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4色 욕구 충족이 동기부여 지름길 <성취?결속?이해?방어>

니틴 노리아(Nitin Nohria),보리스 그로이스버그(Boris Groysberg) | 13호 (2008년 7월 Issue 2)
니틴 노리아, 보리스 그로이스버그, 린다-엘링 리
 
직원들이 힘든 상황에서도 최선을 다해 일하도록 만드는 것은 관리자가 당면한 가장 어렵고도 까다로운 일이다. 실제 인간에게 동기부여를 하는 것이 무엇이냐는 문제는 수 백 년 동안 결코 풀리지 않는 수수께끼였다. 아리스토텔레스, 애덤 스미스, 지그문트 프로이트 등 인류 역사상 가장 위대한 사상가들 역시 이 문제를 고심했고 인간이 행동하는 이유에 대한 방대한 양의 해석을 쏟아냈다.
 
하지만 이러한 혜안도 현대 두뇌 과학이 제공하는 지식만큼 정확하지는 않았다. 물론 이들의 이론이 신중한 사고와 탄탄한 근거, 또 직접 관찰에 입각한 것임은 분명하다. 하지만 자동차 엔진을 분해하지 않고 시동ㆍ정지ㆍ가속ㆍ회전 등의 움직임을 살펴보는 것만으로 자동차의 작동 원리를 어떻게 완전히 이해할 수 있겠는가.
 
이런 의미에서 신경과학ㆍ생물학ㆍ진화심리학 등 다양한 분야를 아우르는 새로운 연구를 통해 우리가 인간의 두뇌, 다시 말해 후드 아래쪽을 살펴볼 수 있게 된 것은 참으로 다행스러운 일이다. 이 연구들을 종합하면 사람들은 일반적인 진화의 결과인 네 가지 기본적인 감정적 필요 또는 욕구에 의해 움직인다.
 
폴 R. 로렌스와 니틴 노리아가 2002년 저서 ‘욕구: 인간의 본능, 어떻게 선택을 이끄나’ 에서 밝혔듯이 네 가지 욕구는 성취(사회적 지위와 같은 무형의 가치 등 희소한 것을 얻는 것), 결속(개인이나 집단과 유대를 맺는 것), 이해(호기심을 충족시키고 주변 사물을 완전히 파악하는 것), 방어(외부의 적으로부터 스스로를 보호하고 정의를 구현하는 것)를 가리킨다. 모든 인간 행동의 기저에는 이 네 가지 욕구가 깔려 있다.
 
부하 직원들에게 더 나은 동기부여를 하고자 하는 관리자라면 이에 주목해야 한다. 직원들에게 동기부여를 하면 기업 실적도 좋아진다는 일반적 통념에는 반박의 여지가 없다. 하지만 이 네 가지 욕구를 충족시켜 직원들에게 더 강력한 동기부여를 하기 위해 관리자들은 구체적으로 어떤 조치를 취해야 할까?
 
우리는 최근 이에 대한 해답을 찾기 위해 두 건의 연구를 실시했다. 하나는 거대 금융 서비스 기업, 대형 IT 서비스 회사 등 세계적 기업 2개사의 직원 385명을 대상으로, 다른 하나는 포천지 선정 500대 기업 가운데 300개사의 직원들을 대상으로 설문조사를 했다.
 
좀 더 정확한 평가를 위해 일반적으로 사용되는 직장 내 동기 측정 지표 네 가지, 즉 참여ㆍ만족ㆍ충성ㆍ퇴사 의지에 초점을 맞췄다. 참여는 직원들이 업무에서 보여 주는 에너지와 노력과 적극적 의지, 만족은 기업이 근무 환경과 직ㆍ간접적 보상에 대한 기대치를 얼마나 충족시키는지에 대한 직원들의 만족도를 각각 나타낸다. 충성은 직원들이 기업시민정신에 얼마나 적극적으로 동참하는지를 보여 준다. 퇴사 의지는 이직률을 가늠하는데 가장 효율적인 측정 지표다.
 
놀랍게도 두 건의 연구는 직원들의 동기부여에 차이가 나는 이유 가운데 60% 정도를 네 가지 근본 욕구를 충족시키는 기업의 능력을 통해 증명했다. 종전의 모델들은 약 30%만 설명할 수 있었다.
 
특정 욕구와 동기 측정 지표 간 연관성도 발견할 수 있었다. 예를 들어 결속에 대한 욕구를 충족시키는 것은 직원의 충성도, 이해 욕구를 충족시키는 것은 직원의 참여에 각각 가장 큰 영향을 미쳤다. 하지만 기업이 전반적 동기를 높일 수 있는 가장 좋은 방법은 이 네 가지 욕구 모두를 함께 충족시키는 것이다. 각각의 욕구를 따로따로 충족시키는 것보다 한꺼번에 해소시켜 주는 것이 훨씬 더 큰 효과를 낸다는 의미다. 같은 맥락에서 하나의 욕구를 충족시키지 못할 경우 다른 세 가지 욕구를 모두 만족시켰다 해도 효과가 반감됐다.
 
관리자들이 주목해야 할 부분은 이 욕구 중 하나라도 간과할 경우 나타나는 결과는 불 보듯 뻔하다는 사실이다. 예를 들어 지난해 실적 부진으로 물러났던 홈디포의 밥 나델리 전 최고경영자(CEO)의 사례를 살펴보자. 나델리가 좋은 실적을 내지 못한 것은 그가 다른 욕구는 무시하고 성취에 대한 욕구에만 열을 올렸던 데에 일정 부분 책임이 있다. 개개인과 개별 점포의 실적만 강조하고 직원들에게 동료애(결속 욕구)를 기르거나 기술적 전문성을 키우려는 노력(상황을 이해하고 의미 있는 일을 하고자 하는 욕구)을 할 틈을 주지 않았던 것이다.
 
많은 언론이 이미 보도한 대로 사내에 적대적 문화를 조성해 방어에 대한 욕구도 만족시키지 못했다. 결국 직원들 사이에는 직장 내에서 부당하게 대우받고 있다는 인식이 확산됐다. 나델리 CEO가 퇴임할 때 홈디포 주가는 6년 전 그가 취임할 때에 비해 전혀 나아진 것이 없었다. 그 동안 홈디포의 경쟁사 로스는 보상 체계, 기업 문화, 관리 시스템, 업무 설계 등을 통해 직원들의 감정적 욕구를 만족시키는 전반적인 접근법으로 업계 내에서 입지를 탄탄하게 구축할 수 있었다.
 
네 가지 근본적인 감정적 욕구에 조직이 전체적으로 신경 써야 하지만 개별 관리자 역시 이에 집중해야 한다. 물론 조직의 기준을 철저히 지켜야 한다는 제약이 있지만, 직원들은 직속 상사가 어느 정도 재량이 있다는 사실을 잘 알고 있다.
 
우리의 연구 결과 개별 관리자들이 전반적 동기부여에 미치는 영향은 조직의 정책만큼 강한 것으로 나타났다. 이제 직원들에게 동기부여를 하는 요소들에 대해 더욱 구체적으로 살펴보고, 관리자들이 이를 향상시키기 위해 어떤 수단을 사용할 수 있는지, 조직적 제약에도 불구하고 이들이 ‘개별적으로’ 택할 수 있는 전략에는 어떤 것이 있는지를 알아보자.
  
 
직원들에게 동기부여를 하는 네 가지 욕구
이 네 가지 욕구는 원래부터 인간의 두뇌에 자리 잡고 있기 때문에 그 충족 정도는 감정, 나아가 행동에 직접적으로 영향을 미친다. 그렇다면 각각의 욕구가 어떻게 움직이는지 살펴보자.
 
1. 성취에 대한 욕구 우리는 모두 희소한 것을 취득함으로써 행복감을 높이고자 하는 욕구를 지니고 있다. 따라서 이러한 욕구가 충족되면 기쁨, 그렇지 못하면 불만을 각각 느낀다. 욕구 대상은 의식주, 재물처럼 유형의 재화뿐 아니라 여행, 오락과 같은 경험이나 승진, 개인 사무실 사용, 임원 진출과 같은 사회적 지위 향상 등 무형적 부문까지 다양하다. 성취 욕구는 상대적이거나(우리는 항상 우리가 가진 것과 다른 사람이 가진 것을 비교하기 때문에) 결코 충족되지 않는 경우(항상 그 이상의 것을 원하기 때문에)가 많다. 사람들이 자신의 연봉뿐 아니라 다른 사람의 급여에도 관심을 갖는 것은 바로 이 이유에서다. 연봉 상한제를 적용하기 어려운 이유도 여기에 있다.
 
2. 결속에 대한 욕구 동물들도 부모ㆍ형제ㆍ종족과 유대를 형성하지만 조직ㆍ단체ㆍ국가와 같이 광범위한 집단으로까지 결속을 확장하는 것은 인간뿐이다. 결속에 대한 욕구가 충족될 경우 사랑이나 애정과 같은 긍정적 감정이 발생하지만, 반대의 경우에는 고독이나 혼란처럼 부정적 감정이 나타날 수 있다. 직원들이 조직에 대해 자부심을 가질 때 동기가 향상된다거나 조직에 배신감을 느낄 때 사기가 저하된다는 것은 모두 이러한 욕구가 있기 때문이다. 직원들이 부서간, 기능간 장벽을 쉽게 허물지 못하는 것도 이런 이유에서이다. 가장 가까운 조직에 강한 애착을 갖기 때문이다.
 
3. 이해에 대한 욕구 인간은 주변 환경을 이해하고 이를 과학적ㆍ종교적ㆍ문화적으로 설명하거나 합리적 대응을 제시하는 이론을 만들고자 하는 욕구가 강하다. 상황을 납득할 수 없을 경우 무기력감을 느끼는 반면 문제에 대한 해답을 찾았을 때는 무한한 기쁨을 느낀다.
 
직장 내에서 이해에 대한 욕구는 의미 있는 기여를 하고자 하는 욕구와 연결된다. 쉽지 않거나 뭔가를 배울 수 있는 일은 직원들에게 동기부여를 할 수 있다. 반대로 단조롭거나 진전이 없을만한 일을 할 때에는 사기가 떨어진다. 유능한 직원들은 단조로운 업무가 반복되면 새로운 도전을 찾아 회사를 떠나기도 한다.
 
4. 방어에 대한 욕구 인간은 누구나 외부의 적으로부터 자기 자신, 소유물이나 성과, 가족과 친구, 사상과 신념을 보호하려는 본능이 있다. 동물 대부분이 갖고 있는 투쟁 도주 반응에는 이 욕구가 깔려 있다. 사람의 경우 이 욕구는 공격적이거나 방어적인 행동뿐 아니라 정의를 구현하고, 목표나 목적이 분명하며, 생각과 의사 표현이 자유로운 조직이나 집단을 새로 만들고자 하는 노력으로도 나타난다. 방어의 욕구가 충족되면 안정감이나 신뢰감이 형성되지만, 만족되지 못할 경우 공포나 분노와 같이 매우 부정적인 감정이 발생할 수 있다. 사람들이 변화에 저항하는 것도 이 방어 욕구 때문이다.
 
인수합병(M&A)이 조직 생존의 유일한 방법인 상황에서도 직원들은 엄청난 불안감을 느낀다. 아무리 유능하고 회사에 꼭 필요한 인재라 해도 어느 날 갑자기 구조조정을 이유로 해고 통보를 받을 수 있다. 이는 방어 욕구를 크게 저해한다. 헤드헌터들이 변화기에 있는 직원들을 공략하는 것도 이들이 매우 불안해 하고 있으며, 관리자들이 임의로 인사 결정을 내릴 수 있다는 사실을 잘 알고 있기 때문이다.
 
이들 네 가지 욕구는 각각 별개다. 우선 순위를 매길 수 없으며, 서로 대체할 수도 없다. 조직 내 결속력이 약하거나, 의미없는 업무가 반복되거나, 직원들이 불안한 상태에서는 급여를 아무리 많이 줘도 근무 의욕을 진작시키기 어렵다. 직원들이 제대로 된 보상을 받지 못하거나 지루한 업무에 시달리는 상황에서는 끈끈한 결속력이 형성되기도 어렵다. 물론 직원들이 돈을 벌어야 하거나 현재로서 대안이 없다면 그러한 상황에서도 일을 할 수는 있을 것이다. 하지만 능력을 최대한 발휘하지는 않을 것이며, 더 나은 조건이 주어질 경우 바로 회사를 떠날 수 있다. 결국 직원들에게 최대한의 동기부여를 하려면 이 네 가지 욕구를 모두 충족시켜야 한다. 

  
 
직원들에게 동기부여를 하는 수단
네 가지 감정적 욕구는 한꺼번에 만족돼야 하지만, 각각의 욕구를 충족시키는 수단은 각기 다른 것으로 나타났다.
 

1. 보상 체계 보상 체계는 성취에 대한 욕구를 만족시키는 가장 효과적인 수단이다. 효율적 보상 체계는 실적이 좋은 사람과 나쁜 사람을 구분해 이에 상응하는 보상을 실시하고 최고의 인재에게 승진 기회를 부여한다.
 
영국 로열 뱅크 오브 스코틀랜드(RBS)가 냇웨스트은행을 인수했을 때 냇웨스트의 보상 체계는 정치, 지위, 직원 근속연수 등의 변수로 복잡하게 얽혀 있었다. RBS는 새로운 시스템을 도입해 관리자들에게 특정 목표에 대해 책임을 지도록 하고, 평균 이상의 실적에 대해 보상을 실시했다. 그 결과 냇웨스트 직원들은 통상적인 합병 사례보다 훨씬 빠르고 적극적으로 새 회사를 받아들였다. 새로운 보상 체계가 다소 까다롭긴 했지만 개인의 성과와 기여를 십분 인정했기 때문이다.
 
산업재 및 소비재 포장용기 제조업체인 미국의 소노코(Sonoco)는 직원들의 성취 욕구를 충족시키기 위해 공동의 노력을 펼침으로써 엄청난 도약을 이뤘다. 방법은 간단했다. 성과와 보상을 분명하게 연결시켰다. 전통적으로 소노코는 경영 실적 목표를 높게 설정해 왔지만 이에 대한 인센티브는 턱없이 부족했다.
 
1995년에 부임한 신시아 하틀리 신임 인사담당 부사장은 대대적인 인센티브 제도 개편을 시행했다. 하틀리 부사장의 진두지휘 아래 소노코는 개별 직원과 부서의 실적에 기반을 둔 성과에 대한 보상 체계를 도입했다. 이후 정기적으로 실시한 사내 설문조사 결과 직원들의 만족도와 참여도는 크게 개선된 것으로 나타났다.
 
2005년 소노코는 인사 컨설팅 회사인 휴잇 어소시에이츠가 선정하는 미국 내 20대 우수 관리 조직에 오르기도 했다. 20대 기업 가운데에는 3M, GE, 존슨앤드존슨, 델, IBM 등 대기업들이 다수 포진해 있었다. 소노코와 같은 중소기업이 많지 않았다는 점에 특히 주목할 필요가 있다.
 
2. 기업 문화 직원들의 결속 욕구를 충족시키는 가장 효과적인 방법은 팀워크ㆍ협동ㆍ개방ㆍ동료애 등을 장려하는 기업 문화를 조성하는 것이다. RBS는 두 회사 직원들이 체계적인 비용 절감 및 수익 창출 프로젝트에 함께 참여하도록 함으로써 냇웨스트 직원들의 폐쇄적이고 개인적인 태도를 깰 수 있었다. 이는 두 회사 직원들이 예전의 유대를 버리고 새로운 결속을 형성하도록 했다.
 
특히 이러한 문화를 조성하기 위해 양사의 임원들은 솔선해서 위원회를 구성했다. 임원들은 매주 월요일 오전 회의를 열고 주요 사안에 대해 논의함으로써 최고경영진의 의사결정을 저해하는 관료주의적이고 정치적인 절차를 줄였다.
 
10년간 포천지의 ‘일하기 좋은 100대 기업’에 선정된 슈퍼마켓 체인 웨그먼스 역시 훌륭한 기업 문화의 조성 사례로 손꼽힌다. 이 회사의 사주는 기업 전체에 가족적인 분위기를 조성하고자 한다. 직원들은 관리자들이 자신들에게 관심을 기울이며, 직원 간 팀워크와 소속감도 강하다고 이야기한다.

 
3. 업무 설계 이해에 대한 욕구를 해소하는 최상의 방법은 의미와 흥미가 있고 도전해 볼 만한 업무를 설계하는 것이다. 예를 들어 RBS는 냇웨스트 통합 기간 비용 책정과 집행에 엄격했지만 회사 근처 비즈니스 스쿨의 첨단 설비에 대한 투자는 아끼지 않았다. 이로 인해 RBS는 직원들의 결속 욕구를 충족시켰을 뿐 아니라 직원들이 동료ㆍ고객ㆍ투자자들에게 어떻게 기여할 수 있는지를 좀 더 광범위하게 생각할 수 있는 기회를 제공했다.
 
캐나다 서커스단 시르크 뒤 솔레이유(태양의 서커스) 역시 마찬가지다. 고된 리허설과 공연 스케줄에도 이 서커스단은 단원 개개인의 창의성을 존중하고 이들이 완벽한 기량을 기를 수 있는 여건을 조성함으로써 훌륭한 인재들을 끊임없이 끌어들이고 유지하고 있다. 또 단원들이 공연에 대해 적극적으로 의견을 내놓거나 다양한 공연을 통해 새로운 기술을 익힐 수 있도록 한다. 게다가 단원 각자가 세계 최고의 기량을 가진 인재인 만큼 함께 연습하고 공연하는 과정에서 더 많은 것을 배울 수 있다.
 
4. 성과 관리 및 자원 배분 프로세스 공정하고 신뢰할 수 있으며 투명한 성과 관리 및 자원 배분 프로세스는 직원들의 방어 욕구를 충족시키는 데 도움을 줄 수 있다. RBS는 분명한 결정 프로세스를 구축하는 데 엄청난 노력을 기울였다. 직원들이 어떤 결정으로 불만을 가지더라도 그 결정을 내리게 된 이유에 대해서는 이해할 수 있도록 충분히 설명했다. RBS가 새로운 기술 개발 프로젝트를 진행할 때는 여러 부서 직원들로 구성된 팀이 기업 재무에 미치는 영향 등의 분명한 기준을 통해 타당성을 검토한 뒤 의사결정을 내렸다. 설문 조사 결과 직원들은 이 프로세스가 공정하며 기준도 투명하다고 생각하고 있는 것으로 나타났다.
 
매년 포천지의 ‘일하기 좋은 100대 기업’에 이름을 올리는 아메리칸 패밀리 생명보험(Aflac)은 조직적 수단을 통해 다양한 측면에서 감정적 욕구를 만족시키는 모범 사례를 제시하고 있다.(그림 ‘직원들에게 동기부여를 하는 욕구 충족 방법’ 참고)
 
이 회사는 개개인의 뛰어난 실적을 분명하게 인정하고 그에 상응하는 보상을 실시함으로써 직원들의 성취 욕구를 충족시키며, ‘직원 감사 주간(Employee Appreciation Week)’과 같은 기업 문화 구축 노력을 통해 조직 내 결속력을 강화한다. 또 직원 교육 및 개발에 대대적인 투자를 실시함으로써 이해에 대한 욕구를 해소하고 있다. 영업 직원에게 단지 물건만 팔도록 하는 것이 아니라 관리, 고객 유치, 신입 직원 훈련 커리큘럼 마련 등 새로운 기술을 기를 수 있는 기회도 제공한다.
 
Aflac은 직원들의 삶의 질을 개선시키는 다양한 혜택을 부여함으로써 방어에 대한 욕구도 충족시키고 있다. 교육 기회나 장학금 제공뿐 아니라 출장 탁아 등 삶과 일을 조화시킬 수 있는 혜택도 제공한다. 대규모 감원 금지 정책을 통해 직원들 사이에 강력한 신뢰도 구축하고 있다. 이 기업의 기업 철학은 직원 중심주의, 즉 직원을 최우선으로 두는 것이다.
 
앞에서 언급한 기업들의 사례는 특정 조직적 수단이 전반적인 동기부여에 어떻게 영향을 미치는지를 보여 준다. 하지만 Aflac의 경우는 직원들의 네 가지 욕구 모두를 한꺼번에 충족시킨 기업의 모범 사례를 제시하고 있다.
 
거듭 강조하지만 직원의 동기부여를 향상시키는 최상의 방법은 이 같은 포괄적인 접근이다. 네 가지 욕구 가운데 어느 하나에 대한 만족도가 약간이라도 높아질 경우 직원들의 동기 역시 전반적으로 강화됐다. 하지만 직원들에게 다른 기업보다 훨씬 강력한 동기부여를 하기 위해서는 네 가지 욕구 전체에 동시에 영향을 줘야 한다. 욕구를 한 가지 더 충족시켜 준다고 모든 문제가 해결되는 것이 아니라 다양한 방면에서 취하는 조치가 서로 상승 작용을 일으키기 때문이다. 개별 부분의 총합보다 전체적인 접근이 더 큰 효과를 발휘한다는 의미다.
 
어떤 기업이 직원 동기부여에서 50점을 받았다고 하자. 직원들이 소속 기업의 업무 설계(이해의 욕구에 가장 큰 영향을 미치는 수단)에 05점의 점수를 준다고 할 때 점수가 1포인트 올라갈 때마다 동기부여는 5% 상승하고, 기업의 점수는 50에서 56으로 약간 올라가는 데 그친다.
 
하지만 네 가지 욕구 모두가 충족될 경우 동기부여는 21%, 점수는 50점에서 88점으로 대폭 상승한다.(그림 ‘직원 동기 개선 방법’ 참고) 기업이 직원 만족, 참여, 충성 등에서 두각을 나타내기 위해서는 네 가지 욕구를 모두 개선시킬 수 있는 능력을 갖춰야 한다. 

  
 
직속 관리자의 역할
연구에 따르면 직원들에 대한 동기부여나 직원들의 감정적 욕구를 만족시키는 데에는 직속 상사에 대한 직원들의 인식 역시 중요한 것으로 나타났다. 직원들은 자신들의 동기에 영향을 미치는 다양한 조직적 요소들은 직속 상사가 통제할 수 없는 부분이라는 사실을 잘 알고 있다. 하지만 지속적인 동기부여를 하는 상사의 능력은 다르다고 생각한다.
 
연구 결과 조사 대상 직원들은 네 가지 욕구를 만족시키는 상사의 능력이 조직의 정책만큼 중요하다고 생각하는 것으로 나타났다. 다시 말해서 직원들은 상사가 기업의 프로세스와 정책 집행 방식에 자신들의 상사가 어느 정도 권한을 행사할 수 있다고 판단하고 있었다.(그림 ‘직속 관리자의 중요성’ 참고) 

직원들은 자신의 직속 관리자가 전반적인 보상 체계나 기업 문화, 업무 설계, 관리 시스템에 엄청난 영향을 행사할 것이라고 생각하지 않는다. 하지만 관리자들에게 어느 정도의 재량이 있는 것은 사실이다. 예를 들어 관리자들은 칭찬·인정 등에서 성과와 보상을 연결시킬 수 있다. 보너스를 분배할 때 실적이 가장 좋은 사람과 가장 나쁜 사람 간에 분명한 선을 그을 수도 있다. 또 동료애라고는 찾아볼 수 없는 극심한 경쟁적 문화 속에서도 관리자가 팀워크를 장려하며 업무를 더욱 의미있고 흥미있게 만들 수 있다.
 
조직 전체가 직원들의 기대를 충족시키지 못해도 관리자들이 담당 부서에서 의욕적인 분위기를 조성할 경우 직원들은 상사를 인정하고 잘 따른다. 반대로 조직이 강력한 동기부여를 해도 일부 관리자들이 각자의 영역에서 비생산적 문화를 조장할 수도 있다.
 
직원들은 관리자들이 조직 내 제약 속에서도 네 가지 욕구 모두를 충족시키기 위해 최선을 다할 것을 기대한다. 설문 조사 결과 직원들은 조직적 제약이 상당하다는 점을 인정하더라도 관리자의 욕구 충족 능력이 한 가지 부문에서라도 크게 뒤처질 경우 그 상사에 대해 상당히 낮은 평가를 내렸다.
 
직원들은 조직 전체와 그 속에서 관리자를 평가하는 데 있어서는 매우 공정하다. 하지만 조직의 제약을 벗어난 부분에 대해서는 더 깐깐하게 평가하는 경향이 있다. 간단히 말해 직원들은 관리자들의 능력을 벗어난 일뿐 아니라 이들이 부하 직원들의 기본적 욕구를 모두 충족시키기 위해 갖춰야 하는 능력에 대해서도 매우 현실적인 시각을 갖고 있다.
 
한 금융서비스 회사의 사례를 보자. 이 회사의 어떤 관리자는 부하 직원들의 성취, 결속, 이해 욕구 충족에서 훌륭한 능력을 발휘했지만 부하 직원들은 그의 방어 욕구 충족 능력이 기업 내 관리자 평균을 밑도는 것으로 평가했다. 이 결과 이 관리자가 담당하는 부서의 근무 참여 수준과 조직에 대한 충성도가 기업 내 평균을 하회하는 것으로 나타났다. 네 가지 가운데 세 가지 욕구가 해소됐지만 한 부분이 제대로 충족되지 않았기 때문에 담당 부서 전체의 동기 유발이 저하된 것이다.
 
우리의 모델은 관리자와 조직적 요소가 복잡하게 얽혀 직원들의 동기부여에 영향을 준다는 가정을 기반으로 하고 있다. 직원들에게 동기부여를 했을 때 기업 실적도 개선된다는 통념이 맞다면 지금까지 우리가 제시한 인간 행동에 대한 고찰을 통해 기업과 경영자들은 직원들의 가장 기본적인 욕구들을 충족시킴으로써 개개인의 역량을 최대한 끌어낼 수 있을 것이다.
 
번역 홍정민 drew97@naver.com
 
니틴 노리아(nnohria@hbs.edu)와 보리스 그로이스버그(bgroysberg@hbs.edu)는 미국 하버드대 비즈니스스쿨 교수다. 린다-엘링 리(llee@hbs.edu)는 기업성과 연구센터(Center for Research on Corporate Performance) 연구이사로 재직 중이다.
  • 니틴 노리아(Nitin Nohria) 니틴 노리아(Nitin Nohria) | - 하버드대 경영대학원 경영학과 교수
    - 하버드대 경영대학원 상임 부학장
    - 하버드대 경영대학원 교수진 개발 책임자

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