중간관리자의 성과관리 코칭

시답잖은 일 하고 있다는 팀원들 업무지침 정하고 보상제도 만들자

135호 (2013년 8월 Issue 2)

 

 

편집자주

팀장은 리더이자 팔로어입니다. 고위경영진과 원활하게 의사소통을 하면서 팀원들에게 적절한 동기를 부여해 성과를 높여야 합니다. 팀장의 리더십 역량은 조직 성과에 큰 영향을 끼칩니다. 하지만 리더십 연구는 주로 고위경영진에게 국한돼 있었습니다. 김성완 통코칭 대표가 다년간의 현장 경험을 토대로 팀장 리더십 솔루션을 제시합니다. 중간관리자들이 실전에서 경험하는 다양한 문제에 대한 해결책을 찾아보시기 바랍니다.

 

 

최근 어려운 경기여건에도 불구하고 계측기를 생산하는 K테크의 실적은 좋은 편이다. 그러나 고객지원팀 최 팀장의 안색은 밝아 보이지 않다. 통코치는 이런 최 팀장에게 먼저 말을 건넸다.

 

“최 팀장님, 무슨 근심이라도 있으신지요? 사업실적도 좋고 생산물량도 밀려 있다고 들었습니다만.”

 

“어려운 경기여건에 비하면 회사 실적은 좋은 편이지만 우리 팀이 걱정입니다. 적은 인원으로 많은 일들을 해야 하고 또 주말에도 쉬지 못하고 일하다 보니 팀원들의 의욕이 많이 떨어졌습니다.”

 

“인원은 적은데 일이 많다 보면 팀원들이 많이 힘들어하지요. 그런데 팀장님이 생각하기에 정말 일이 많은 것인가요?”

 

“팀원들이 보기에 많다고 하지만 실제로 팀원 3명이 처리하기에 그렇게 많다고 볼 수 없습니다. 물론 계측기를 해외에 수출할 때는 다르죠. 최 차장이 해외 출장을 자주 갑니다. 오래 걸릴 때는 3주 이상이 소요될 때도 있습니다. 이럴 때는 팀원 2명으로 벅차기도 하지만 대체로 큰 문제가 없습니다.”

 

“그런데 팀원들이 힘들어하는 이유는 무엇일까요?”

 

“글쎄요. 아마 우리 팀의 업무가 아닌데도 우리가 하고 있다고 생각하는 것 같습니다.”

 

“어떤 업무가 팀의 업무가 아니었습니까?”

 

“고객지원팀의 기존 업무는 제품 검수와 장비설치, 서비스 업무가 핵심이었습니다. 그런데 생산팀에서 하던 제품 출하업무를 우리 팀이 맡게 되면서 일이 늘어났습니다. 처음에는 출하업무와 함께 관련 인력도 받았는데 출하업무 담당 직원이 퇴사하면서 이 업무를 기존 팀원들이 맡게 된 것이죠.”

 

“그러면 출하 인력을 충원해야겠네요?”

 

“그렇죠. 충원해야 하는데 중소기업에서 사람을 뽑기가 쉽지 않아요. 신입사원을 배정 받는다고 해서 출하 관련 업무를 바로 할 수 있는 것도 아닙니다. 포장과 통관 등 일이 적지 않습니다. 특히 해외 수출건은 세관과 통관 등 절차가 까다롭습니다.”

 

“지금까지 팀장님의 말씀을 종합하면 일은 많은데 사람은 부족하고, 또 적합한 사람을 뽑는 데는 시간이 걸리며, 기존 팀원들은 신규 업무에 대해 방관하고 있다고 정리할 수가 있네요.”

 

“예, 맞습니다. 한마디로 진퇴양란(進退兩難)입니다.”

 

최 팀장은 씁쓸한 표정을 지으며 머그잔에 담긴 블랙커피 한 모금을 마셨다.

 

 

 

① 팀의 성과향상은 리더십에 달렸다

 

“팀장님이 생각하기에 지금 고객지원팀의 핵심문제는 무엇이라고 생각하십니까?”

 

“제 생각엔 팀원들의 업무 성과와 의욕이 떨어지는 것입니다.”

 

“지금까지 코칭을 하면서 이런 문제를 몇 번이나 코칭의 주제로 삼아서 개선 노력을 기울이셨는데 변화가 쉽지 않은 모양입니다.”

 

“지난 번 코칭에서 팀원들의 사기 향상과 관련된 코칭을 실시했습니다. 그런데 제가 말 주변이 부족해서 그런지 별다른 효과가 없더군요.”

 

“코칭할 때 팀원들에게 어떤 이야기를 하셨습니까?”

 

“현재의 경영 환경과 어려운 여건에서도 우리 팀이 맡은 업무를 성공적으로 완수해야 한다. 그러기 위해서는 각자가 어렵더라도 헌신과 노력이 뒤따라야 한다. 뭐 이런 이야기를 강조했습니다.”

 

“팀원들의 반응이 어떻던가요?”

 

“사실 팀원들이 별다른 이야기를 하지 않았습니다. 그냥 듣고는알겠습니다가 전부였습니다.”

 

“사실 코칭을 배웠지만 다른 사람을 코칭한다는 것은 쉬운 일이 아닙니다. 그렇지만 코칭의 핵심은 상대방의 어려운 점과 하고 싶어 하는 점을 찾아서 스스로 하게 만드는 데 있습니다. 조금 전 팀장님의 말씀에 따르면힘들지만 따라오라는 일방적인 강요로 들리지 않을까요?”

 

“네, 그렇게 들릴 수도 있겠네요.”

 

“팀의 성과 책임은 누구의 책임이라고 보십니까?”

 

“팀의 성과 책임은 팀장인 저의 책임이죠.”

 

“그렇습니다. 팀원들이 노력을 했지만 더 좋은 결과를 만들지 못했다면 그것은 팀장의 책임으로 봐야 합니다. 그런데 많은 리더들이 성과가 낮으면 그것은 팀원들의 문제로 귀책시키는 경우가 많습니다. 팀의 성과 문제를 팀원들의 문제로만 귀결시키면 성과 향상은 요원할 수 있습니다.”

 

“사실 저도 고민입니다. 어떻게 하면 팀원들의 업무에 대한 몰입도를 높여 팀의 성과를 향상시킬 수 있을까요?”

 

“현재 고객지원팀의 업무 현황에 대해 간략히 말씀해 주시겠습니까?”

 

“고객지원팀에는 경력으로 입사한 박 차장, 입사 5년 차인 김 대리와 올해 초에 신입으로 입사한 이 사원이 있습니다. 3명이 품질검수와 출하, 설치, 애프터 서비스를 모두 담당하고 있습니다. 업무별로 세분하기에는 사람이 많지 않아서 3명이 모든 업무를 하고 있습니다.”

 

“이러한 업무방식은 언제부터 수행해 오셨나요?”

 

“우리 회사가 올해로 7년째입니다. 처음에 제가 혼자 하던 일을 사업이 확장되면서 인원을 추가했고 제가 해오던 방식대로 3명이 나눠 하고 있습니다.”

 

“주요업무를 개인별로 나누는 방식은 검토해 보셨는지요?”

 

“팀의 핵심업무를 3개로 나눠서 할 수도 있지만 제품 생산이 많을 때는 검수와 출하에 일손이 많이 필요합니다. 그리고 업무 특성상 주문 생산이기 때문에 업무가 몰릴 때만 많고 몰리지 않을 때는 적지요. 특히 제품에 대한 애프터서비스가 갑자기 몰리면 인력이 부족해 개발팀의 인력까지 지원받는 실정입니다. 한 달에 3명이 모두 사무실에 있는 기간은 일주일도 채 되지 않습니다. 모두 해외나 국내 출장을 나가 있는 실정입니다. 물론 저도 한 달의 절반은 출장을 갑니다. 그러다 보니 팀 업무를 개선하는 것은 엄두도 못 내고 있습니다.”

 

“종합하면 어려운 여건을 계속 버텨 나가고 있는 실정이시군요.”

 

“예, 맞습니다. 특히 김 대리가 팀의 안살림을 도맡아 하고 있습니다. 모두 출장을 나가면 혼자서 제품검수와 출하까지 도맡아 하지요. 그러다 보니 김 대리의 불만이 갈수록 높아가고 있습니다. 현재 김 대리의 문제가 가장 큽니다. 얼마 전엔 제품에 대한 고객사의 검수에서 거절을 당해 회사가 위약금을 지불하는 사태까지 발생했습니다.”

 

“저런, 큰 문제가 발생했네요.”

 

“예. 이제는 팀의 변화를 미룰 수 없는 실정입니다.”

 

“그렇다면 어디서부터 시작해 보시겠습니까?”

 

최 팀장은 잠시 말문을 닫고 다이어리를 뒤적이며 생각에 빠졌다.

 

 

 

②팀 성과를 떨어뜨리는 업무와 사람을 분석하라

 

“업무는 많은데 사람은 부족하고 개인별로 볼 때 업무 역량은 떨어지고, 충원은 안 되고, 총체적 난국입니다.”

 

“많은 문제에서 가장 핵심이 되는 문제가 무엇이라고 생각하십니까?”

 

“핵심문제는 일이 많다 보니 시간이 부족하다는 것입니다.”

 

“팀장님, 제 생각을 말해도 될까요?

 

“예. 물론입니다.”

 

“현재 고객지원팀의 현실을 볼 때 가장 큰 문제는 새롭게 이관된 출하 업무를 고객지원팀의 일로 보는 것인가 하는 것입니다. 혹시 팀장님도 이 업무를 계속 고객지원팀에서 해야 하는 업무로 보고 계신지요?”

 

“사실 출하업무는 생산팀에서 수행하기 어렵다는 이야기가 많아 우리 팀에서 잠시 맡다가 향후 조직개편에서 결정하자고 해서 유동적인 것이 현실입니다.”

 

“제가 볼 때 출하업무에 대한 고객지원팀의 생각 전환이 필요합니다. 회사가 고객지원팀에 새로운 역할(Role)을 부여했는데 그 일을 내 일처럼 생각하는 사람이 없습니다.”

 

“그러고 보니 저도 수수방관한 측면이 없지 않습니다. 처음 김 대리에게도 잠시 그 업무를 담당하고 있으면 사람을 뽑거나 다른 부서로 이관할 것이라고 말했지요.”

 

“제가 보기에는 먼저 출하업무가 고객지원팀의 핵심업무라는 팀원들의 사고전환이 필요합니다. 또 이에 따른 업무 조정도 요구됩니다.”

 

“알겠습니다. 그 문제는 다시 검토하겠습니다. 혹시 또 다른 제안은 없으신지요?”

 

“조금 전 팀원들의 업무 능력과 의욕이 떨어진다고 하셨습니다. 팀원들에 대한 객관적인 분석이 중요합니다. 먼저팀원들의 능력과 의지 분석표를 만들어 보면 어떨까요?”

 

‘팀원들의 능력과 의지 분석표는 업무에 대한 팀원의 능력과 의지를 분석하는 도구다. 가로축은 팀원의 업무에 대한 의지를, 세로축은 업무별 능력을 높고 낮음의 수준으로 표시한다. 최 팀장은 팀원들의 3가지 주요 업무별 능력과 의지에 대해 분석표를 작성했다. 작성한 뒤고객지원팀 팀원들의 능력과 의지 분석(그림 1)’을 보며 말했다.

 

“능력과 의지 분석표를 보니 우리 팀의 현실이 그대로 드러나군요. 팀원들과 면담할 때 팀원들의 생각은 어떤지 확인해 봐야 할 듯합니다.”

 

“좋은 의견입니다. 이것은 팀장님의 생각이고 팀원들은 어떻게 생각하는지 파악해 보는 것도 중요합니다. 또 이 분석표를 보면 출하업무에 대한 팀원들의 생각이 그대로 나타납니다. 모두 별로 하고 싶어 하는 일이 아니네요. 특히 김 대리는 검수 업무를 빼고 설치와 출하 모두 의지가 낮은 것으로 나타났습니다.”

 

“네. 김 대리의 업무에 대한 선호도와 동기부여를 어떻게 해야 하는지가 중요한 이슈입니다.”

 

“사실 하고 싶지 않은 업무를 조직의 업무로 할당할 때가 가장 곤혹스럽습니다. 어떻게 하면 팀원들이 잘 받아들일 수 있을까요?”

 

“저도 전에 김 대리와 업무 이야기를 하면서 몇 번 강조했지만 김 대리가 흔쾌히 동의하지 않았습니다. 코치님이 의견을 주신다면?”

 

“먼저 팀의 사명(Mission)과 역할(Role)을 재정비한 후 새롭게 추가된 역할들의 중요성을 강조하며 조직 차원에서 역할수행 방식을 바꿔보는 것도 어떨까 싶습니다. 지금까지는 개인들이 3가지 업무를 모두 수행하는 방식이었는데 주업무와 부업무를 명확히 구분해서 주업무를 직무순환 방식으로 돌리는 것입니다. 고객지원팀의 모든 업무를 모두 한 번씩은 수행해야 하며 그 성과에 따라 보상하는 방안입니다. 새로운 과업이 주어지면 해당 업무의 목표에 따른 성과보상이 따라야 구성원들이 움직일 것입니다.”

 

“좋은 제안입니다. 이 역시 검토해서 수행해 보도록 하겠습니다.”

 

“그리고 팀장님께서도 출하업무에 대해 관리하시는 것이 중요합니다. 혹시 현재 출하업무 관리에서 애로사항은 없으신지요?”

 

“가장 큰 문제는 제가 출장을 갈 때 출하업무가 제대로 관리되지 않는다는 것입니다. 박 차장이 있지만 출하업무 전반을 꿰뚫고 있지는 못합니다. 김 대리가 그럭저럭 하고 있지만 자신도 100% 확신하지 못한 상태에서 수행하다 보니 놓치는 일이 많습니다. 그렇다고 제가 해외에서 모든 것을 챙기지도 못하고요.”

 

“그렇다면 출하업무에서 꼭 챙겨야 할 핵심 성과작업은 어떤 것일까요? 필요하시다면핵심성과작업 분석표( 1)’를 작성하면서 생각하셔도 좋습니다. 각 세부 작업별 중요도와 투입시간은 각각 5점 척도로 분석해 주시면 됩니다. ”

 

“이 표를 작성하니 제가 관리해야 할 팀의 핵심업무가 명확하게 보이네요. 정작 중요한 일을 관리하지 않고 관리하지 않아도 될 일에 더 많은 시간을 보낸 것 같습니다. 능력과 의지분석표와 팀 핵심성과작업 분석표를 잘 활용하면 팀 업무의 관리와 팀원들의 동기부여에 도움이 되리라 생각합니다.”

 

최 팀장의 눈은 처음과 달리 무거운 짐을 벗은 듯 의욕에 넘쳐가기 시작했다.

 

 

③ 팀을 리엔지니어링하라

 

고객지원팀의 사례에서 나타나듯 성과가 낮은 팀의 대표적인 특성은 3가지로 요약할 수 있다. 첫째, 팀원들이 팀의 역할에 대한 중요성과 실행의지가 낮다. 둘째, 팀의 핵심 업무가 제대로 관리되고 있지 않다. 끝으로 팀원들의 업무에 대한 몰입도와 만족도가 낮다. 3가지 요인들은 상호 연관돼 있으며 대부분 인력과 시간이 부족하다는 이유로 낮은 성과를 보이는 일들이다. 결국 높은 성과를 내려면 성과가 낮은 업무에 대해 어렵고 힘들다는 상황논리에 빠져서 방치해 둘 것이 아니라 어떻게 극복하고 고성과 업무로 전환할 것인가가 중요하다.팀이 고성과 조직으로 변신하기 위한 전략은 무엇일까? 팀을 리엔지니어링하는 4가지 전략적 포커스를 정리하면 다음과 같다.

 

첫째, 팀의 미션(Mission)과 역할(Role)을 재정비한다. 팀의 성과가 낮은 이유는 팀원들이 팀의 방향성을 제대로 인식하지 못하거나 개인별로 다르게 인식하고 있기 때문이다. 특히 중요하지만 하기 힘들거나 하고 싶어 하지 않을 때 업무 수행에서 사각지대로 방치되는 사례가 많다. 이런 업무를 담당하는 사람의 의지와 능력이 낮으면 업무 성과도 당연히 떨어진다. 팀의 성과는 가장 낮은 성과 수준이 팀의 성과 전반을 좌우한다는 것을 잊지 말아야 한다.

 

둘째, 팀 업무별 핵심성과작업(Key Performance Work)을 관리해야 한다. 바쁜 시대에 리더들이 모든 일을 챙기기란 쉽지가 않다. 더구나 이동이 많은 팀장은 차선임자나 각 파트의 리더들을 잘 챙기면 문제가 없지만 인원이 적을 때는 그마저도 쉽지가 않다. 이렇다면 팀장은 주요 업무의 핵심 성과작업들을 파악하고 개별적으로 챙겨야 한다. 특히 팀원들의 능력과 의욕이 부족할 때는 반드시 챙겨야 한다. 국내외 출장을 떠날 때도 각 핵심성과작업에 대해서는 주기적이나 사안별로 보고체계를 갖추고 파악해야 한다. 그러기 위해선 팀장이 관리해야 할 핵심성과작업에 대해 명확하게 파악하고 있어야 한다.

 

셋째, 팀원들이 하고 싶어 하는 업무에 대해서는 명확한 관리지침이나 조직차원의 프로세스를 정해 업무 책임을 명확히 하고 결과에 대해 보상해야 한다. 높은 성과는 하기 힘든 일이나 하고 싶지 않는 일을 어떻게 제대로 잘 수행하느냐에 달렸다. 팀장이 힘들다고 말하는 팀원들의 이야기에만 동조하면 해당 업무에서 좋은 성과를 내기 어렵다. 팀장은 팀원들이 하기 힘들거나 싫어하는 일을 파악해서 대안을 찾고 책임을 부여하며 조직 차원의 직무순환 또는 보상제도를 마련해서 팀원들이 헌신할 수 있는 환경을 구축해야 할 것이다.

 

끝으로 팀원별로 업무의 능력과 의욕을 관리해야 한다. 모든 사람이 모든 일을 잘할 수는 없다. 또한 모든 사람이 모든 일을 못하는 것은 아니다. 개인별로 수행업무를 분류해서 개별 업무의 능력과 의욕을 파악해 보라. 그러면 개인별로 보이지 않았던 장점과 단점이 나타난다. 아무리 B급 인재라고 해도 그 사람이 잘하는 업무가 있다. 그 사람이 잘하는 업무를 키우고 동기를 부여하면 다른 업무에서도 좋은 결과를 만들 가능성이 높아진다. 결국 팀장들이 동기부여할 것은 팀원들의 장점을 강화하고 약점을 보완하는 것이다. 그 출발점은 바로 팀원의 수행업무별 능력과 의지 파악하는 것에서 시작된다. 팀의 성과는 팀원이 아니라 바로 리더십의 문제임을 잊지 말자.

 

 

 

 

 

김성완 ㈜통코칭 대표bizpartner@dreamwiz.com

필자는 중앙대에서 행정학 석사 학위를 받았으며 미국 텍사스대에서 조직개발 내부 컨설턴트 과정을 수료했다. LG전자와 LG인화원 등에서 인사 조직 관리에 대한 강의를 했으며 LG디스플레이 HRD 현업지원팀 파트장을 지냈다. 현재 통코칭에서 리더십과 경력개발, 조직 개발에 대해 다수의 기업을 대상으로 코칭을 하고 있으며 ㈔한국조직경영개발학회 이사직도 겸하고 있다. 저서로는 <리더십 천재가 된 김 팀장: 팀을 하나로 만드는 마음매니지먼트>가 있다.

 

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