Strategic Communication
붙이고 쪼개고 교환하라
프로 협상가들은 말한다. 꽉 막힌 협상을 풀어 내려면 상대가 주장하는 요구(Position)가 아닌 욕구(Needs)에 집중해 창조적 대안을 만들어야 한다고. 또한 창조적 대안을 만들기 위해서는 번뜩이는 창의성이나 협상 경험이 중요한 것이 아니라고. 성공한 협상들이 공통적으로 갖고 있는 몇 가지 패턴을 알면 누구나 창조적 대안을 만들 수 있다.
지난 DBR 117호에서는 창조적 대안을 만들기 위한 2가지 패턴을 알아봤다. 미래 상황에 대해 나와 다른 예측을 하는 상대와의 협상을 풀어 내기 위한 ‘Bet(내기 걸기)’, 협상의 틀 자체를 바꿔서 양측 모두 만족할 만한 대안을 만들어 내는 ‘Rule Change(규칙 바꾸기)’가 그것이다. 이번 DBR 120호에서는 창조적 대안을 만들기 위해 자주 쓰이는 3가지의 패턴을 더 소개한다.
Add(붙이기)
많은 협상가들이 실수하는 게 있다. 협상을 할 때 한번에 하나의 안건만 처리하려는 것이다. 가격 협상이 끝나야 지불 방법을 협상하고, 그게 마무리돼야 물량을 협상하는 식이다. 이건 결코 좋은 방법이 아니다. 긴 협상의 과정에서 하나의 어젠다에 묶여 시간을 끄는 것은 소모적인 낭비일 뿐이다.
쉬운 예를 들어보자. 당신이 동료와 점심 메뉴를 놓고 협상을 한다. 당신은 오랜만에 햄버거가 먹고 싶다. 그런데 동료는 뜨끈한 설렁탕이 먹고 싶다고 한다. ‘점심 메뉴’라는 하나의 어젠다로 맞선 상황. 해결이 쉽지 않다. 만약 이때 “돈은 누가 낼래”라는 어젠다를 추가하면 어떻게 될까? 혹은 “내일은 뭘 먹을까”라는 어젠다를 추가한다면? 이렇게 협상의 어젠다를 추가해 동시에 협상하면 문제는 훨씬 쉽게 풀린다.
딱 하나의 어젠다만 갖고 협상해야 할 경우는 거의 없다. 비즈니스 상황은 더더욱 그렇다. 구매 협상을 예로 들어보자. 일반적으로 가장 큰 갈등은 가격 문제에서 생긴다. 이때 프로 협상가들은 가격에 집착하지 않는다. 대신 이렇게 접근한다.
“구매 물량을 지금보다 10% 더 늘리겠다”라거나 “현금 결제를 해 주겠다”는 등 가격 이외의 다른 안건을 제시한다. 만약 상대가 ‘생산 물량을 늘려 전체 매출액을 높이는 것’에 관심이 있다면, 혹은 ‘요즘 대금 결제가 잘 이뤄지지 않아 현금 확보가 필요하다’고 판단하고 있다면 가격을 양보하고 이 조건을 받아들일 수 있다.
이처럼 가격이 가장 중요하다고 생각되는 구매 협상에서도 물량, 유통비, 지불방법, 품질, AS 등 가격 이외에 수많은 다른 어젠다를 제시할 수 있다. 이를 통해 가격 문제를 풀 실마리를 얻을 수 있다. 창조적 대안을 만들어 내기 위해서는 협상 테이블에 나서기 전에 최대한 많은 어젠다를 준비해야 한다.
이 패턴을 실전 구매 협상에서 그대로 활용하는 기업이 있다. 제품의 50% 이상을 ‘1000원’에 판매하는 생활용품업체 다이소다. 외환위기 이후 우후죽순 생겨난 ‘1000원 숍’ 중에 유일하게 살아남은 다이소. 이 기업의 성장에는 많은 이유가 있겠지만 탁월한 구매 협상력도 큰 영향을 미쳤다.
다이소는 상품 가격을 정할 때 재료 및 제조 원가 등을 따져 기획하지 않는다. 대신 판매가격을 먼저 정한다. 기존 방식과 완전히 반대되는 접근이다.1 이렇게 내부적으로 판매 가격을 정한 후 제조업체를 찾아가 가격협상을 한다. 워낙 저가 판매다 보니 납품 업체와의 협상은 항상 어렵다.
닫기
예를 들면 이런 식이다. “최소한 800원은 받아야 한다”고 말하는 납품 업체, 하지만 다이소 입장에서는 500원에 구매를 해야 마진이 남는다. 300원의 차이. 이때부터 다이소 구매담당자의 협상력이 발휘되기 시작한다. 첫 번째는 ‘물량’이다. 대부분의 중소 생산 업체들은 ‘안정적 공급원’을 갖길 원한다. 이 부분에 주목, “다이소와 거래하면 공장 가동률 100%를 만들어 주겠다”고 제안한다. 공장 가동률이 100%가 된다는 건 같은 고정비를 투자해 더 많은 물건을 만들어 낸다는 뜻이다. 결국 개당 생산 단가가 낮아지는 셈. 두 번째는 현금 결제다. 다이소의 박정부 회장은 한 언론과의 인터뷰에서 “어음이나 당좌수표는 어떻게 생긴 건지도 모른다”2 고 말했다. 물건을 납품하고도 종종 제때 돈을 받지 못하는 ‘사고’를 겪는 중소업체들에 이것만큼 매력적인 조건은 없을 것이다. 마지막은 ‘핵심 기능에만 집중하기’다. 다이소는 구매를 할 때 4단계의 품질 검증 과정을 진행할 만큼 까다롭게 평가한다. 하지만 꼭 필요한 핵심 기능에 영향을 주지 않는 기능이나 불필요한 디자인, 포장 등은 과감하게 없앤다. 이를 통해 생산 공정을 단순화해 제조 단가를 낮출 수 있다. 결국 처음엔 ‘가격’으로 부딪히지만 ‘물량’ ‘결제 조건’ ‘공정 단순화’라는 또 다른 안건을 붙여서(Add) 다이소는 물론 납품 업체도 만족하는 협상 결과를 만들어 낸다.
하나의 문제만 가지고 진행하는 협상은 주어진 파이를 ‘나누는’ 협상이다. 이렇게 되면 누구도 만족하는 결과를 만들어 내기 힘들다. 이럴 때 또 다른 협상 안건을 더해라. 서로가 관심을 갖고 있는 다른 어젠다를 추가한다면 나눌 수 있는 파이는 더 커진다. 그리고 자연스럽게 처음 원했던 것보다 더 만족스러운 결과를 얻을 수 있다. 협상은 양측이 조금씩 양보해 타협점을 찾는 것이 아니다. 절충점을 생각하기 전에 먼저 파이의 크기를 키울 방법을 찾아라. 새로운 어젠다를 추가하는 것, 그것이 가장 쉬운 방법이다.
Chop(쪼개기)
많은 사람들이 하나의 사물, 하나의 안건에는 하나의 의미만 있다고 생각한다. 하지만 프로 협상가들은 다르다. 안건이 갖고 있는 의미를 쪼갠다. 이런 방법을 통해 창조적 대안을 만드는 게 바로 ‘Chop(쪼개기)’이다.
지난 호(DBR 117호)에서 대표적인 창조적 대안의 사례로 살펴본 시나이 반도 반환 협상에서 사용된 원리가 바로 Chop이다. 시나이 반도라는 땅 반환 문제로 10년 넘게 지루한 다툼을 하고 있던 이집트와 이스라엘. 이 문제를 해결하기 위해 중재자 역할을 맡은 미국의 국무장관 사이러스 벤스는 ‘땅’의 속성을 쪼개 문제를 해결했다.
많은 사람들이 땅을 갖는다고 하면 그곳의 군사 주둔권도 함께 갖는 것이라고 생각한다. 하지만 벤스의 생각은 달랐다. 땅의 ‘소유권’과 ‘군사 주둔권’을 쪼갰다. 그래서 소유권은 이집트가 갖되 군사 주둔권은 이집트가 아닌 제3국(UN)에 주는 창조적 대안을 만들어 냈다.어떤가? 아직도 하나의 안건에는 하나의 의미만 있다고 생각되는가? 하나의 문제를 다양한 시각에서 바라보는 것, 바로 그것이 창조적 대안을 만들기 위한 또 다른 접근의 출발이다.
이 방법은 1990년대 초 김포 쓰레기 매립장 사용권을 둘러 싼 문제에서도 사용됐다.3 김포 쓰레기 매립장은 설계 당시 생활 쓰레기만을 처리하겠다는 약속을 하고 지역 주민들을 설득해 매립 부지로 선정됐다. 그런데 ‘산업 폐기물’을 함께 처리해야 할 상황이 됐다. 지역 산업체들이 산업 폐기물을 처리하지 못해 공장 운영이 불가능한 지경이라며 김포 쓰레기 매립장에 산업 폐기물도 반입하게 해달라는 민원을 넣었다. 주변 쓰레기 매립장들이 포화 상태가 되면서 지역 산업체에서 나오는 산업 폐기물의 처리가 어려워졌기 때문이다. 이 소식을 듣고 지역 주민들은 ‘약속 위반’이라며 격렬히 반대했다.
“산업 폐기물 처리는 절대 불가능하다”고 주장하는 시민들과 “공장 가동을 위해 산업 폐기물을 처리해 달라”고 요구하는 산업체가 팽팽히 맞선 상황. 이때 지자체는 고심 끝에 산업 쓰레기가 갖는 속성을 쪼개는 것으로 문제를 해결했다. 지역 주민들이 산업 쓰레기 반입을 반대하는 이유는 ‘산업 쓰레기에서 배출되는 유해 물질’ 때문이라는 이들의 니즈에 주목한 것. 다시 말해 ‘유해 물질’이 문제지 ‘산업 쓰레기’ 자체가 문제가 아니었던 셈이다. 결국 이 문제는 “유해 물질이 포함된 산업 폐기물은 절대 반입하지 않는다”는 조항을 넣어 해결했다. 실제 산업체에서 나오는 산업 폐기물 중 유해 물질이 포함된 것은 30%도 채 되지 않았다. 결국 쪼개기 전략을 통해 지역 주민의 걱정도 없애고 산업체에는 산업 폐기물 처리의 장을 만들어 줄 수 있었다.
국가나 각종 이해 단체의 손익이 엇갈리는 외교 협상에서도 이 방법은 통한다. 뉴질랜드 제스프리의 키위 수입 문제를 해결하기 위한 협상에서도 그랬다. 열악한 재배 환경 속에서도 꾸준한 기술 개발 등을 통해 키위 시장을 조금씩 키워 가고 있던 한국 키위 생산자 단체. 그런데 세계 키위 공급량의 75%를 차지하고 있는 뉴질랜드 제스프리가 한국에 진출한다는 소식이 들리자 농민들은 좌절할 수밖에 없었다. 가뜩이나 과일 값 폭락 등으로 어려워진 국내 과일 시장 환경에서 제스프리의 맛 좋고 값 싼 키위가 수입된다면 한국 키위 농가는 밀릴 수밖에 없기 때문이다.
이 문제를 해결하기 위해 우리 정부는 다양한 안건을 붙여(Add) 협상을 풀어가기 위해 노력했다. 대표적으로 “제스프리의 질 좋은 종자를 싸게 공급해 주겠다” “뉴질랜드 농가와 자매 결연을 맺고 재배 기술을 전수해 주겠다”는 등의 제안을 덧붙였다. 이는 우리나라 키위 재배 농민들에겐 분명 좋은 혜택이었다. 선진 종자와 기술을 배우면 그만큼 경쟁력이 높아질 것이기 때문이다. 하지만 이런 혜택만으로 제스프리의 전면 수입을 허용할 순 없었다. 어차피 한정된 국내 시장에서 경쟁을 해야 하는 상황이기 때문에 장기적으로 제스프리에 밀릴 수밖에 없다고 판단했기 때문이다.
그때 나온 해결책이 바로 ‘기간별 수입량 제한’이었다. 제스프리의 재배지인 뉴질랜드는 남반구에 위치하고 있다. 이는 북반구인 우리나라와 계절이 정반대라는 뜻이다. 그리고 정반대인 기후 조건에 따라 키위 생산 시기도 다르다는 것을 의미한다. 그래서 우리나라에서 키위가 주로 생산되는 11월부터 이듬해 4월까지는 제스프리의 수입 물량을 제한하고 나머지 기간, 즉 제스프리가 많이 생산되는 5월부터 10월까지는 수입 물량을 자유화하는 대안을 만들어 냈다. 이를 통해 우리나라의 키위 농가들은 안정적 시장을 확보할 수 있고 국민들은 키위를 1년 내내 먹을 수 있게 됐다.4 ‘1년’이라는 기간을 쪼개서 만들어 낸 창조적 대안이라 할 수 있다.
상대와 같은 것을 갖기 위해 다투고 있는가? 협상 이슈를 잘게 쪼갤 방법은 없는지 찾아보라. 그리고 그 조각들 중에 나에게 필요 없는 것은 버리고 내가 진짜 원하는 것을 가져라. 그것이 협상 해결의 실마리가 될 것이다.
Exchange(교환하기)
당신 앞으로 선물이 도착했다. 최근 알게 된 지인이 몸보신하라며 ‘제주도 흙돼지’를 보내온 것. 그걸 본 순간 당신은 눈을 질끈 감아 버렸다. 당신은 철저한 채식주의자였기 때문이다. 당신에게 ‘흙돼지’는 징그러운 고기 덩어리일 뿐이었다.
처치 곤란의 선물을 처리하기 위해 현관을 나선 당신. 그때 옆집 문이 열리더니 이웃 주민이 큰 박스를 하나 가지고 나와 문 앞에 쌓아둔다. 박스엔 ‘제주도 천연 나물 세트’라고 적혀 있다. 자세히 보니 포장도 뜯지 않은 듯하다. 당신이 먼저 말을 건다.
“제주도 나물이네요? 귀한 거네요.”
“그래요? 어? 그건 없어서 못 먹는다는 제주도 흙돼지 아닌가요?”
“이게 그렇게 좋은 거에요? 몰랐네요. 전 고기를 안 먹어서….”
자, 지금 무슨 일이 벌어지고 있는가? 채식주의자인 당신에게 나타난 ‘고기 선물’과 고기를 사랑하는 이웃 주민이 받은 ‘나물 선물’. 당신에게 고기 선물은 징그러운 존재일 뿐이고 이웃에게 나물 세트는 부피만 차지하는 음식 쓰레기일 뿐이다. 하지만 두 개의 선물을 맞바꾼다면? 세상 무엇보다 귀중한 선물이 될 수 있다. 바로 이것이 ‘교환’의 힘이다.
협상도 마찬가지다. 협상을 앞둔 많은 사람들이 갖는 오해가 있다. 나에게 중요한 문제는 상대에게도 중요하다고 생각하는 것. 이는 틀렸다. 나에겐 아주 중요하지만 상대방에게는 그다지 중요하지 않은 조건이 분명히 있다. 반대로 내가 쓸모 없이 여기는 것이 상대에겐 무엇보다 중요한 문제일 수도 있다.
예를 들어보자. 구매자인 나는 갑작스레 발생한 수요를 맞추기 위해 납기일을 당겨야만 한다. 지금 당장 현금을 주더라도 납기를 맞추는 게 중요하다. 반면 나의 협상 상대는 밤샘 작업을 통해서라도 납기를 맞추는 건 문제되지 않지만 이달 말까지 현금이 꼭 필요한 상황이다. 어떤가? ‘납기일을 원하는 날짜로 맞추는 대신 현금으로 결제’하면 이 협상은 쉽게 풀릴 수 있다.
이처럼 나에겐 중요한 문제가 상대에겐 중요치 않을 수 있다. 그리고 서로 중요하게 생각하는 가치가 다르기 때문에 서로에게 유리한 조건으로 협상을 타결할 수 있다. 이를 협상학에서는 ‘교환가치’를 활용하라고 말한다. 교환가치란, 나와 상대가 특정한 내용에 대해 생각하는 중요도가 다르기 때문에 생기는 가치다. 교환가치를 활용해 창조적 대안을 만들어 낸다면 서로가 중요하게 생각하는 것은 취하고 덜 중요하게 생각하는 것은 양보해 궁극적으로 협상 전체 파이의 크기를 키울 수 있다.
교환가치를 활용한 협상법은 협상 안건이 많으면 많을수록 더 큰 힘을 발휘한다. 양측이 다른 가치를 매기는 안건들이 많을수록 교환할 수 있는 가치들도 많아지고 결국 양측 모두 만족할 만한 결과를 얻어내는 방법도 늘어난다. 결국 효과적인 Exchange(교환하기)는 얼마나 많은 안건을 Add(붙이기)하고 Chop(쪼개기)했느냐에 의해 결정된다.
그렇다면 실제 비즈니스 협상에서 교환은 어떻게 이뤄질까? 1998년 진행된 볼보건설기계와 삼성중공업의 M&A 협상5 에서 이 방식이 사용됐다. 볼보는 IMF 한파 이후 삼성중공업의 애물단지가 돼 버린 중장비 분야를 인수했다. 당시 이 사업부는 670억 원의 부채를 안고 있을 정도로 상황이 어려웠다. 그런데 볼보는 인수 후 2년 만에 흑자로 전환시키는 대성공을 거뒀다.
그 비결은 협상에서 교환을 통해 양측이 나눠가질 수 있는 파이를 키웠기 때문이다. 협상 초기에는 양측 모두 매각 비용을 얼마로 할 것인가에 초점을 맞춘 것으로 보였다. 하지만 볼보에는 내심 매각 비용보다 더 중요한 것이 있었다. 바로 유럽보다 상대적으로 싼 한국 노동자들을 고용하는 것, 그리고 아시아에서 브랜드 파워가 높은 삼성이라는 브랜드를 활용해 아시아 시장에 진출하는 것이었다. 그래서 매각 비용 이외의 다양한 협상 안건을 협상 테이블에 올려 놓았다.
삼성중공업은 이 조건을 받아들이면서 새로운 안건을 제시했다. ‘삼성’이라는 브랜드 사용에 대한 로열티 요구와 함께 자동차 시장 진출을 위해 세계적 수준인 볼보의 자동차 기술 제휴를 요청한 것. 삼성 입장에서는 볼보의 선진 자동차 기술을 배우는 게 많은 매각 비용을 받는 것만큼이나 중요했다. 그리고 이 조건은 볼보에는 크게 중요한 문제가 아니어서 서로 교환할 안건들을 만들어 낼 수 있었고 이 협상은 양측 모두 만족하는 결과로 타결됐다.
말 한마디로 작게는 몇 백만 원, 많게는 몇 억 원이 왔다 갔다 하는 협상장. 그래서 많은 사람들이 생각한다. ‘긴장감이 넘치는 협상장에서 어떻게 창의적일 수 있으며 무슨 대안을 만들어 낼 수 있겠느냐’고. 그래서 어쩌면 협상에서의 ‘창조적 대안’을 다른 세상의 얘기라 생각하기도 한다.
그렇다. 협상장에서 창조적 대안을 만들어 내는 건 쉽지 않다. 하지만 불가능한 것 역시 아니다. 창조적 대안을 만들어 내는 데에는 일정한 패턴이 있기 때문이다. 특출난 재능이 없어도, 협상을 모르는 ‘초짜’ 협상가라도, 패턴만 제대로 알고 있다면 충분히 가능하다. 내기를 걸고(Bet), 규칙을 바꾸고(Rule Change), 안건은 더하고(Add), 협상 이슈를 쪼개고(Chop), 안건의 중요도에 따라 교환(Exchange)하는 것. 이 다섯 가지 패턴만 기억하고 활용하면 당신도 충분히 창조적 대안을 만들어 낼 수 있다.
최철규 HSG 휴먼솔루션그룹 대표ckchoi@hsg.or.kr
김한솔HSG 휴먼솔루션그룹 수석연구원hskim@hsg.or.kr
최철규 대표는 국내 비즈니스 리더 3만 명에게 협상과 소통의 원리를 전파한 언론인 출신의 기업교육 전문가다. 연세대 정치외교학과를 졸업하고 런던정경대(LSE)에서 경영학 석사 학위를 받았다. 한국경제신문사에서 경제부, 금융부 기자로 일했고 IGM 협상스쿨 원장을 지냈다.
김한솔 수석연구원은 서강대 커뮤니케이션 대학원에서 석사를 마치고 성균관대 국정관리대학원 박사 과정에 재학 중이다. IGM 세계경영연구원 협상 R&D 팀장을 지냈다. 현재 HSG 휴먼솔루션그룹 R&D 센터를 이끌고 있다.
