국제 표준 대응 방안

‘ISO 26000’에 지속가능의 길이 있다

48호 (2010년 1월 Issue 1)

제2차 세계대전이 끝나갈 무렵 독일에 진주한 한 소련 병사가 베를린의 한 민가에 묵게 됐다. 그는 그곳에서 우연히 전등불이 켜져 있는 것을 보았다. 그는 다음날 그 집을 떠날 때 배낭에서 대검을 꺼내 전선을 잘라냈다. 그리고 전구를 잘 싸서 배낭에 넣었다.
 
“이 싸움도 이제 끝나가고 있다. 집으로 돌아갈 날도 얼마 남지 않았다. 가족들과 따뜻한 저녁을 먹고 싶다. 그때 우리 집 천장에 이 불을 매달아 켜고 즐거운 한때를 보내리라.”
 
이것이 이 병사의 소박한 꿈이었다. 그에게 전등 뒤에 숨어 있는 발전소과 송전선 그리고 전선과 스위치에 대한 개념은 존재하지 않았다. 그가 본 것은 불이 켜진 전구였고, 그것은 어디에서나 천장에 매달기만 하면 불이 들어오는 마법의 구슬이었을 뿐이다.
 
이 일화는 우리가 다른 제도나 체계를 도입할 때 쉽게 저지르는 잘못이 무엇인지를 말해준다. 이는 국내 기업이 지속가능 경영을 추진할 때도 마찬가지다. 눈에 보이는 현상에 매몰돼 시스템적인 사고를 하지 못한 ‘소련 병사의 오류’처럼 섣불리 도입한 지속가능 경영으로 인한 폐단도 나타나고 있다. 이 글을 통해 필자는 국내 기업들이 직면하게 될 지속가능 경영을 향한 도전을 성공적으로 이뤄내기 위한 실천 과제를 제시하고자 한다.
 
 

 
지속가능 경영의 3가지 실패 유형
지속가능 경영에 대한 기업들의 잘못된 접근을 유형별로 살펴보면 크게 다음 3가지로 나눌 수 있다.
 
①가이드라인 추종형
각종 지속가능 경영 가이드라인을 그대로 따르는 유형이다. 지속가능 경영을 도입하고 있다는 인상을 주기 위해 가이드라인 내용을 충분히 검토하지 않고 통째로 모방하는 사례가 이에 해당한다. 지속가능 경영 담당 부서가 현장 의견을 반영하지 않고 가이드라인 형식을 모방해 무리하게 추진하면, 현장 실정과 겉도는 무모한 체제가 돼버린다. 결국 유지와 운용비용이 증가하게 되며 현장 직원의 반발을 불러온다. 조직 내에서 “지속가능 경영은 어려워” “지속가능 경영은 도움이 안 돼”라며 반대 분위기가 만연하게 되며 프로젝트가 중도에 무산되는 최악의 상황을 맞게 된다.
 
②선진 사례 모방형
이는 선진 기업 사례를 그대로 모방하는 추종형 기업에서 많이 나타나는 유형이다. 이런 기업들은 ‘경쟁사보다 뒤쳐지지 않도록’ ‘경쟁사가 하고 있기 때문에’ 등을 이유로 들어 다른 회사의 추진 사례를 그대로 모방하기도 한다. 물론 타사의 성공 사례를 활용하는 일 자체는 효과적이다. 하지만 벤치마킹이 자사의 조직 문화, 전략, 업무 프로세스와 맞지 않는다면 비용만 늘고 성과를 내지 못할 수 있다. 지속가능 경영을 도입하려면 먼저 왜 지속가능 경영을 추진해야 하는지, 자사 전략과 목표에 맞춰 어떤 방식으로 이를 추진해야 하는지에 대한 논의가 선행돼야 한다. 이런 노력이 배제된 선진 시스템은 현장과 유리된 ‘그림의 떡’에 불과하다.
 
③단기 실적 지향형
외부 기관 평가를 의식해 지속가능 경영을 도입하는 사례다. 외부 기관의 평가 결과를 끌어올리기 위해 전면적인 지속가능 경영을 선포하고, 일시에 이를 완성하려고 덤비는 기업이 이런 유형에 속한다. 공기업에서 자주 보이는 유형이다. 이런 기업들이 추진하는 지속가능 경영은 겉만 그럴듯하고 실속은 없다. 최고경영자(CEO)가 바뀌면 ‘효과는 없고, 비용만 든다’는 이유로 단기간에 도입한 지속가능 경영의 원칙이 폐기될 가능성도 크다.
 

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2010년 지속가능 경영 국제 표준 도입
국제표준화기구(ISO)는 2010년 지구촌 기업의 지속가능 경영에 대한 가이드라인인 ISO 26000을 공표한다. 지속가능 경영이 경영 시스템의 주요 의제가 된 것이다.
 
물론 ISO가 구속력 있는 이행 강제력을 가진 기구도 아니고, ISO 26000 역시 인증 대상 규격도 아니다. 하지만 ISO 26000 제정 작업에 참가한 대부분의 국가와 이해관계자들은 결국 기업 간, 국가 간 거래와 계약 질서에서 ISO 26000이 결정적인 기준으로 활용될 것이라는 점에 동의하고 있다. 일각에서는 ISO 26000이 실질적인 무역 장벽이 될지 모른다고 우려하고 있다.
 
이 같은 우려가 기우(杞憂)는 아니다. 20여 년 전 ISO 9000 1 이 등장했을 때를 돌아보면 개연성이 있다. 1979년 영국은 ‘BS 5750’이라는 새로운 개념의 국가 표준을 제정해 발표했다. 제품이 시장에 유통된 뒤에 검사하는 것보다 생산 과정에서 품질 관리가 제대로 되고 있는지를 점검하는 게 효과적이라는 판단에서였다. 
영국을 비롯한 세계 각국과의 무역 전쟁에서 승승장구하던 일본 기업들은 코웃음을 쳤다. 영국이 만든 새로운 규격의 근간을 이루는 품질 관리 개념이 대다수 일본 기업에서 이미 오래전부터 적용해왔던 것인데다 일본 기업의 핵심 경쟁력이었기 때문이다. 게다가 이 표준은 일본 기업 문화와도 맞지 않는 부분이 있었다.
 
하지만 ISO가 1987년 품질 보증에 관한 국제 표준인 ‘ISO 9000’을 공표하자 사정이 달라졌다. 영국의 끈질긴 노력으로 ISO 9000에 영국 표준(BS 5750)이 거의 그대로 반영됐기 때문이다. 특히 유럽 통합이 가속화되던 1990년대에 들어서자 유럽과 홍콩 등에선 ISO 9000의 요구 사항에 따라 품질 보증 시스템을 구축하고, 이에 대해 제3자 인증을 받지 않은 기업들은 입찰에 끼워주지도 않는 상황이 벌어지기 시작했다. ISO 9000이 새로운 형태의 무역 장벽으로 작용한 것이다.
 
특히 품질 관리의 원조라고 자부했던 일본 기업들로선 땅을 칠 노릇이었다. 하지만 뒤늦게 후회한들 소용이 없었다. 외국인이 영어를 모국어처럼 잘한다고 해도 토플(TOEFL)처럼 공인 시험 성적이 없으면 미국 대학에 진학하기 어려운 것과 비슷한 상황이었다. 뒤늦게 일본 언론들은 시급한 대책을 촉구했지만, 사후약방문에 불과했다.
이러한 문제를 극복하기 위해서 기업들에게 익숙한 ISO 9001과 같은 기존 경영 시스템을 토대로 하여 ISO 26000이 도입되면 무엇을 준비하고 챙겨야 할지를 가늠해보고 이를 통해 기존 경영 시스템을 업그레이드할 것을 제안한다.
 
특히 ISO 9001은 ISO 경영 시스템 표준의 기본 모델인 데다, 8만여 개 2 가 넘는 국내 조직이 도입한 가장 친숙한 경영 시스템이기 때문이다. 또한 ISO 9001에서의 품질 개념은 제품이나 서비스 품질만을 의미하는 소극적 의미의 품질(Small Q)이 아니라 기업 활동의 본질이며 기업 경쟁력의 근원이라고 할 수 있는 넓은 의미의 품질(Big Q), 즉 말콤 볼드리지 모델 등에서 다루는 경영 품질과 맥을 같이 한다고 할 수 있다. 또한 20여 년간 운용되어오면서 축적된 다양한 경험들을 참고할 수 있다는 장점도 있다.
 

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ISO 9001을 응용한 지속가능 경영 방법론
ISO 9001은 1987년 최초 제정될 때 제품 수명 주기 기반의 20가지 요구사항으로 구성된 품질 보증 시스템이었다. 하지만 2000년 두 번째 개정에서 PDCA(Plan -Do-Check-Act) 주기 기반의 품질 경영 시스템으로 환골탈태했다. 이 같은 ISO 9001의 개정 이후 ISO의 모든 경영 시스템 표준은 ISO 9001과의 정합성을 유지하도록 제정 또는 개정됐다. 이러한 ISO 9001 프레임워크를 토대로 ISO 26000에 담겨진 지속가능 경영과 관련한 각종 요건들을 조직에 통합하여 실행하기 위한 구체적인 실천 과제들을 살펴보자.
 
DBR TIP ISO 26000의 개념
 
ISO 26000은 조직의 사회적 책임에 관한 지침으로 7개 장과 부속서로 이루어져 있으며 7가지 사회적 책임에 관한 원칙, 7가지 영역으로 나눈 사회적 책임 주제, 7가지 실행 기준 등 21가지 핵심 요소로 구성돼 있다.
 
ISO 26000은 지속가능 경영 전반에 대한 지침을 제시하지만, ISO 9001, ISO 14001과 같은 경영 시스템 표준(타입 A)은 아니다. 타입 A에 대한 추가적 지침이나 표준과 관련이 없는 독자적 지침을 제공해 경영 시스템 개선과 조직 실행력을 높이는 데 도움을 주는 지침의 성격을 지닌다. 경영 시스템 적합성 평가나 인증을 목적으로 만들어진 것이 아니기 때문에 ‘해야 한다(shall)’보다 ‘하는 것이 바람직하다(should)’라는 표현이 사용된다는 점이 ISO 9001 등과 다르다.
 
ISO 26000의 사회적 책임 원칙은 설명 책임(accountability), 투명성(transparency), 윤리적 행동(ethical behaviour), 이해관계자 이해 존중(respect for stakeholder interests), 법치주의 존중(respect for the rule of law), 국제 행동 규범 존중(respect for international norms of behaviour), 인권 존중(respect for human rights)으로 7가지다. 또 사회적 책임 핵심 주제로 조직 지배 구조, 인권, 노동 관행, 환경, 공정 운영 관행, 소비자 이슈, 지역사회 참여 및 개발 등 7가지 영역의 36개 세부 이슈를 제시하고 있다.
 

 
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(1) 경영 책임 관련 영역
 
①비전 및 경영 방침의 재정립
CEO가 지속가능 경영에 대한 생각을 먼저 정리해야 한다. 이어 자신의 생각을 조직 비전과 경영 방침 등에 반영하고, 이를 직원에게 확실하게 전달할 수 있도록 수단과 방법을 강구해야 한다. 즉 ‘왜 지속가능 경영을 추진하는가?’ ‘우리 회사에 있어서 지속가능 경영이란 무엇인가?’ ‘직원에게 무엇을 기대하는가?’ 등을 알기 쉽게 전달해야 한다는 뜻이다.
 
②지속가능 경영 이슈 정의 및 우선순위 결정
기업 활동, 제품 및 서비스를 검토하는 것부터 사회, 환경, 경제적 맥락과의 상호 연관성, 외부에 미치는 관련 영향 등을 고려한다. 이어 ISO 26000에서 제시한 7가지 핵심 주제를 중심으로 조직의 영향을 결정해야 한다. 이러한 정의 과정이 끝나면 여러 핵심 주제나 쟁점들 중에서 우선순위를 정해야 한다. 우선순위는 내·외부 이해관계자와의 의사소통, 국내외 규제 및 행동 규범을 근거로 결정한다. 우선순위 선정을 위한 주요 기준으로는 중요도, 이해관계자의 우려, 비용/편익, 적용 용이성 등이 있다. 특히 이러한 지속가능 경영 이슈 정의 및 우선순위 결정에 있어서 마이클 포터 교수가 하버드비즈니스리뷰(HBR)에 소개한 방법론 을 참조하면 도움이 될 것이다.
③이해관계자 정의 및 관련 요구 사항 파악
지속가능 경영 실행과 관련한 이해관계자의 범위가 어떻게 되는지, 우선적으로 혹은 잠재적으로 이해관계자가 될 수 있는 대상이 누구인지를 식별하는 작업이 필요하다. 법적 관계, 영향 범위, 과거 참여 경력, 전문성, 피해 대상자, 참여 희망자 등의 기준을 바탕으로 이해관계자 목록을 작성하는 것도 좋은 방법이다. 이해관계자와의 협의를 통해 지속가능 경영 이슈의 우선순위를 선정하고, 결정 사항을 실행하고, 조직 활동에 적절히 통합시키며, 성과에 대해 피드백을 할 수 있다. 이해관계자와의 지속적인 의사소통은 조직의 지속가능 경영 실행 수준을 높이는 효과적인 방법이라고 할 수 있다.
 
④전사적 성과 관리 체계의 재정립
지속가능 경영 이슈의 정의 및 우선순위 결정 결과에 따라 전사 차원의 종합적인 추진 전략을 수립한다. 이와 동시에 전략 수행을 위한 과제 및 핵심성과지표(KPI)를 도출하고, 이에 대한 모니터링 및 평가 체계를 구축하는 일이 무엇보다 먼저 시행돼야 한다. <그림1>과 같이 특화된 템플릿을 지속가능 경영의 전략적 실행에 대한 조직 구성원들 간 의사소통 도구로 활용하면 매우 효과적일 것이다. 또 업종에 따라 환경 회계 체계와 같은 계량화 시스템을 활용해 한 차원 높은 지속가능 경영 시스템을 구축할 수 있을 것이다.
 
⑤전사 통합 리스크 관리 및 사업연속성 관리 체계 구축
ISO 9001을 제외한 ISO 14001(환경), OHSAS 18000(안전 보건), ISO 22000(식품 안전), ISO 27001(정보 보안) 등 대부분의 경영 시스템 표준은 해당 분야와 관련한 위험성 평가를 의무화하고 있다. 따라서 앞서 언급한 지속가능 경영의 이슈 정의 및 우선순위 결정 결과를 토대로 각 전문 분야의 위험성 평가를 실시하고 포괄적인 대응 계획을 수립할 필요가 있다. 즉, 전사 통합 리스크 관리와 사업 연속성 관리 체계를 구축해야 한다는 뜻이다.
 
⑥지속가능 경영 추진 조직 체계 정립
지속가능 경영 추진 조직은 인사, 환경, 법무, 기업 설명 활동(IR), 정보 시스템, 품질, 안전 보건 등 다양한 조직을 아우를 수 있어야 한다. 이를 위해 별도 조직을 신설하거나 기존 기획 조정 역할을 수행하는 조직이 이를 주관하도록 해야 한다. 지속가능 경영 추진 조직의 회사 내 위상에 따라 지속가능 경영의 지속가능성과 질()이 좌우된다.
 
⑦지속가능 경영 실적 공개의 활성화
지속가능 경영 추진 조직이 주관하여 GRI, G3와 같은 지속가능성 보고 가이드라인에 따라 체계적으로 지속가능 경영 보고서를 작성한다. 특히 인증을 유지하기 위해 품질, 환경, 안전, 정보 보안 등 해당 분야 경영 시스템 표준의 요구 사항과 관련한 내용만을 중심으로 작성하는 경영 검토 보고서를 지속가능 경영 보고서에 포함시켜 일원화한다. 블로그 같은 소셜 미디어를 통해 상시적인 실적을 공개하는 것도 효과적인 방법 중 하나라고 할 수 있다.
 
⑧이해관계자의 유형에 따른 의사소통 체계의 재정립
지속가능 경영을 추진하면서 적절한 시기에, 신뢰할 만한 방법으로, 균형 잡힌 정확한 정보를 토대로, 사내외 이해관계자와 의사소통을 하는 일이 중요하다. 먼저 의사소통의 목적을 분명히 해야 한다. 이는 내부 직원의 인식을 제고하기 위한 것인지, 외부의 정보 공개 요청에 대응하기 위한 것인지, 성과 평가에 대한 지원인지 등을 명확하게 정의해야 한다는 뜻이다. 의사소통을 실행하기 위한 대상, 내용, 범위, 시간, 유형 등에 관한 계획도 구체적으로 세워야 한다. 특히 내부 의사소통, 외부 이해관계자와의 의사소통, 정기 보고서 발간, 공공업체와의 의사소통 등으로 유형을 정의하고, 이에 맞는 형태의 매체를 선택하는 일도 필요하다. 마지막으로 의사소통 과정의 신뢰성을 증진시키기 위한 노력도 중요하다. 지속가능 경영에 대한 이해관계자의 정기적인 모니터링이나 검토를 장려할 필요도 있다. 공신력이 있고 독립적인 외부 인증 과정을 활용하거나 정보 출처를 밝히는 투명한 정보 공개 원칙을 실행하면 신뢰성을 높일 수 있다.
 
(2) 자원 관리 관련 영역
 
①전략 준비도 측정 및 확보 계획 수립
지속가능 경영 전략을 실행하려면 인적 자산, 정보 자산, 금융 자산 등 조직 자산이 어느 정도 소요될 것인지를 측정해야 한다. 목적을 이루기 위해 어떤 자산이 얼마나 준비돼야 하는지를 판단하고, 보완이 필요한 사항에 대해서는 전략 준비도로 달성 계획을 세운다.(그림4)
 
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②직원 교육 및 인식 제고
지속가능 경영과 관련해 수립한 목표와 실행 등에 관한 사항은 모든 직원들에게 알려야 한다. 이것이 직원들의 인식과 역량을 제고하기 위한 구체적인 교육 노력으로 이어지도록 해야 한다. 이를 통해 지속적인 정보 교환, 전문가와의 교류, 피드백, 아이디어 공유 등을 통해 조직의 학습 능력을 극대화할 수 있어야 한다.
 
(3) 제품 실현 관련 영역
 
①전사 업무 프로세스 분석 및 재정립
수립된 지속가능 경영 추진 전략을 토대로 관련 프로세스를 파악하고, 해당 프로세스의 성과 지표를 확인해 조정 및 보완 여부를 결정한다. 필요할 경우, 전과정 평가(LCA·Life-Cycle Assessment)와 같은 방법으로 세부 분석을 실시한다.
 
②지속가능 경영 공급망 관리 체계 구축
원자재 및 부품, 소모품 조달 단계 및 협력업체(납품업체, 유통업체 등) 선정 단계에서 지속가능 경영 관련 주요 이슈와의 연관성 및 영향도를 평가한다. 이 결과를 토대로 지속가능 경영 방침에 적합한 구매 계약과 공급망을 관리 운영하는 체계를 구축한다. 협력업체 평가 기준 및 관련 프로세스도 재정립해야 한다.
 
(4) 측정, 분석 및 개선 관련 영역
 
①업무 수행 결과 평가 등 실행 기반 강화
지속가능 경영이 직원들의 ‘몸’과 ‘마음’에 스며들게 해야 한다. 먼저 직원 행동을 바꿀 수 있는 제도를 도입하라. 예를 들면 인사 평가와 연동시키는 방법이 있다. ‘법규 준수’ ‘정보 보안’ ‘고객 대응’ ‘협력 회사 대응’ 등 관련 업무에 따라 다양한 평가 항목과 방법을 찾아낼 수 있을 것이다. 이와 같은 제도적 장치를 마련한다면 지속가능 경영이 ‘화려한 말잔치’로 끝나는 리스크를 크게 줄일 수 있을 것이다.
②내부 심사 체계의 위상 강화
경영 검토와 같이 인증 유지를 위해 형식적이고 산발적으로 진행되는 내부 심사의 위상을 높이고, 이를 전사적으로 실시하도록 한다. 시민사회단체 등 외부 이해관계자를 참여시키는 방법은 외부와의 의사소통을 활성화하고, 내부 직원들의 주의를 환기시키는 효과를 얻을 수 있다.
 
DBR TIP 지속가능 경영 도입할 때 주의해야 할 5가지 
 
①주체적 시각 없이는 하지 마라
지속가능 경영은 이해관계자 중심의 경영을 지향하지만, 그렇다고 외부 시각에 무분별하게 휘둘려서는 안 된다. 반드시 조직 내부의 주체적 시각을 견지해야 한다. 이해관계자의 기대와 요구는 무척 다양하다. 어느 한쪽의 요구를 만족시켰다고 해서 모든 이해관계자를 만족시킬 수는 없다. 기업이 ‘누구의’ ‘어떤’ 만족을 높여갈 것인지에 대한 주체적인 시각과 관점을 정립하지 않는다면 외부 입김에 사업이 휘둘릴 수 있다.
 
②기획 조정 권한이 없는 부서는 하지 마라
지속가능 경영 주관 조직이 상충된 이해관계를 가진 다양한 조직을 아우를 수 없다면 ‘지속가능 경영의 지속가능성’을 확보할 수 없고, 기업 경쟁력도 높일 수 없다. 이는 ISO 9001이나 ISO 14001 인증 기업 중 인증을 박탈당하거나 포기한 기업 대부분에서 나타난 현상이다. 인증 관련 업무를 품질, 환경 같은 특정 부서의 업무로만 국한해 운영한 기업들이 대부분 실패했다는 점에 주목해야 한다. 지속가능 경영 주관 부서가 전사적인 기획 조정 권한을 갖고 있는지를 자문해볼 일이다.
 
③KPI(Key Performance Indicator) 체계와 연계하라
지속가능 경영 방침에 맞게 직원들의 일상적인 행동을 바꿀 수 있는 가장 확실하고 유일한 방법은 KPI 체계와 연계하는 것이다. 사람은 평가하는 방향으로 움직인다. ISO 26000 도입을 준비하는 기업이라면 무엇보다 먼저 KPI 체계를 조정할 필요가 있다.
 
④100%에 집착하지 마라
국제 표준이나 가이드라인을 적극 활용하면 기업의 국제 경쟁력을 강화하고, 내부 개선점을 도출해 다양한 시너지를 창출할 수 있다. 하지만 이러한 표준에 너무 민감하게 대응하거나 모든 항목에 완벽하게 대응하려고 집착하면 지속가능 경영의 본래 목적은 사라지고 표준이나 가이드라인과 같은 수단만 부각될 수 있다. 전략이나 목적보다 수단을 앞세우는 주객 전도 현상으로 기업 경영에 과부하가 걸리고 무리한 의사결정이 나올 수도 있다.
 
⑤‘로드 맵’ 없이는 하지 마라
지속가능 경영을 추진하기 위해서는 장기간에 걸친 체질 개선 노력이 필요하다. 다시 말해, 지속가능 경영 실행을 위한 ‘로드 맵’이 필요하다는 뜻이다. 포스코건설은 무턱대고 지속가능 경영 보고서부터 발행하는 다른 기업들과 달리 3년 전부터 ISO 26000 등을 포함한 다양한 국제 규범을 토대로 독자적인 지속가능 경영 진단 모델을 개발했다. 이를 통해 회사의 경영 시스템을 진단하고 사업의 우선순위를 정해 연간 사업 계획에 반영하고 있다.(그림3)

 

 
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필자는 성균관대에서 산업공학 석사 학위를 취득하고, 인하대 경영학 박사 과정을 수료했다. 현재 한국네빌클락 시스템연구소에서 ISO 26000, ISO 9004 등을 통한 지속가능 경영 추진 전략 및 실행 체계 구축에 대한 연구 및 자문 활동을 하고 있다.
 
참고 자료
ISO(2008. 11), “ISO 9001 Quality management systems - Requirements”
ISO(2009. 9), “ISO/DIS 26000 - Guidance on social responsibility”
구본형(2000. 3), “월드 클래스를 향하여”, 생각의 나무
노한균 외(2008. 3), “사회적 책임의 국제 표준, ISO 26000에 대한 이해”,
2007 CSR 노동포럼 논문집-기업의 사회적 책임과 노동, 한국노동연구원
박지혁(2008. 10), “포스코건설의 전략적 지속가능 경영을 위한 업무 수행 기반 구축 마스터 플랜”, 인하대학교 지속가능 경영연구소
시라가타 토시로 외(2006. 2), “CSR 매니지먼트 도입의 모든 것”, 주창길 역, 한국표준협회미디어
이장원 외(2006. 12), “기업의 사회적 책임 확산과 노사관계에 대한 함의”, 한국노동연구원
정경민(2005. 10), “아동 고용 ‘나이키의 교훈’”, 중앙일보
지식경제부 기술표준원(2009. 4), “ISO 26000 사회적 책임(SR) 국제 표준의 내용”,
ISO 26000 사회적 책임 워크숍 및 공개 세미나
 
동아비즈니스리뷰 345호 Fake Data for AI 2022년 05월 Issue 2 목차보기