월급쟁이: 돈에 살고 죽는다, 프로: 일의 가치에 살고 죽는다

Article at a Glance - HR

내적 동기의 힘

‘외적 동기’에 이끌려 단지 먹고살기 위해서 일을 하면 ‘대충대충’ 하기 쉽지만 ‘내적 동기’에 이끌려 일을 통해 본인이 얻게 되는 가치에 주목하면 ‘몰입’을 이끌 수 있음

의미 부여와 비전 제시 통해 내적 동기 강화

조직의 리더는 조직원들이 현재 하는 일이 가치 있는 일이라고 느낄 수 있도록 의미를 부여해야 하며 조직 차원에서 모든 직원들이 공유할 수 있는 비전을 제시해야 함

편집자주

미하이 칙센트미하이는 1997년 그의 대표작 <몰입의 즐거움(Finding Flow)>을 펴냈습니다. 이후 한국 사회에서도 몰입은 개인과 조직을 막론하고 행복과 성공을 위해 추구해야 하는 키워드로 자리 잡았습니다. 하지만 최근 조사 결과, 한국 직장인 중 업무에 몰입하는 사람은 10명 중 한두 명꼴이라고 합니다. 자신의 일에 몰입함으로써 최적의 성과를 내놓는 것이야 말로 개인의 행복과 조직의 성공을 위해 반드시 필요한 일입니다. 모두가 꿈꾸지만 현실에서는 찾아보기 힘든 몰입. HSG 휴먼솔루션그룹에서 몰입을 통해 성과를 이끌어 내는 실질적인 솔루션을 제시합니다.

모 신문 기사가 눈길을 끌었다.

‘80억 보너스 박차고 빈민가로 간 월가 직원, 지금이 훨씬 행복.’

기사 타이틀을 보고 쉽게 이해할 수 없었다. 빈민가에서 일을 하면 월가에서 받을 수 있었던 80억 원 보너스보다 더 많은 돈을 받을 수 있었던 걸까? 물론 아니었다. 하지만 그는 빈민층을 대상으로 봉사활동을 하는 삶이 더 좋다고 한다.

요즘 젊은이들 중엔 이런 선택을 하는 사람들이 적지 않다. ‘먹고살기 위해’ 일을 하는 게 아니라 ‘또 다른 무언가’를 찾고자 일을 선택하는 사람들이 늘어나고 있다는 말이다. 이렇게 직업을 고른 사람들은 당연히 훨씬 더 몰입을 잘한다. 이번 글에서 이처럼 쉽게 이해할 수 없는 선택을 한 이들이 업무에서 높은 몰입도를 보이는 비밀을 찾아보자.

내적 동기를 찾아라!

상황 1

오랜만에 모인 고등학교 동창들. 한참 분위기가 무르익을 즈음, 한 친구가 들어온다. 동기들 중에 꽤나 성공했다고 손 꼽히는 A 씨. 유명한 외과의사다. 반가운 마음에 친구들이 한마디씩 한다. “요즘 잘나가더라?” “내 친구 중에도 의사가 있다니, 든든하다!” 친구들의 부러움을 한 몸에 받으며 자리에 앉은 A 씨가 한마디 내뱉는다. “아 정말, 바빠 죽겠어. 내가 먹고살려고 오늘 4명이나 칼 질을 했어.” 말이 끝나기 무섭게 맥주잔을 들이키는 A 씨에게 누구도 다른 말을 하지 못했다.

상황 2

새벽 청소 일을 하고 집에 들어가 늦은 아침 식사를 하던 환경미화원 B 씨. 늦잠을 자고서 부스스 일어난 초등학교 3학년짜리 아들이 아빠 앞에 앉더니 묻는다. “아빠는 새벽부터 무슨 일을 하는 거야?” “아빠는 도시의 깨끗한 아침을 열어주는 사람이야. 밤 동안 지저분해진 길을 일찍 나가서 깨끗하게 치워주는 거지. 그래야 학교 가는 형, 누나들, 회사 출근하는 삼촌, 이모들 기분이 상쾌하지 않을까?” 아빠의 말을 듣고 아들이 고개를 끄덕인다. “아, 그래서 아빠가 매일 일찍 나가는 거구나. 우리 아빠 최고다!”

자, 첫 번째 상황의 유명 외과의사와 두 번째 상황의 환경미화원. 두 사람 중 누가 자신의 일에 더 몰입하며 행복하게 일을 할까? 당연히 후자다. 많은 사람들이 되고 싶어 하고 부러워하는 ‘의사’라는 일을 하더라도 ‘몰입’을 하는 것과는 다른 문제다. 여기서 몰입을 위한 비밀을 찾을 수 있다. 자신이 일을 하는 ‘동기’, 즉 이유를 어디서 찾느냐는 것이다.

전자의 경우, ‘먹고살기 위해’ 일을 하는 사람이다. 이를 심리학에서는 ‘외적 동기’라고 말한다. 아이가 시험 공부를 할 때 “시험 100점 받으면 엄마가 장난감 사준다고 했어!”라는 기대를 갖고 공부하는 아이는 외적 동기로 움직이는 것이다. 이렇게 외적 동기는 자기 의지가 아닌 상황적 요인에 의해 결정된다. 그리고 이 외적 동기, 즉 외부적 자극이 사라질 때 일을 하고자 하는 마음도 함께 줄어든다.

반대로, 후자의 환경미화원은 ‘거리를 깨끗하게 해 사람들을 상쾌하게 하는 사람’이라는 목적을 갖고 일을 하는 사람이다. 외부 자극이 아닌 스스로의 동기에 의해 움직이는 것, 이를 ‘내적 동기’라고 말한다. 내적 동기에 의해 움직이는 아이는 “왜 공부를 하니?”라고 물었을 때 “문제를 풀어내는 게 재미있어서요”라고 대답한다. 자신의 성취감과 발전을 위해 행동하게 하는 것이 내적 동기다.

몰입을 하기 위해서는 당연히 내적 동기를 찾아야 한다. 외적 동기 때문에, 즉 먹고살기 위해서만 일을 하면 ‘먹고살 만큼만 하자’고 생각하게 된다. 그래서 ‘대충대충’ 일하기 쉽다. 그리고 내가 생각하기엔 ‘충분히 밥값을 했다’고 생각하는데도 일을 더 시키면 손해 보는 것 같다. 결국 몰입은 점점 더 먼 얘기가 돼 버린다. 그래서 일을 통해 받게 되는 외적 보상이 아닌, 그 일을 통해 본인이 얻게 되는 가치, 본인의 일이 기여하는 바, 즉 내적 동기에 초점을 맞춰야 한다. 그것이 몰입을 위한 중요한 열쇠다.

내적 동기를 갖고 행동하는 것, 너무 어려운 일 아니냐고? 그렇지 않다. 1997년, 우리나라 국민들은 인식하지 못했지만 내적 동기 때문에 하나가 됐다. 바로 IMF(국제통화기금) 체제하 금 모으기 운동이다. 집에 숨겨져 있던 금붙이를 몇 시간씩 ‘줄을 서서’ 팔았다. 그것도 헐값에. 시장에서 1000원, 100원 깎으려고 애쓰는 주부들이 발 벗고 나섰다. 그리고 10년 후인 2007년, 또 한번 많은 사람들의 내적 동기가 행동으로 나타났다. 바로 태안 반도다. 대형 기름 유출 사고로 서해안이 참혹하게 변한 상황. 수많은 사람들이 바다로 향했다. 그리고 집 청소는 대충대충 하던 사람들이, 땀 뻘뻘 흘려가며 돌을 닦았다. 일당을 주는 것도 아닌데 말이다.

이성적 판단으로는 이해가 안 되는 두 가지 사건. 이유는? 집에 있는 금을 모아 싸게라도 내다 파는 것이, 기름 제거 작업에 나의 작은 힘이나마 보태는 것이, 내가 살고 있는 이 나라, 함께 살아가는 공동체에게 뭔가 의미와 가치를 준다고 느꼈기 때문이다.

이것이 바로 내적 동기의 힘이다. 사람은 그렇게 계산적인 존재가 아니다. 언뜻 논리적 판단을 하는 좌뇌가 통제하는 것 같지만 우뇌가 더 큰 영향을 주기도 한다. 내가 하는 일이 주는 ‘가치’를 찾는 것, 그리고 여기서 내가 일을 해야 하는 내적 동기를 발견하는 것. 그것이 몰입의 출발이다.

몰입하는 조직을 만들려면 일의 의미를 일깨워라

내적 동기를 찾는 것, 좋다. 하지만 대부분의 직장인들은 ‘의무감’ 때문에 일을 하고 있다. 그래서 이런 얘기에 그저 ‘좋은 말씀’이라고만 생각할지 모른다. 그래서 리더가 중요하다. 그리고 회사의 역할이 필요하다. 먼저 리더의 할 일에 대해 생각해 보자.

첫 번째 질문. 당신은 안경 회사의 팀장이다. 회식 자리, 당신 회사의 신입사원이 겁 없이 묻는다. “팀장님, 제가 하는 일이 대체 뭔가요?” 이때 당신의 반응에 따라 리더십의 수준을 볼 수 있다. 하수 리더는 대답이 짧다. “몰라서 묻냐? 요새 애들은 하여간…” 중수는 친절하게 설명해 준다. “좋은 안경 만들어서 필요한 사람들에게 잘 파는 거지!” 고수의 리더는 어떻게 답할까? 그들은 안경 자체에 집중하지 않는다. 대신 ‘안경’을 통해 사회에 주는 가치를 떠올린다. 그래서 이렇게 답한다. “우리는 눈이 침침한 분들에게 ‘밝은 빛’을 주는 사람들이야.” “우리는 ‘멋진 스타일’을 제공하는 역할을 하지.” 당신이 신입사원이라면, 세 명의 리더 중 누구와 함께 일할 때 더 몰입할 수 있을까? 답은 쉽다. ‘빛’ ‘스타일’ 같은 것이 바로 ‘안경을 파는 사람들’이 주는 가치다. 그리고 이를 조직 구성원들이 인식하고 일할 수 있게 하는 것이 리더의 역할이다.

그럼 두 번째 질문. 당신은 헤어숍을 운영하고 있다. 기자가 찾아와 묻는다. “점장님께서는 어떤 일을 하시나요?” 앞에서 연습 문제를 풀어 봤으니 ‘머리를 자르는 사람입니다’라고 답하는 사람은 없을 것이다. 최소한 ‘사람들의 스타일을 만들어 주는 역할을 합니다’라는 답은 하게 된다. 여기서 한걸음 더 나가면 이런 답을 할 수 있다. “우리는 고객의 감춰진 아름다움을 일깨워 그들에게 자신감과 행복을 만들어 주는 일을 합니다.” 어떤가? ‘멋진 스타일을 만들어주는 사람’이 일을 할 때의 몰입도와 ‘고객에게 행복을 주는 사람’이 일을 할 때의 몰입도, 당연히 후자가 더 높지 않을까?

케네스 토머스 박사의 연구결과에서도 이 사실이 증명된다. “직원들이 언제 일에서 몰입과 열정을 느낄까”에 대해 물었다. 조사 결과 1위는 “자신이 가치 있는 일을 하고 있다고 느낄 때”였다. 결국 구성원 스스로가 ‘내가 하는 일이 폼 나는 일이군’ ‘내가 하는 일이 가치가 있어’라는 생각을 갖게 하는 것이 바로 리더가 해야 할 일이다.

리더의 행동에 따라 구성원들의 행동이 180도 달라질 수도 있다는 것을 쉬운 사례로 설명해 보자. 공사 현장, 사람들이 열심히 일을 하고 있는데 현장 소장이 나타나 묻는다. “아저씨 잘돼 가죠?” “네.” “열심히 해 주세요, 제대로 해주셔야 일당 나갑니다.”

소장의 관리, 잘못이 있나? 없다. 현장 상황이 빨리빨리 진행되도록 체크하고 평가하는, 전형적인 관리자의 모습이다. 하지만 이런 소장 밑에서 일하는 사람들은 현장 소장이 다른 곳을 관리하기 위해 가고 나면 어떤 생각을 할까? ‘소장이라는 사람은 도와주는 것 하나 없이 맨날 잔소리 하고 감시만 해. 에이, 담배나 한 대 피우자. 올 때 열심히 하면 돼.’ 일하던 사람이 ‘나쁜 사람’이 아님에도 설렁설렁 일하게 되는 이유는? 리더가 “당신이 일하는 것은 외적 동기 때문입니다”라고 가르쳐 준 것이나 다름없기 때문이다.

그런데 다른 곳에는 이런 현장 소장이 있다.

“아저씨, 잘돼 가죠?”

“네. 제대로 할 테니 일당이나 제대로 챙겨줘요.”

“그럼요, 저도 돈 벌려고 일해요. 근데 아저씨, 이 건물이 완공되면 뭐가 되는 줄 아세요?”

“몰라, 관심 없어요.”

“그렇죠? 저도 우연히 들었는데. 우리가 짓는 이 건물이 나중에 무료 병원이 될 거 라네요. 이 동네 사람들이 너무 가난해서 돈 때문에 병원을 못 간대요.”

“아, 그래요?”

“나중에 병원 완공됐을 때 이용할 그분들을 위해서라도 좀 꼼꼼하게 지어야겠다, 싶더라고요. 그분들이 오죽하면 이 병원엘 오시겠어요? 근데 만약 천장엔 비가 새고, 창문은 덜컹거리고, 그러면 얼마나 서럽겠어요? 그럼 수고하세요!”

자, 이렇게 말하고 소장이 자리를 뜬다. 현장에서 일하는 사람의 행동은 어떨까? 위의 사람보다는 일에 좀 더 몰입하지 않을까? 자신의 일이 ‘그저 그런 일’이 아니라 ‘사회에 필요한 일을 하는 사람’이라고 스스로 본인의 일에 대해 자부심을 가질 수 있으니까 말이다. 구성원들이 이런 생각을 갖도록 해주는 것이 리더의 역할이다.

수많은 기업을 상대로 교육 워크숍을 진행하면서 의외로 많은 회사, 리더들이 ‘일의 의미’에 대해 고민하지 않는다는 걸 발견했다. 제3자의 입장에서 그 회사가 하는 일에 대한 설명을 들으면 ‘대단한 일을 하시는 군요’라는 감탄이 나옴에도 본인들은 정작 그 일의 의미, 가치에 대해 깨닫지 못하고 있는 것이다. 그래서 이들에게 교육과 워크숍을 하면서 이를 찾게 할 때 큰 보람을 느낀다. 그중 가장 기억나는 곳이 산업용 보일러 전문업체다.

높은 이직률, 회사에 대한 낮은 만족도 때문에 고민하던 리더들이 한자리에 모여 ‘우리 회사가 하는 일’에 대한 토론을 벌였다. 처음엔 ‘보일러 파는 곳’이라는 수준의 답이 나왔다. 그때 이런 질문을 던져 봤다. “이 회사가 문을 닫으면 어떻게 될까요?” 그러자 토론의 방향이 바뀌었다. 자신들이 만드는 제품이 없으면 삼성전자, 현대자동차 등 대한민국 경제를 책임지는 회사의 경영에도 영향을 줄 수 있다는 사실을 새삼 발견하게 됐다. 그리고 열띤 토론 끝에 “우리는 산업의 혈관을 책임진다”라는 말로 마무리가 됐다. 본인들이 하는 일에 대한 자부심이 생긴 것은 물론이다. 이것이 ‘일의 의미’가 갖는 힘이다.

과거의 리더는 ‘일을 잘 가르쳐 주는 사람’이면 됐다. 하지만 이제는 달라져야 한다. ‘일의 의미를 가르쳐 주는 사람’이 진짜 리더다. 팀원들이 몰입을 하지 않는다고 탓하고만 있는가? 스스로에게 먼저 물어보자. 팀원들이 하는 일이 어떤 ‘의미’를 갖는 것인지에 대해 한번이라도 이야기해 준 적이 있는지. 없다면 찾아보자. 그리고 자세히 설명해 주자. 당신이 원하던 조직의 몰입도가 한 단계 높아질 것이다.

표 1 미션 스테이트먼트(Mission Statement)

조직의 비전이 몰입을 이끈다

“우리는 10년 안에 인간을 달에 착륙시키고, 무사히 지구로 귀환시킬 것입니다.” 미국 존 F. 케네디 대통령이 1962년 우주 산업에 뛰어들며 미국인들에게 던진 말이다. 당시 우주 산업 분야에서는 러시아에 뒤져 후발주자였던 미국에 쉽지 않은 과제였다. 하지만 모두가 동경하는 대상인 달에 사람을 보내겠다는 명확한 비전은 사람들을 하나의 힘으로 모이게 만들었다. 그리고 미국은 약속한 것처럼 세계 최초로 인간을 달에 보냈다.

몰입 얘기를 하다 말고 갑자기 달 착륙 얘기를 하는 이유는? 구성원들의 몰입을 이끌어 내기 위해서는 팀 리더 차원의 ‘의미 부여’와 함께 조직 차원의 ‘비전 제시’가 중요하기 때문이다. 모두가 함께 설레는 비전을 갖고 있을 때 조직원들의 몰입은 배가된다.

대표적인 기업이 ‘다이소’다. IMF 이후 우후죽순 생긴 ‘1000원 숍’. 하지만 대부분 소리 소문 없이 사라져 갔다. 인재 관리가 잘되지 않았기 때문이다. 어렵게 직원을 뽑아 교육시켜서 이제 일 좀 할 만하다 싶으면 하나둘 더 크고 번듯한 회사를 찾아 떠났다. 인재가 떠나니 회사가 어려울 수밖에. 그런데 다이소는 아르바이트생조차 제 몫을 다하며 지금까지 승승장구하고 있다. 비결은? 직원들에게 제시한 회사의 비전에서 찾을 수 있다.

‘소비자 물가 지수를 1% 낮추는 기업!’

다이소의 비전이다. 하루가 다르게 물가가 오르는 경제 상황 속에서 서민들이 생필품이라도 맘 놓고 살 수 있게 만드는 기업이 되겠다는 것이다. 이처럼 ‘국가적인 고민’을 함께하는 조직에서 일을 한다고 생각하는 자부심을 갖게 만든다. 그리고 ‘소비자 물가를 낮추는 기업인 다이소 점장이 되겠다’는 개인적 꿈을 갖도록 지원한다. 조직원의 마음을 설레게 하는 명확한 비전. 이것이 구성원들의 몰입을 이끌어 내기 위해 조직이 해야 할 역할이다.

전통주 회사 국순당도 주목할 만하다. 이들은 스스로에 대해 ‘술 만들어 파는 사람’이라 말하지 않는다. 대신 ‘전통주를 복원해 전통 문화를 살리는 역할을 한다’고 설명한다. 그래서 직원들 스스로 ‘개량 한복’을 입기도 하고, 전통 문화에 대한 동아리를 만들어 활동한다. 회사 차원에서 이렇게 자부심을 갖도록 지원해 주니 조직에 대한 몰입도가 높아지는 것은 당연하다.

너무 거창한가? 어렵지 않다. 회사 차원이 어렵다면 우리 팀 내, 혹은 개인 차원에서라도 비전을 만들어 볼 수 있다. 먼저 ‘고객’을 떠올려 보자. 우리 회사, 팀, 그리고 나 스스로가 하는 일이 ‘누구’를 위한 것인지 생각해 보는 것이다. 그리고 그들에게 ‘어떤 가치’를 주기 위해 무슨 행동을 하는지 물어보면 된다. 이를 우리는 ‘미션 스테이트먼트(Mission Statement)’라고 말한다. (표 1)

<표 1>의 빈 칸을 채우는 것이 쉽다면 이미 충분히 몰입하고 있을 확률이 높다. 한 칸 채우기도 어렵다면? 몰입을 위한 첫 단추를 이제 채우기 시작하는 것이라 생각하자. 나의 고객과 그 고객에게 줄 가치를 생각하는 것, 쉬워 보이지만 결코 쉽지 않은 질문이다.

다시 처음 얘기로 돌아가 보자. 80억 원 인센티브를 포기하고 빈민층 구제를 위한 NGO <그로서리십스>를 만든 사람, 포크. 그는 월가의 유혹, 즉 ‘돈에 대한 집착’을 벗어나기까지 3년이 걸렸다고 했다. 내적 동기를 갖고 사는 것이 말처럼 쉽지만은 않다는 뜻이다. 그리고 사실 외적 동기 (쉽게 말해 물질적 보상) 없이 내적 동기만으로 산다는 것은 불가능과도 가깝다. 그렇다고 내적 동기를 버려서는 안 된다. 내가 하는 일, 살아가는 의미를 찾는 것, 그것이 내 삶의 주인을 ‘나’로 만들어 스스로 몰입하게 만드는 가장 쉽고 빠른 방법이기 때문이다.

한철환 HSG 휴먼솔루션그룹 성과관리연구소장 chhan@hsg.or.kr

한철환 성과관리연구소장은 20여 년의 현장실무와 컨설팅 경험을 바탕으로 리더 역량강화 및 조직 변화관리의 구체적 솔루션을 제시하는 성과관리 전문가다. 연세대 경영학 석사를 마치고 성균관대 공인 경영컨설턴트 및 국제공인 NLP(Neuro-Linguistic Programming) 트레이너 자격을 받았다. IGM 세계경영연구원 교수 및 가치관경영 연구소장 지냈다.

김한솔 HSG 휴먼솔루션그룹 수석연구원 hskim@hsg.or.kr

김한솔 수석연구원은 서강대 커뮤니케이션 대학원에서 석사를 마치고 성균관대 국정관리대학원 박사 과정에 재학 중이다. IGM 세계경영연구원 협상 R&D 팀장을 지냈다. 현재 HSG 휴먼솔루션그룹 R&D 센터를 이끌며 조직의 성과 창출을 돕고 있다.