중간관리자를 위한 성과관리 코칭14

늘 주저주저… 사소한 ‘결단습관’부터 만들자

114호 (2012년 10월 Issue 1)

 

 

 

 

 

편집자주팀장은 리더이자 팔로어입니다. 고위경영진과 원활하게 의사소통을 하면서 팀원들에게 적절한 동기를 부여해 성과를 높여야 합니다. 팀장의 리더십 역량은 조직 성과에 큰 영향을 끼칩니다. 하지만 리더십 연구는 주로 고위경영진에게 국한돼 있었습니다. 김성완 통코칭 대표가 다년간의 현장 경험을 토대로 팀장 리더십 솔루션을 제시합니다. 중간관리자들이 실전에서 경험하는 다양한 문제에 대한 해결책을 찾아보시기 바랍니다.

 

“통코치님, 어떻게 하면 의사결정을 빨리 제대로 할 수 있을까요?”

 

“의사결정에서 어떤 문제가 있으신지요?”

 

“남들은 저의 의사결정에서 문제를 못 느낄지 모르지만 저는 정말 의사 결정할 때마다 답답함을 느낍니다. 항상 한 템포 늦거나 주저하는 경우가 많습니다.”

 

“의사결정에 대한 과도한 스트레스나 압박감 때문이 아닐까요?”

 

“그럴지도 모르지요. 사실 영업팀장으로서 의사결정은 스트레스의 연속입니다.”

 

“의사결정이 곧 문제해결의 키이고 그 결과가 성공과 실패를 낳기에 스트레스를 많이 받는 것입니다. 그렇지만 자꾸 의사결정을 늦추거나 결정의 순간에 망설여진다면 그것은 의사결정에 대한 심리적 문제가 될 수 있습니다. 또 어떤 경우에는 정보나 기준이 불명확해 적기에 결정을 못 내릴 수도 있습니다. 어떻게 생각하십니까?”

 

“사실 정보 부족보다는 심리적 문제 혹은 습관의 문제라고 봅니다.”

 

“습관의 문제는 어떤 것을 말하는 건가요?”

 

“습관의 문제란 의사결정을 제때 하기보다는 미루는 경향이 반복적으로 일어난다는 겁니다. 신중하다고 좋게 봐 주는 분들도 있지만 의사결정을 해야 하는 순간에 하지 못하고 남들의 의견에 편승하거나 넘어가는 경우에는 저도 답답할 때가 많습니다.”

 

“서 팀장의 의사결정력에서 문제는 결정을 미루는 습관이라고 정의해도 좋을까요?”

 

“네, 그렇습니다. 미루는 습관은 회사 일뿐만 아니라 개인적인 생활에서도 나타납니다.”

 

“예를 들면 어떤 경우가 있나요?”

 

“가족들과 외식을 갈 때 어떤 메뉴를 선택할 것인가를 두고 한참을 고민합니다.”

 

“그것은 가족에 대한 배려일 수도 있잖아요?”

 

“물론 가족들의 의사를 묻지만 정작 아이들이나 와이프는 자신의 의견을 뚜렷하게 말하는데 제가 말을 못하는 경우가 많습니다. ‘아무거나∼’ 하는 식으로 넘어가곤 합니다.”

 

“그렇다면 바람직한 의사결정이란 무엇일까요?”

 

“바람직한 의사결정이라면 제때 최적의 대안을 선택하는 것이라고 봅니다.”

 

“그럼 바람직한 의사결정의 방법을 이번 코칭을 통해 찾아보기로 하죠.”

 

1 의사결정의 순간에 망설여지는 이유

 

의사결정의 순간에 사람들이 받는 스트레스는 어느 정도일까? 그것은 의사결정의 대상이 가지는 무게에 비례할 것이다. 신사업을 위한 설비 투자나 배우자를 선택하기 위한 결정은 개인과 조직의 차이는 있지만 일생일대의 사건이다. 기혼자라면 결혼을 위한 배우자 선택이 얼마나 힘들고 지난한 과정인가를 경험했을 것이다. 또 어려운 경영위기를 타개하기 위해 신규 설비투자를 감행한다는 것은 기업의 사활을 건 선택이다. 이러한 상황에서의 의사결정은 운명을 건 선택이다.

 

 

의사결정이란조직의 운영정책 및 주요 계획의 목표를 달성할 수 있는 대안 가운데서 가장 바람직한 행동경로를 선택하는 과정을 말한다. 경영자가 내리는 결정은 조직의 사활이 걸린 것이고, 사업부장의 결정은 사업의 운영이 걸린 것이고, 팀장의 결정은 팀의 방향과 행동을 결정한다.

 

의사결정의 순간을 받아들이는 데는 사람마다 차이가 있다. 의사결정의 순간에 어떤 사람은 스트레스를 받고 어떤 사람은 덜 받는다. 그 차이는 무엇 때문일까? 먼저 개인마다 가지는 성격과 가치관의 차이 때문에 발생한다. 이를 백기복 교수는 <조직행동연구>에서 의사결정의 개인적 속성이라고 했다. 문제의 심각성 인지나 대안선택에서 보수 혹은 진보의 가치에 따라 선택의 내용이 달라질 수 있다. 또 개인의 성격적 차이에 따라 하급자의 참여가 달라진다는 연구결과가 있다. 의사결정의 순간에 개인의 성격이나 가치관의 차이는 의사결정의 내용과 결과에 차이를 낳는 주요 요인이다.

 

또 다른 하나는 의사결정에 대한 경험과 노하우의 차이 때문이다. 비즈니스란 의사결정의 과정이다. 리더십이 상대방에 영향력을 미치는 과정이라면 의사결정은 상대방에 미치는 영향력의 내용과 형태를 결정하는 핵심 수단이다. 그러나 우리 기업의 환경에서는 리더가 갖춰야 할 핵심 수단인 의사결정능력을 조직의 일상적 과정에서 배양할 토대를 갖지 못한 경우가 많다. 지시하달과 상명하복에 익숙한 직원이 리더가 됐을 때 그에게 효과적인 의사결정능력을 기대할 수 있을까? 새로운 것과 대안을 고안해 본 경험이 없는 사람이 탁월한 결정을 내릴 수 있을까? 따라서 우리 기업의 리더들은 의사결정능력을 강화할 기회와 시간을 확보하지 못한 경우가 많다. 당연히 의사결정에 익숙하지 않고 어떻게 어떤 방식으로 해야 할지 몰라 혼자서 전전긍긍하고 있다.

 

 

2 성공적인 의사결정의 방법

 

(1) 피터 드러커의 성공적인 의사결정 6단계

성공적인 의사결정의 방법을 어디에서 찾을 수 있을까? 성공한 경영자의 의사결정 방법에서 그 핵심 내용을 찾을 수 있을 것이다. 경영 그루 피터 드러커는 <의사결정의 순간>에서성공한 경영자는 언제 원칙적인 의사결정을 내리고, 언제 현실적인 결정을 내려야 할지 알고 있다. 또한 흑백논리가 아니라 타협점을 찾아야 하는 까다로운 의사결정을 내릴 때 그에 앞서 옳고 그름을 구별해야 한다고 설명했다.피터 드러커는 성공한 경영자의 사례연구를 통해 성공적인 의사결정의 단계로 다음 6단계를 제시했다.

 

 

1단계: 문제를 분석한다. 드러커는 문제의 성격이 일반적인 현상인지, 아니면 예외적인 현상인지 구분한다. 기업에서 문제는 항상 발생한다. 예외적인 현상이란 평상시에는 일어나지 않는 특별한 경우를 말한다. 일반적인 문제라면 기본 규칙과 원칙을 적용하면 되지만 예외적인 현상이라면 기존 규칙이나 원칙보다는 상황에 맞게 처리해야 한다.

 

2단계: 문제에 대한 정의를 내린다. 문제에 대한 제대로 된 정의를 내리기 위해서는 관찰 가능한 모든 사실들을 객관적이고 반복적으로 확인하는 것이 중요하다.

 

3단계: 문제해결의 경계조건(기준)을 세운다. 문제가 정의됐다면 문제의 세부적인 내용을 결정한다. 이러한 세부 내용을 피터 드러커는 경계조건(boundary conditions)이라고 명명했다. 이러한 경계조건은 의사결정을 내리는 판단기준을 의미한다. 판단기준 혹은 목표가 명확하지 않거나 달라지게 되면 올바른 의사결정을 내릴 수가 없다.

 

4단계: 경계조건을 수용하는 범위 안에서 올바른 결정을 한다. 즉 경계기준의 세부적인 것까지 완전히 해결할 수 있는올바른 결정을 찾으면서 타협, 적용, 양보를 포함한 차선책도 함께 검토한다. 드러커는 올바른 의사결정을 위해서는 올바른 협상이 필요하다고 했다.

 

5단계: 세부적인 실행방안을 결정한다. 결정된 사항을 실행하기 위해누가’ ‘무엇을’ ‘어떻게할 것인가에 대한 세부 방안을 결정한다. 제대로 된 의사결정이 되기 위해서는 세부 실행방안을 구체화하고 명확히 해야 혼돈이 없다.

 

6단계: 의사결정 사항의 현실성과 유용성을 분석한다. 의사결정 사항이 제대로 실행되고 있는지, 문제는 없는지를 파악 및 분석해 피드백하는 과정이다. 시간이 지남에 따라 잊혀지거나 퇴색되는 것이 많은데 지속적인 피드백 과정을 통해 문제해결의 연속성을 강화한다. 피드백 과정은 단순한 데이터나 결과보고보다는 현장을 직접 방문하고 확인하는 것이 중요하다.

 

(2) 벤저민 프랭클린의 의사결정 맞교환법

S. 하몬드, 랄프 L. 키니, 하워드 래이퍼의교환을 위한 합리적 방법연구에 벤저민 프랭클린의 의사결정 사례가 소개됐다. 200년 전 미국의 벤저민 프랭클린이 당시 유명한 과학자 조지프 프리스틀리에게 맞교환에 대한 자신의 방법을 설명했다. 복잡한 문제가 있을 때 종이 한 장에 가운데 줄을 그어 반으로 나눈 다음 한쪽에는 찬성란을 다른 쪽에는 반대란을 만든 뒤 사나흘 동안 고심하면서 떠오르는 의견을 기록한다. 이런 식으로 찬성 의견과 반대 의견을 적은 뒤 각각의 이유에 대한 중요성을 평가한 뒤 찬반 양쪽의 생각이 동일하다고 생각이 들면(맞교환(Trade-off) 상태라고 판단되면) 그 찬성과 반대 의견을 동시에 지운다. 찬성과 반대 의견의 맞교환을 통해 관계된 의견을 다 지운 뒤에 남은 의견을 두고 고심한 뒤 찬성의견이 많이 남았으면 찬성으로, 반대쪽 의견이 많이 남았으면 반대로 결정했다.

 

이러한 의사결정의 맞교환법은 다양한 목표와 대안 중 어느 하나를 선택할 때 유용한 방법이다. 또 결정에 필요한 신뢰할 만하고 일관된 메커니즘과 쉽게 활용할 수 있는 의사결정 도구를 제공한다.

 

 

3 신속하면서 성공적인 의사결정의 요건

“서 팀장님, 최근에 내린 의사결정 중에서 좋았던 사례로 어떤 것이 있었습니까?”

 

“얼마 전에 경기가 어려워지자 한 고객사에서 판매단가를 낮춰줄 경우 물량을 대량 구매하겠다는 제안을 해왔습니다. 전체 판매가는 본사에서 컨트롤하기 때문에 적정가 이하로는 판매하지 못하도록 제한을 두고 있습니다. 이러한 상황에서 저희도 판매 목표를 달성하기 위해서는 거대 고객사와 좋은 관계를 형성하는 것이 중요합니다.”

 

“판매단가를 낮추는 것과 대량 수주 간의 경계조건이 서로 충돌하는 경우네요.”

 

“그렇죠. 판매단가를 낮출 경우 본사에서 결재를 받기가 어렵고 그렇다고 큰 수주 건을 포기할 수도 없었습니다. 특히 중국산의 저가 물량이 넘치면서 가격이 엉망이 되고 있는 상황에서 수주 건이 진행되지 못하다가 지난 주에 결정이 나서 성공적으로 수주를 따올 수 있었습니다.”

 

“이번 상황에서 신속하면서 성공적인 의사결정을 하게 된 비결이 무엇인가요?”

 

서 팀장의 사례를 토대로 성공적이면서 신속한 의사결정의 4가지 요건을 정리하면 다음과 같다.

 

첫째, 고객과의 관계다. 특히 영업업무는 고객과의 다양한 일들이 발생한다. 여러 상황에 대한 대처방법 경험이 없으면 당황할 수 있다. 고객과의 관계를 잘 유지하는 것도 탁월한 영업전략이다. 평상시 그 고객사와 좋은 관계를 유지하기 위해 일상적인 대화나 만남을 자주 가진 덕택에 물량에 대한 정보를 경쟁사보다 먼저 얻을 수 있었다.

 

비즈니스에서 고객은 내부 고객과 외부 고객으로 나눌 수 있다. 특히 고객접점 부서에서 대외 고객과의 관계는 무엇보다 중요하다. 여기서 관계는 고객과의 신뢰 정도를 의미한다. 고객과의 신뢰가 형성돼야 좋은 결정을 할 수 있는 토양이 형성된다. 신뢰관계가 형성되지 않는 상황에서 내린 의사결정은 실행과정에서 문제가 발생하는 경우가 비일비재하다. 특히 의사결정은 상대방이 있는 행위이며 행동을 통해 실행된다. 상호 간의 관계가 성공적인 의사결정을 위한 지름길이다.

 

둘째, 관련 업무에 대한 전문성이다. 올바른 의사결정을 하기 위해서는 결정 내용에 대한 관련 전문성 없이는 좋은 결과가 나올 수 없다. 여기서 전문성은 피터 드러커가 이야기하는 경계조건에 해당한다. 경계조건에 대한 세부적인 내용에 대해 제대로 이해하지 못한다면 올바른 결정을 내릴 수가 없다.

 

위의 사례에서 경계조건은 영업부서가 취급하는 어음 관련 지식이다. 대규모 물량의 기업 간 거래에서는 보통 어음으로 결제를 한다. 고객사가 단가를 낮추어 달라는 요구를 거절하지 않으면서 회사의 판매단가 기준을 지키는 방법은 맞교환의 방법이 필요하다. 자사의 판매단가를 유지하면서 고객사가 이익을 볼 수 있는 방법으로 표지어음을 활용한 것이다. 표지어음은 금융회사가 일반기업으로부터 매입한 어음들을 합치거나 쪼개서 판매하는 어음이다. 표지어음은 일반어음과는 달리 만기 때 이자율로 할인해주는 형태로 받는다. 예를 들어 1000만 원짜리 표지어음에 가입할 때 1000만 원 모두 내는 것이 아니라 이자율을 제외한 금액을 입금하게 된다. 예를 들어 서 팀장의 고객사는 100억 원 표지어음에 가입한다면 98억 원을 입금하게 되므로 2억 원의 이익이 생기게 된다. 회사에서도 장부상 100억 원 수주를 받은 것이고 고객사도 2억 원의 이득이 생긴 것이니 상호 윈윈의 거래가 형성된 것이다. 표지어음에 대한 금융지식이 없었다면 이러한 해결책을 제시할 수 없었을 것이다. 물론 표지어음 발행에 대해 사전에 회사와의 합의가 있어야 한다.

 

 

 

셋째, 일을 성공적으로 완수하겠다는 의욕이다. 회사의 영업을 담당하는 부서만큼 목표에 절박한 부서는 없다. 목표를 달성하지 못한다는 것은 부서의 존재가치를 위협하는 것이다. 특히 요즘과 같이 경영환경이 좋지 않을 경우에는 직격탄이다. 서 팀장 역시 이번 수주 건을 어떻게 해서든 성사시키고 말겠다는 절박한 마음이 신속하면서도 성공적인 의사결정을 하게 한 원동력이 됐다.

 

어떤 일에 대한 절박한 마음은 곧잘 창의적 사고로도 연결되는 경우가 많다. 어떤 사안에 대해 전심전력을 다해 몰두하고 해결책을 찾으려 할 경우 며칠 낮밤을 새는 경우가 있다. 이때 어디선가 홀연히 새로운 아이디어가 떠오르거나 해결책이 떠올라유레카를 외치는 경우가 많다. 이처럼 절박한 마음이 일을 성공적으로 완수하게 한다. 의사결정에서도 예외는 아니다.

 

끝으로 의사결정 관련자 간의 커뮤니케이션 스킬이 중요하다. 서 팀장의 경우에는 표지어음을 발행하기 위해 영업담당 임원과 협의를 거쳐야만 했다. 표지어음 발행의 경우도 특이한 케이스이지만 판매단가를 낮추면서 회사의 기준을 지키기 위해서는 직속 임원과의 신속하면서 진심 어린 커뮤니케이션이 중요하다. 특히 서 팀장의 경우처럼 본사는 서울이고 영업지점은 지방이라는 거리적 특수성이 있다면 의사결정에 착오가 생길 수가 있다. 거리상의 문제로 직접 대면이 아닌 e메일이나 문서로 내용을 이해하는 데는 한계가 있다. 서 팀장은 바로 서울 본사로 올라가 영업 임원과 얼굴을 맞대고 대화하면서 그간의 상황과 대안에 대해 상사를 설득시켰다.

 

흔히들 의사결정력을 높이기 위해서는 판단력이나 결단력을 중요하게 여긴다. 여기에 또 하나의 중요한 능력이 바로 커뮤니케이션 능력이다. 이처럼 상호 간의 원활한 소통은 성공적인 의사결정에 핵심 역할을 한다.

 

 

필자는 중앙대에서 행정학 석사 학위를 받았으며, 미국 텍사스대에서 조직개발 내부 컨설턴트 과정을 수료했다. LG전자와 LG인화원 등에서 인사 조직 관리에 대한 강의를 했으며 LG디스플레이 HRD 현업지원팀 파트장을 지냈다. 현재 통코칭에서 리더십과 경력개발, 조직 개발에 대해 다수의 기업을 대상으로 코칭을 하고 있으며 ㈔한국조직경영개발학회 이사직도 겸하고 있다. 저서로는 <리더십 천재가 된 김 팀장: 팀을 하나로 만드는 마음매니지먼트>가 있다.

동아비즈니스리뷰 326호 The Rise of Resale 2021년 08월 Issue 1 목차보기