한 주장은 한국 경제와 기업들에 위기 극복과 관련된 시사점을 준다.

왜 다시 사내 안트러프러너십인가?

우리나라에서 안트러프러너십은 ‘기업가정신’으로 번역되고 ‘창업자정신’으로 이해된다. 기업가정신이라는 말을 하면 벤처창업을 떠올리는 사람이 많다. 대학이나 창업기관에서 안트러프러너십을 교육하는 경우는 많지만 실제 기업 내부에서는 이 개념이 회자되지 못하고 있다. 하지만 이제 안트러프러너십은 ‘혁신적 기업을 일으킨 창업자가 가져야 할 정신’이라는 협의의 개념이 아닌 조직 구성원 누구나 기업가, 즉 안트러프러너가 될 수 있다는 의미의 광의로 해석돼야 한다. 그렇다면 오늘날 조직 구성원들에게 이런 기업가정신이 필요한 이유는 무엇인가?

첫째, 아직까지 우리 기업들은 패스트 팔로어 전략에 의거해 선진 기업의 제품이나 기술을 모방해 추격하는 전략에서 벗어나지 못하고 있다. 패스트 팔로어 전략에서 핵심 역량은 스피드, 생산력, 상명하복 등이었다. 경영진이 개발 방향을 결정하면 개발팀은 제품을 분석 및 설계하고 원가절감을 통한 가성비 좋은 제품을 빨리 생산하는 데 초점을 뒀다. 이런 구조에서는 창조력, 비판적 사고, 유연성과 다양성이 뿌리내리지 못한다. 그리고 위에서 시키는 대로 잘하는 사람, 주어진 역할을 충실히 수행하는 사람들이 존중받는다.

하지만 우리 기업의 수준이 세계 최고의 기업들과 어깨를 나란히 하면서 기존의 패스트 팔로어 전략으로는 더 이상 경쟁력을 확보하기 어려워졌다. 중국이나 인도 등 가성비로 무장한 후발 주자들이 맹추격을 하고 있기 때문이다. 그러나 미국, 독일, 일본과 같은 선진 기업들을 따라잡기에는 독창적인 제품과 기술력이 부족한 것이 현실이다. 또한 기업의 혁신 활동도 원가 절감이나 생산성 향상에 역점을 뒀지, 기존 제품을 뛰어넘는 제품 개발이나 기술 연구, 아이디어 발굴에는 적극적이지 못했다. 학교 교육은 물론 직장에서조차 창조적 사고와 유연한 행동양식을 경험해보지 못한 사람들에게 창조적 혁신을 기대하는 것은 사실 처음부터 무리가 있는 일이었는지 모른다.

둘째, 기업의 규모가 커지고 내부 조직이 복잡해지면서 새로운 도전보다는 현실 안주와 관료주의가 자리 잡았다.이러한 상황에서 무엇보다 관리형 리더가 필요했고, 안정적인 성장을 만드는 역량이 강조됐다. 또한 중간리더가 되지 못한 장기 근속자들은 B급 사원이나 저성과자로 인식될 수밖에 없었다. 이러한 문제를 극복하기 위해 최근 대기업을 중심으로 직급 체계를 단순화하거나 아예 없애고 호칭을 통일하는 경향까지 나타나고 있다. 그러나 기업의 규모가 커지고 복잡해지며, 고령화의 문제까지 대두된 상황에서 직급 체계나 호칭 변화 같은 것이 과연 근본적인 해결책이 될 수 있을까.

이와 관련해 100년 이상의 전통을 자랑하는 기업들에서 배울 점이 있을 것이다.

먼저 미국의 GE를 보자. 제프리 이멜트 전(前) 회장은 GE를 하드웨어 중심의 기업에서 소프트웨어 기업으로 변신시켰다. GE의 플라스틱, 가전, 캐피털 등 전통적인 제조 부문을 매각하고 에너지와 바이오 등 핵심에 집중했다. 또한 산업인터넷 분야에 투자해 클라우드 기반의 운영 시스템인 ‘프레딕스’을 개발, 운영하고 있다. 이처럼 소프트웨어 중심 기업으로 변화하기 위해 일하는 방식 자체를 바꿨다. 즉 스타트업의 사업화 프로세스인 ‘린스타트업’의 방법론을 활용해 ‘패스트웍스(FastWorks)’를 도입했는데, 이는 고객의 니즈를 기반으로 가설을 설정해 최소 요건의 제품(MVP·Minimum Variable products)을 만들고 검증을 반복해 신제품을 출시하는 방식이다. GE라는 거대 기업이 신생 벤처기업들이 일하는 방법을 차용해 구성원들이 일하는 방식을 바꾸고 있는 것이다.

또 다른 대표적인 기업으로 일본의 자동차 기업 도요타를 꼽을 수 있다. 도요타는 2008년 글로벌 금융위기와 환율 악화 등으로 창사 이래 첫 적자를 경험했음은 물론 대규모 리콜 사태로 위기에 빠진 바 있다. 그러나 이러한 큰 위기를 극복해낸 중심에는 제2의 창업을 선언하며 변화를 이끈 도요타 아키오(豊田章男) 회장이 있다. 아키오 회장은 도요타 위기의 핵심 원인을 비대해진 조직과 복잡한 의사결정 체계에서 찾았다. 이를 해결하기 위해 기능별 조직에서 제품 중심의 7개 컴퍼니로 나누고 독립채산제 방식의 책임경영제로 바꿨다. 또한 변화에 유연하게 대응하지 못하는 매뉴얼 중심의 사고와 행동 방식에서 탈피하기 위해 수석엔지니어(CE)가 각 프로젝트의 전권을 갖고 운영하게 했다.

이처럼 조직의 창조적 문제해결 능력을 강화하기 위해 조직구조와 문화를 바꿈으로써 구성원들의 변화를 이끌어냈다. 특히 거대해진 조직을 작게 나누고 각 조직을 이끄는 사장들에게 제품 기획과 개발, 생산의 전권을 맡긴 것이 주효했다. 스피드한 책임경영과 성과목표 달성은 물론 유능한 리더 육성이라는 1석3조의 효과를 거둔 것이다. 또한 수석 엔지니어에게 각 제품 프로젝트의 책임과 권한을 부여함으로써 조직 간 협력과 엔지니어들의 동기부여에 기여하고 있다.

위에서 살펴본 GE와 도요타의 사례 이외에도 장수하는 선진기업은 조직 스스로 변화와 혁신의 DNA를 가지고 있다. 거대하고 안주하려는 본성을 누르기 위해 스스로 새로운 변화에 도전하며 조직 체계와 문화의 탈바꿈을 시도하고 있다. 조직 내부에서 창조적 파괴와 혁신의 안트러프러너십을 지속적으로 부활시키고 있는 것이다.

끝으로 4차 산업혁명을 필두로 한 기술의 융복합화와 혁신 기술의 등장이다. 앞으로 다가올 디지털 기술혁신의 시대는 증기기관으로 대표되는 산업혁명에 버금가는 변화를 만들 것이다. 우버와 에어비앤비 같은 기업은 차를 가지지 않고도, 호텔과 같은 숙박업소를 소유하지 않고도 전 세계적인 영업을 펼친다. 공유경제의 신개념은 소유의 욕구를 넘어서 업종 간 경계를 무너뜨리고 있다. 또한 구글과 애플, GE 등이 만드는 세상은 단순히 하드웨어나 소프트웨어 차원의 제품을 넘어 사물과 사물, 사물과 인간을 연결하는 초연결망 사회를 구축하고 있다. 대표적인 예가 무인자동차 시스템, 사물인터넷, 프레딕스와 같은 산업인터넷이다.

일찍이 슘페터는 자본주의가 가지는 불황과 위기의 순환을 극복하기 위해서는 창조적 파괴와 혁신의 중요성을 강조했다. 4차 산업혁명은 기존의 산업환경과 시스템을 깨고 새로운 경영방식과 룰을 가진 혁신 기업들의 등장을 촉진시키고 있다. 그럼에도 불구하고 우리나라에서 창업에 대한 인식은 OECD 국가들 가운데 낮은 편에 속하며 기업 내에서 새로운 도전을 시도할 기회조차 막혀 있는 실정이다. 이러한 기업환경에서 조직 구성원들이 신기술을 활용한 신제품을 개발하고 신시장을 개척하는 것은 쉽지 않은 도전 과제다.

이상의 내용을 종합해 볼 때 점점 치열해지는 글로벌 경쟁에서 생존하기 위해서는 4차 산업혁명의 기술 혁신을 가속화하고 퍼스트 무버(First Mover) 전략을 민첩하게 실행할 수 있는 사내 기업가(안트러프러너) 양성이 시급하다. 조직 구성원들의 잠자는 아이디어와 도전정신을 일깨우지 않고서는 글로벌 경쟁과 4차 산업혁명의 파고를 넘을 수 없기 때문이다.

사내 안트러프러너십을 어떻게 불어넣을 것인가?

사내 기업가정신(corporate entrepreneur ship)은 기업 내부에서 기업가정신을 발휘하는 것이다. 사내 기업가정신의 핵심에 대해 미국 뱁슨대 도나 켈리 교수는 “혁신을 통해 새로운 사업을 창출함으로써 지속 가능한 성장을 추구하는 것”(DBR 141호 참고)이라고 설명했다. 즉 새로운 매출원 발굴을 목표로 하는 신사업 창출이 핵심이다. 따라서 단순한 원가절감을 통한 혁신활동이나 동일 제품을 다른 시장에 판매하는 것은 사내 기업가정신으로 볼 수 없다. 엄밀한 의미에서 사내 기업가정신은 혁신, 신사업, 성장 추구의 3가지 요건이 충족돼야 한다.

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먼저 기존 사내 기업가정신 제고 활동의 문제점 속에서 향후 바람직한 사내 앙트레프레너십 제고 방안을 모색해 본다. 기존 기업가정신 제고의 가장 큰 초점은 기업가정신 마인드 강화에 있었다. 심지어 ‘기업가정신’이라는 표현보다는 주인정신, 장인정신의 이름을 붙여 정신교육의 일환으로 진행돼 왔다. 그러다 보니 많은 사람들이 기업가정신을 배워도 딱 그때뿐이고 실제로는 효과가 없다는 인식이 팽배해졌다. 즉 기업가 ‘정신’에 초점을 둔 정신무장을 강조하거나 ‘기업가’에 초점을 둬 ‘성공한 창업자 일대기 따라 하기’식의 교육이 다수를 차지했다. 그 결과 기업가정신은 경영진에게는 한물간 레퍼토리로, 사원들에게는 남의 이야기로 인식된 측면이 있다.

한편으로 경영진은 사원들에게 기업가적 도전정신이나 주인정신이 부족하다며 열을 올린다. 그렇지만 교육으로 기업가정신을 고양할 수 있는지에 대해서는 다시 한번 생각해 봐야 한다. 과거 기업가정신 교육이 사원들의 마인드 변화에 초점을 두었다면, 이제는 기업가정신을 구현할 수 있는 일하는 환경이나 제도, 조직구조 등의 변화도 동시에 고려해야 한다. 또한 기업가정신을 장려할 수 있는 리더 계층의 솔선수범 역시 선행돼야 한다. 그렇지 않고는 기업가정신 교육을 받는 직원들과 시키는 경영진의 생각 격차는 더욱 벌어질 것이다.

그렇다면 사내에서 안트레프레너십을 효과적으로 제고하는 방법에는 어떤 것이 있을까? 우선 기업이 사내 안트러프러십이 필요한 목적과 방향을 구체화한다. 기업마다 처한 상황은 다르다. 제조업이냐 서비스업이냐, B2B나 B2C인가에 따라서 사내 안트러프러너십을 실천하는 방법이 다를 수 있다. 그러나 사내 안트러프러너십을 추진하는 목적과 방향이 명확할 때 사원들도 같은 방향으로 움직일 수 있다. 또한 안트러프러너십을 가진 구성원들이 먼저 적극적으로 호응할 것이다. 그들이 조직 내 안트러프러너십의 밑불이 된다.

예를 들어, 제약업종에 있는 기업이 사내 안트러프러너십을 강화하려면 어떻게 해야 할까? 신약 개발은 시간과 비용이 막대한 사업이기에 개인이나 소수 그룹이 수행하기에는 한계가 있다. 따라서 기업의 CEO가 기존 의약품 이외의 분야로 진출을 선언하거나 기존 제품을 활용한 새로운 신약 개발, 혹은 기존 의약품의 효능을 높일 수 있는 아이디어 공모를 전사적으로 추진한다. 즉 기존의 제약업에서 인간의 질병으로부터 구원할 수 있는 모든 것들을 오픈함으로써 직원들의 다양한 아이디어를 발굴, 수집한다. 위기를 극복하는 신성장 동력 발굴을 명확히 천명할 때, 직원들의 생각과 행동도 동일한 방향에서 움직일 것이다.

둘째, 사내 안트러프러너십을 활성화하기 위한 조직구조와 제도를 마련한다. 기존의 일하는 방식, 즉 상명하복, 지침에 의한 일 처리, 매뉴얼에 따른 업무 처리 등 관리 중심의 업무수행 방식에 익숙해 있는 직원들이 갑자기 창의적 아이디어를 내고, 주도적인 토론문화를 만들고, 도전적인 업무 제안을 하기는 쉽지 않다. 특히 대기업으로 갈수록 상명하복과 위계질서는 더욱 촘촘한 그물처럼 둘러쳐 있어 사원들의 목소리가 올라갈 틈이 없다. 국내 기업 중에서 사내 안트러프러너십을 활성화하는 조직구조와 제도를 운영하고 있는 네이버의 사례를 살펴보자.

네이버는 2014년부터 기존의 본부-팀-센터 조직구조를 서비스 기획자, 개발자, 디자이너가 하나의 조직으로 뭉쳐 빠르게 결정하고 실행하는 셀(Cell) 조직을 운영하고 있다. 기존의 기능조직 간 장벽이나 의사결정의 시간지연 등의 문제를 해결하고 상호 협력 속에서 의사결정과 실행을 이끌어 낼 수 있었다. 또한 2015년부터 CIC(Company-In-Company)라는 사내벤처제도를 운영하고 있다. CIC는 셀(Cell)의 진화된 형태로 가능성 있는 서비스를 독립적으로 성장할 수 있도록 지원하고 기업가정신을 갖춘 경영자로 육성하기 위한 제도다. 1조 원이 넘는 매출을 거두는 대기업이면서 창업 초기 정신을 잃지 않기 위한 조치인 셈인데 작고 주체적인 조직체계와 도전을 권장하는 조직문화를 만들기 위한 새로운 시도로 볼 수 있다.

이처럼 사내 안트너프러너십을 조직구조와 운영 시스템으로 정착할 때 사내 기업가를 양성할 뿐만 아니라 새로운 사업을 통한 성장도 일구어 낼 수 있다. 종합하면 안트러프러너십을 활성화하는 조직구조와 제도는 작고 민첩하며 스스로 의사결정과 실행까지 할 수 있는 독립적 조직 체계가 효과적임을 알 수 있다.

셋째, 조직 내 구성원들이 사내 안트러프러너십을 습득하고 체험할 수 있는 다양한 프로그램을 운영한다. 사내 안트러프러너십 프로그램은 교육뿐 아니라 워크숍, 대회 등 다양한 이벤트를 포함하며 사원들의 참여와 경험들을 스스로 공개하고 나눌 수 있도록 구성하는 것이 중요하다. 특히 사내에서 관련 교육을 실시할 때는 기존 강의식 학습이 아니라 스스로 아이디어를 발굴해 컨셉을 구체화하고 프로토타입을 만들어 볼 수 있는 체험 프로그램으로 운영하는 것이 효과적이다. 교육에서 제안된 아이디어를 그냥 교육장에서 공유하는 것으로 끝내는 것이 아니라 사내 인트라넷에 올려 전 사원들이 의견을 제안하고 평가를 포함한 피드백을 할 수 있다면 교육이 협업으로 이어질 뿐만 아니라 실제 사업화로 확산될 것
이다.

교육을 통해 걸러진 아이디어를 경진대회나 워크숍 형태로 구체화하는 장을 마련할 경우 아이디어 차원을 넘어 실제 사업화 아이템을 발굴하는 유용한 장으로 활용할 수 있다. 네이버는 전 사원이 사업화 아이디어를 제안하고 프로토타입을 만들어 보는 ‘네이버 핵데이’를 1박2일 일정으로 운영하면서 우수 아이디어를 발굴한다. 또한 이러한 아이디어들은 실제 업무현장에서 완성도를 높이는 과정을 거쳐 ‘네이버 엔지니어링 데이’에서 공유한다. 이 아이디어와 관련해 피드백을 주고받으면서 관련 아이템을 고도화하는 사내 리뷰 프로그램으로 운영하는 것이다. 이러한 과정 속에서 직군에 관계없이 누구나 평소 생각했던 아이디어를 발현할 수 있다. 이를 통해 다양한 기회와 상호 소통의 장을 만듦으로써 조직 학습의 시너지를 얻을 수 있다.

사내 안트러프러너십을 어떻게 실천할 것인가?

그렇다면 사내 안트러프러너십은 어떻게 실천해야 할까. 먼저 이를 활성화하려는 목적을 세웠다면 어떤 방향으로 이를 추진할지, 그 방향을 구체화한다. 여기에서 가장 많이 활용하는 모델이 월코트와 리피츠(Wolcott and Lippitz)가 제안한 ‘사내 기업가정신의 4가지 모델’이다. 이들의 주장에 따르면 사내 기업가정신 모델은 신규 사업 발굴을 담당하는 조직 유형과 신사업 추진을 위한 필요자원 배분 권한에 따라 기회주의자, 옹호자, 조력자 및 생산자로 구분된다.(DBR 141호 ‘내부의 적과 싸워야 할 사내기업가, 공조 이끌어낼 베테랑이어야 한다’ 참고.) 하지만 월코트와 리피츠가 제안한 사내 기업가정신의 4가지 모델은 조직과 자원 배분의 관점에서는 의미가 있으나 실제로 사업화를 추진하기에는 한계가 있다.

이를 보완해 앞에서 살펴본 사내 안트러프러너십 활성화 3가지 방안을 기초로 한 실천 모델을 [그림 1]과 같이 제안한다.

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먼저 사내 안트러프러너십의 방향에 대해 기술-제품-시장 관점에서 검토한다. 또한 이를 양성하는 핵심 스킬로 소통, 협업, 창조 스킬의 필요성을 강조한다. 이 ‘3스킬’은 사내 안트러프러너 양성뿐 아니라 제도와 조직구조 구축의 기본 원리로 활용할 수 있다.

끝으로 직접 아이디어 사업화를 경험하고 사내 안트러프러너십을 실천하는 데 유용한 사업화 5단계 과정을 소개한다.

사내 안트러프러너십은 자원과 리스크에도 불구하고 새로운 매출을 확보하기 위해 새로운 사업에 도전하는 사고방식이며 행동양식이다. 이것의 목적이 새로운 매출 확보에 초점을 둔다면 그 방향은 사업화의 핵심 3가지 요소인 기술(Technology), 제품(Product), 시장(Market)이다. 사업화의 첫 번째 요소는 기술이다. 기술은 단지 제조업에서만 중요한 것이 아니라 소프트웨어 기업에서도 중요하다. 차별화된 제품의 바탕에는 차별화된 기술이 있어야 지속 가능할 수 있다. 또한 차별화된 기술을 담은 제품(Product)은 시장에서 경쟁력이 있다. 시장에서 경쟁력 있는 제품을 개발하는 것이 기업에 수익을 가져다주기 때문이다. 성공하는 사업 아이템은 3가지 요인에 각각 경쟁력이 있으면서 3가지 요인이 상호 결합되며 시너지를 낸다.

[그림 2]는 자사의 기술-제품-시장 분석을 통해 사내 안트러프러너십의 방향을 설정하는 것을 돕는 분석도구다. 먼저 선택한 사업 아이템이 기존 제품인지, 신제품인지 파악한다. 또한 타깃 시장이 기존 시장인지, 신규 시장 개척인지 검토한다.


현재 제품에서 기존 시장-신제품으로 간다면 A군 제품, 신규 시장-기존 제품으로 간다면 B군 제품, 신규 시장-신규 제품으로 간다면 C군 제품으로 개발한다. 각 제품군에서 기술 보유 상태, 즉 신기술(NT)-과거기술(OT), 기반기술(FT)-응용기술(AT)에 따라 제품-시장 전략을 보완한다. 각 제품 영역에서 기술력에 따라 제품군의 포지션은 달라진다. 이것은 향후 진출 시장에도 영향을 미친다.

전 세계인들의 필수품으로 자리 잡은 스마트폰을 예로 들어 보자. 현재 전 세계 스마트폰 시장은 우리나라의 삼성전자, 미국의 애플, 중국의 화웨이, 우포, 비보 등이 석권하고 있다. 예전에 LG전자도 톱5에 랭크된 바 있지만 이제는 7위권 밖으로 밀려난 상태다. 점점 치열해지는 경쟁 속에서 살아남을 수 있는 길은 어디에 있을까?

오늘날 삼성전자가 세계 최고의 판매 대수를 자랑할 수 있는 것도 최고의 기술과 가성비를 보유하고 있기 때문이다. 그렇다면 위기에 처한 LG전자의 스마트폰이 새로운 경쟁력을 확보하기 위해서는 어떻게 해야 할까? 현재 스마트폰 시장은 포화상태이며 신시장이라 할 수 있는 인도와 동남아는 중국의 핸드폰들이 장악하고 있다. 그나마 북미와 남미에서 3위권을 점유하는 정도다. 포화 상태의 시장에서 생존하기 위해서는 시장보다는 신제품 위주의 경쟁우위 전략으로 가야 한다. 즉, [그림 2]에 따르면 A군 제품 혹은 C군 제품으로 가야 한다. 결국 신제품의 관건은 핵심 기술에 있다.

미국의 시장조사기업인 가트너는 ‘차세대 스마트폰의 핵심 기술은 5G, 인공지능, 행동기반 생체인식기술’이라고 밝혔다.1  LG전자 스마트폰의 생존은 가트너가 밝힌 핵심 기술 중에 어떤 것을 경쟁우위 기술로 확보할 수 있는가에 달렸다. 지금처럼 화질, 음질 등 기본 사양에 대해서만 강조해서는 사람들의 눈길을 사로잡을 수 없다.

이러한 기술은 [그림 2] 분석표에 따르면 과거 기술들이다. 신기술을 확보하고 상용화하기 위해서는 막대한 자금과 기술 인력이 필요하다. 비용과 인력도 부족하지만 조직 구성원뿐만 아니라 관련 기술에 관심 있는 외부 엔지니어들의 다양한 참여와 집단연구가 필요하다. 신기술을 확보하고 상품화할 수 있는 길이 있다. 이 예는 LG전자 스마트폰 이외에 위기 상황에 처한 다른 기업들에도 통한다. 기술-제품-시장 분석은 각 기업의 사내 안트러프러너십 방향을 설정하는 데 유용한 도구다.

방향이 설정됐다면 안트러프러너를 양성하기 위한 핵심 스킬을 습득해야 한다. 핵심 스킬은 [그림 1]에서 기술-제품-고객 전략과 사업화 5단계 중간에 위치하며 사내 안트러프러너십의 윤활유와 같다. 여기서는 사내 안트러프러너가 되기 위해 3C 스킬, 즉 소통(Communication), 협업(Collaboration), 창조(Creation)가 중요하다. 3C 스킬의 주요 내용은 [표 2]와 같다.

먼저 소통 스킬은 사람과 사물에 대한 통찰과 교류를 촉진하는 핵심 능력이다. 소통의 대상은 내부 직원, 제품과 서비스를 사용하는 고객, 원료와 부품을 공급하는 공급자뿐만 아니라 제품을 개발하고 생산하는 장비나 설비와의 소통도 중요하다. 이를 위해 관찰, 경청, 질문, 피드백의 세부 스킬이 요구된다. 특히 관찰 스킬은 제품과 고객의 반응을 살피고 유의미한 통찰을 찾는 데 중요한 역할을 한다. 관찰은 사실과 맥락을 파악하는 기본이다.

한 예로 관찰을 잘하기 위해서는 어떻게 해야 할까? 관찰의 핵심은 있는 그대로의 사실을 파악하고 그 속에 숨어 있는 의미를 찾는 데 있다. 앞에서 예를 든 스마트폰을 보자. 사람들이 삼성전자의 갤럭시를 구매하는 이유는 무엇일까? 우선 기능적인 측면에서 갤럭시는 현존하는 스마트폰이 가진 거의 모든 기능을 구현하고 있다. 대표적인 예가 갤럭시 노트에 사용되는 펜 기능이다. 애플이나 LG전자 등 다른 전자회사의 폰에는 펜 기능이 없다. 사무적 용무를 보는 사람들은 펜 사이즈에 상관없이 펜이 가진 기능이 필요해서 갤럭시 노트를 구입한다. 중요한 것은 사람들의 이러한 니즈(Needs)를 발견하고 상품화할 수 있는 통찰력이다. 그 통찰의 바탕에는 사람들의 니즈를 찾는 ‘관찰’이 있다.

그렇다면 관찰력은 어떻게 하면 키울 수 있을까? 먼저 일상생활에서 사물과 사람의 행동을 주의 깊게 살피며 그 속에서 유의미한 사실을 찾는 것이다. 마치 아프리카 원주민들의 생활을 바라보면서 인류의 근원적 삶의 원형을 찾는 문화인류학자의 자세와 같은 것이다. 또한 그 관찰의 결과를 조직 차원에서 수용할 수 있는 수평적 조직문화가 중요하다. 아무리 좋은 관찰 아이디어도 조직이 제대로 수용하지 못한다면 구성원은 조직 내에서 일하기가 쉽지 않다.

그 외에 경청, 질문, 피드백의 스킬도 사람과 사물의 깊은 통찰을 찾는 수단으로 중요한 기능을 한다. 특히 신규 프로젝트 리더라면 필요한 자금과 인력을 확보하기 위해 사내 외의 조직들과 원활한 소통과 대인관계를 유지하는 것이 필요하다. 효과적인 경청, 질문, 피드백 스킬을 확보하는 빠른 방법은 나 중심의 사고에서 타인 중심의 사고로 관점을 전환하는 것이다. 타인의 생각과 행동, 말의 의미까지 파악할 수 있다면 내부 직원과의 소통, 고객과 공감하는 제품 출시, 사업 추진 역량 향상에 큰 도움이 될 것이다.

두 번째, 사내 안트러프러너가 신규 아이템을 사업화하기 위해서는 사내 외 관련 사람들과의 협업이 중요하다. 특히 기술의 융복합화와 스피드한 개발이 증가하는 추세에서 개인이나 소수 인력의 힘만으로는 창의적 제품 개발에 한계가 있다. 특히 협업 능력은 자사의 기술 및 제품 개발 방향이 내부 혹은 외부와 협력하는 오픈 이노베이션이나 C&D(Connected & Development) 전략을 추진하는 핵심 스킬이다.

협업 스킬을 키우기 위해서는 어떤 방법이 있을까? 협업이 관련 분야 전문가들과 협력해서 일하는 것이라면 협업 능력을 키우는 데는 한계가 있다. 협업의 핵심은 일의 본질, 개인과 조직의 핵심 역량을 이해하는 데 있다. 먼저 일의 본질을 알기 위해서는 일에 대한 전문성과 관련 기술의 숙련도가 있어야 한다. 일의 본질을 알아야 일의 핵심이 무엇인지 파악할 수 있고 업무를 배분할 수 있다. 일을 잘하는 사람은 처음부터 끝까지 다하지 않는다. 자신이 잘할 수 있는 것과 잘하지 못하는 것을 구분하고, 잘할 수 없는 것은 해당 분야의 전문가에게 위임한다. 또한 최고의 성과를 낼 수 있는 방안에 대해 서로의 아이디어를 모으고 실행하는 데 탁월한 능력을 가진다. 또한 협업을 잘하기 위해서는 사원 시절부터 일상적 업무 속에서 협업의 능력과 습관을 중요시할 수 있는 기회와 업무 환경을 만들어 주는 것이 중요하다.

세 번째, 사내 안트러프러너가 되기 위해서는 창조적인 스킬이 요구된다. 창조 역량을 키우기 위해서는 먼저 문제 해결력, 디자인 사고, 직관력, 끈기, 전문 지식과 같은 관련 역량이 필요하다. 그만큼 창조력을 키우기는 쉽지가 않다. 실제 생활에서 창조적 스킬을 키울 수 있는 효과적인 방법으로 ‘멍 때리기’와 ‘스케치’를 제안한다.


마음이 바빠서는 창조를 해낼 수 없다. 굴뚝공장시대에는 노동생산성이 최고의 가치였다면 4차 산업혁명 시대는 가치 창조성이 최고의 덕목이 될 것이다. 즉, 얼마나 많이 일했느냐가 아니라 얼마나 부가가치적인 일을 했느냐가 중요하다. 업무 현장에서 바쁘지 않다는 의미가 게으르다는 의미로 혼용돼서는 안 된다. 너무 바빠서 생각할 틈이 없다는 말이 자랑인 시대는 지나갔다. 단순반복적인 일은 기계나 자동화 시스템으로 점점 전환될 것이다. 사람이 해야 할 일은 일의 가치를 높이는 방법을 생각하고, 적용하고, 가치를 창출하는 것이다. 멍 때리기는 생각하면서 일하자는 것이다. 또한 새로운 가치를 창출할 수 있는 방법을 고안하는 것이다.

일상적인 업무현장에서 순간순간의 멍 때리기를 통해 번쩍이는 아이디어를 찾을 수 있다. 간혹 멍 때리는 사원을 보고 딴전을 피운다고 야단치거나 질책해서는 안 된다. 상사가 부하직원의 멍 때리기의 진실과 거짓을 확인하는 효과적인 방법은 나무라지 말고 질문을 하는 것이다. “무슨 좋은 생각을 하고 있니?” 혹은 “네가 하고 있는 생각과 관련해 내가 도와줄 것이 있을까?”라고 질문을 해보면 “아닙니다. 죄송합니다”라고 답하는 사원이 있고, 반대로 “지금 굉장한 아이디어가 떠올랐어요”라고 말하는 사원이 있을 것이다. 만약 후자라면 탁월한 인재가 될 자질을 갖췄다 할 수 있으니 그의 멍 때리기를 칭찬해 줘야 한다.

스케치는 아이디어를 형상화하고 아이디어를 개선하는 가장 효과적인 방법이다. 순간적으로 떠 오르는 아이디어는 휘발성이 높다. 그 아이디어의 끈을 잡기 위해서는 아이디어 노트에 기록하는 것이 중요하다. 특히 글로 작성하기보다는 그림으로 그려보면 아이디어의 전체를 파악하고 나중에 그 의미를 파악하는 데 도움이 된다. 또한 그림은 재미와 흥미를 유발하고 타인에게도 비교적 정확한 의미를 전달할 수 있다. 사실 멍 때리기와 스케치는 어릴 적 많이 하는 놀이다. 성장하면서 이 두 가지 창의적 습관이 학교 교육과정을 거치며 거의 상실돼 버린 것이다. 결국 창조성은 어릴 적 백지 상태로 돌아가 호기심과 도전의 놀이터에서 복원될 수 있다.

다음으로 [그림 1]에 나타나 있는 사업화 5단계에 대해 살펴보자. 많은 기업들이 사내 안트러프러너십을 교육하면서도 정작 이를 실제 경험으로 체험할 기회를 마련하지 못해 실질적인 가치 창출로 이어가지 못하고 있다. 또한 일부 기업은 2000년대 초반 사내벤처붐의 실패 경험을 떠올리며 프로그램 운영을 망설이는 경우가 많다. 회사의 방침에 따라 사내 안트러프러너십 프로그램을 사내 벤처로 운영할 것인지, 아니면 혁신활동 차원에서 운영할 것인지는 달라질 수 있다. 그러나 어떤 방식으로 운영하기에 앞서 중요한 것은 탁월한 아이디어가 도출되고 사업화될 수 있는 시스템을 만드는 것이다. [표 3]은 사내 안트러프러너십 활성화를 추진하는 기업들에 최소의 비용과 시간으로 아이템의 사업화까지 경험해보는 사업화 실천 프로세스다. 다음에서 각 단계별 주요 내용에 대해 살펴본다.

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아이템 사업화의 첫 번째 단계는 고객 문제 정의다. 신규 사업 아이템을 발굴하거나 신제품 개발에 들어가기 전에 먼저 고객의 문제에 대해 공감하고 관찰하며, 경청하는 것이 중요하다. 많은 사내 기업가들이 신제품 개발에 들어갈 때 좋은 기능과 다양한 요구를 모두 반영하려 한다. 그러나 중요한 것은 타깃 고객들이 제품과 관련해 어떤 문제나 요구를 제기하는지를 정확히 파악하는 것이다. 그 문제나 요구 속에서 신사업과 신제품 개발에 반영할 핵심 문제를 정의하는 것이 첫 출발점이다.

둘째, 고객의 핵심 문제가 정의됐다면 문제별 솔루션을 구체화해야 한다. 문제가 있다면 해결책도 있다. 다만 자사의 수준에서 가능한 해결책인지가 중요하다. 안트러프러너십은 창조적 파괴와 혁신을 지향한다. 혁신을 통해 매출액의 획기적 증대를 가져올 수 있는 솔루션을 사내외 자원에서 찾고 개발에 들어간다. 여기서 고려할 사항은 문제와 솔루션에 대한 개발기간이다. 제품별로 차이가 있지만 일반적으로 핵심 문제에 대한 솔루션을 구체화하는 기간은 3개월에서 6개월 이내가 효과적이다. 시간이 너무 길어질 경우 개발 비용뿐 아니라 사업화 몰입에 장애가 될 수 있다. 린스타트업에 따르면 최소요건제품(MVP·Minimum Viable Product)으로 솔루션을 개발하고 고객 검증을 통해 보완하면서 완성도를 높여간다.

셋째, 고객 문제와 솔루션이 구체화됐다면 아이템의 사업화 모델을 수립한다. 신사업의 제품이나 솔루션이 가치를 창출할 수 있을지를 사전에 점검해 보고 사업성을 판단한다. 비즈니스 모델 검토 결과 수익성이 없다면 다른 제품으로 변경하거나 사업을 중단할 것을 고려할 수 있다. 또한 이 과정을 통해 사업의 성공적 론칭에 대한 가능성을 높인다. 비즈니스 모델을 개발하는 도구로는 오스터왈더와 피그누어가 만든 ‘비즈니스 모델 캔버스’나 에릭 리스가 고안한 ‘린 캔버스’ 등을 활용하면 도움이 된다. 여기서 캔버스의 각 요인을 채우는 것도 중요하지만 각 요인 간 상관관계와 인과관계가 제대로 구현되는지 검토하는 것이 사업화 성공의 관건이다.

넷째, 제품과 서비스에 대한 프로토타입을 개발한다. 프로토타입이란 시제품이 나오기 전에 제품의 원형이다. 개발 검증과 양산 검증을 거쳐 시제품이 나온다. 프로토타입을 만드는 목적은 사용자의 요구사항이 정확하게 반영될 때까지 개선 및 보완해 고객이 만족할 수 있는 제품을 만드는 데 있다. 이 과정을 통해 개발비용을 줄이면서 제품의 문제점이나 오류를 사전에 방지할 수 있다. 낮은 수준에서 높은 수준의 프로토타입 제작까지 반복 과정을 거치면서 제품과 서비스의 완성도를 높이는 게 중요하다.

다섯째, 사업화 아이템에 대한 고객 검증이다. 성공적인 사업화의 길은 고객만족에 있다. 프로토타입을 제작하고 검증하는 과정 역시 고객 검증의 연속 과정이다. 여기서의 고객 검증은 시제품의 검증을 통해 제품과 서비스의 완성도를 점검하고 보완점을 찾는 데 초점을 둔다. 또한 비즈니스 모델이 초기 가설대로 작동하는지도 검증한다. 이 과정을 통해 제품과 서비스, 비즈니스 모델의 문제점을 보완해 시제품 제작에 들어간다. 특히 비즈니스 모델을 검증하기 위해서는 각 밸류체인 단계에서 나타나는 문제점을 검증함으로써 매출 증대와 수익 향상 방안을 동시에 검토한다.

사내 안트러프러너십을 실천하는 사업화 5단계는 기존의 혁신팀이나 상품기획팀 혹은 신제품개발팀 등 단위 팀에서 경험하기 힘든 사업화의 전체 프로세스를 체험하는 데 초점을 둔다. 그 과정을 통해서 아이템의 사업화 가능성을 높일 뿐 아니라 향후 실제 사업화 과정을 준비하고 보완할 수 있다.

이제 사내 안트러프러너십은 마인드 강화로 그쳐서는 안 된다. 원가 절감 방식의 기존 혁신 활동과 달리 실제 매출을 증대시킬 수 있는 창조적 혁신을 요구한다는 점을 잊어선 안 될 것이다. 

김성완 ㈜통코칭 대표 coach@tongcoaching.com
필자는 중앙대에서 행정학 석사 학위를 받았으며 미국 텍사스대에서 조직개발 내부 컨설턴트 과정을 수료했다. LG전자와 LG인화원 등에서 인사 조직 관리에 대한 강의를 했으며 LG디스플레이 HRD 현업지원팀 파트장을 지냈다. 현재 ㈜통코칭 대표로 리더십과 경력개발, 조직개발에 대해 코칭을 하고 있으며 ㈔한국조직경영개발학회 이사직도 겸하고 있다. 저서로는 『리더십 천재가 된 김 팀장: 팀을 하나로 만드는 마음매니지먼트』 『팀장의 품격』이 있다.
동아비즈니스리뷰 345호 Fake Data for AI 2022년 05월 Issue 2 목차보기