재고관리가 곧 돈이다 매일 파악해 정보 공유하라

Article at a Glance

 

재고관리의 중요성을 모르는 기업은 없지만 재고관리를 제대로 하는 기업은 많지 않다. 재고는 비용을 늘리고 비용은 손실을 낳는다. 실제로 기업 경영 환경에서 불거지는 많은 문제의 중심에 재고가 있다. 다음의 네 가지 지침을 따라 재고관리의 수준을 높여보자.

1. 일일 재고평가를 실시하라

2. 따로 노는 재고정보를 표준화하라

3. 제품군이 많은 경우 분산형 산포도를 활용하라

4. 부서 간 정보를 공유하라

편집자주

이 기사의 제작에는 동아일보 미래전략연구소 인턴연구원 한성희(한양대 경영학부 3학년) 씨가 참여했습니다.

지난 10년간 성장세를 이어오던 아웃도어 브랜드들이 지난 겨울 눈처럼 불어난 재고더미에 파묻혔다. 물량 조절에 실패한 탓이다. 궁지에 몰린 업체들은 재고를 떨어내기 위해 폭탄 세일을 내걸었다. 흔히 볼 수 있는 70∼80%에 이르는 할인율은 판매가의 30%를 원가로 보는 업계 기준에 비춰봤을 때 마진을 거의 포기한 수준이다. 요란한 할인 판촉은 끊을 수 없는 악순환으로 이어진다. 할인가에 익숙해진 소비자들은 제값의 신상품을 외면하기 십상이다. 미처 진열대에 오르지 못한 신상품은 창고 신세로 전락하고 만다. 공장에서 상품이 아닌 재고를 찍어내는 격이다. 기업은 제품개발에 쓸 여력을 재고를 쳐내는 데 쏟게 돼 여러모로 손실을 떠안는다. 상황이 이렇다보니 야심 차게 내놓았던 브랜드를 아예 철거하거나 책임을 물어 경영진 물갈이를 하는 기업까지 속속 등장하고 있다.

의류 업체만의 얘기가 아니다. 한때 우리나라 수출경제를 먹여 살린 철강업계의 불황도 남아도는 재고에서 비롯한다. 수요량을 앞지른 초과 공급에 발목 잡힌 것이다. 업계는 ‘재고떨이’를 통한 제 살 깎기식 경쟁에서 헤어나오지 못하고 있다. 최근 호황기를 구가하는 화장품 업체들도 재고관리에 사활을 건다. 제품특성상 재고가 늘어나면 신선도가 떨어지고 리콜이 발생한다. 신선도가 생명인 식료품 분야야 더 말할 것도 없다.

이처럼 재고 문제는 사실상 제조업과 연결된 모든 영역에서 발생한다. 기업 내외의 수요공급 관리를 총칭하는 공급망 관리(SCM·supply chain management) 또한 재고의 그늘에서 자유롭지 않다. 재고는 곧 비용이며 비용은 수익성과 직결된다. 재고로 인해 발생하는 비용의 종류만 꼽아도 열손가락이 모자라다. 창고관리비, 운송비, 인건비, 감가상각비, 파손비용, 도난비용 등을 망라한다. 이자, 보험료, 세금은 덤이다. 늘어난 재고를 처리하는 과정도 문제다. 업체들은 재고를 없애기 위해 밀어내기식 판매를 불사한다. 밀어내기식 판매는 결과적으로 후발제품들의 앞길까지 가린다. 쌓인 재고를 뒷전으로 미뤄두고 신제품 개발에 치중할 수 있는 간 큰 경영자는 많지 않다. 재고처리에 급급하다보면 신제품 출시는 지체될 수 있다.

몇몇 대기업들은 BI(business intelligence)를 꺼내든다. 어느 정도 궤도에 오른 최신 데이터 활용기술로 개별 사내 상황에 최적화된 프로그램을 구축해 돌린다. 늘 그렇지만 문제는 남은 다수이다. 대다수 기업에겐 그럴 만한 여력이 없다. 재고 정보를 효과적으로 관리하려면 대대적이고 섬세한 선행작업이 불가피하다. 그 선행작업이란 게 기업 입장에선 영 부담스럽다. 기준으로 삼을 지표만 해도 십수 가지가 넘는다. 골라낸 지표를 걸러내는 시스템은 만들기도 까다롭지만 시스템을 돌리는 데도 번거로운 숙달과정이 필요하다. 당장 해당 업무를 책임지는 담당자 입장에선 손에 익지 않은 새로운 프로그램이 달가울 리 없다. 달갑지 않은 건 경영자 입장에서도 마찬가지다. 시간과 비용을 들여 기존 재고관리 툴을 뒤집어 엎기란 여간 큰 결단 없이는 힘들다. 고민 끝에 바꿔보려고 마음을 먹어도 어디서부터 손을 대야 좋을지 몰라 막막해 한다.

그렇다면 무엇부터 시작하는 게 좋을까? 본격적인 논의에 앞서 짚고 넘어갈 부분이 있다. 많은 국내 기업 담당자와 경영자들은 재고를 필요악쯤으로 여긴다. 재고가 남지 않는 것이 바람직하지만 어쩔 수 없이 필요하다는 중론이다. 재고를 많이 가지고 있어야 변칙적인 업무에 대응할 수 있다는 게 이유다. 담당자들은 어떤 주문이 들어와도 소화할 수 있도록 수량과 품목을 가급적 많이 확보해두려 한다. 신제품이 얼마나 팔릴지 모르므로 충분히 구비해두려는 것도 같은 이치다. 제조원가를 줄이기 위해 자재, 제품을 한 번에 다량 조달(제조)하려고도 한다. 경영자는 전년 대비 플러스 예산을 잡았으므로 그만큼 발생하는 추가 재고를 당연하게 받아들인다. 정작 체계는 그대로 두고 마음만 성급하다. 당장 보이는 생산량만 조절하거나 손에 잡히는 수치만 줄이라고 부추긴다. 우물에 가서 숭늉 찾는 격이다.

이러한 인식과 관행을 바탕에 깔고 재고는 불어난다. 재고관리혁신은 기존 인식을 바꾸는 데서부터 출발한다. 남는 재고를 완전히 없앨 수는 없지만 노력에 따라 줄이거나 필요에 따라 조절할 수는 있다. 재고관리의 혁신을 위한 노력은 일부 재고담당자 개인에게 떠넘겨져선 안 된다. 전사적 차원의 협력이 필요하다. 다음의 네 가지 조언은 어떻게 재고를 줄일 수 있을지에 대한 지침이다.

1.일일 재고평가를 실시하라

재고평가과정에서는 누락된 정보가 없어야 한다. 불필요한 정보를 걸러내는 것과 정보가 누락되는 건 엄연히 다르다. 재고정보가 누락되는 원인은 주로 집계 단위가 월 또는 분기, 반기로 특정되기 때문이다. 이렇게 집계 단위 위주로 정보가 요약되면 매일 발생하는 실시간 정보가 묻혀버릴 수밖에 없다. 반면, 일일 재고평가를 실시하면 누락되는 정보를 빠짐없이 챙길 수 있다. 대다수 기업들이 월 단위로 실시하고 있는 재고평가를 일 단위로 바꿔 실시해야 하는 이유다. 아래의 예시를 보면 왜 월 단위가 아니라 일일 재고평가를 실시해야 하는지 수긍이 갈 것이다.