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명확한 성과창출을 습관화하라

이혁진 | 21호 (2008년 11월 Issue 2)
사업을 하다 보면 각종 난관에 부딪힌다. 이는 동아비즈니스리뷰(DBR) 1620호에서 논의한 다섯 가지 교훈을 적극적으로 적용해 조직 내에 올바른 행동양식을 뿌리내림으로써 해결할 수 있다. 이 행동양식은 시간이 지나면서 조직 내 문화로 자리잡는다. 문화는 진부할 정도로 자주 사용되는 말이지만 여기서 말하고자 하는 문화는 조직의 관리자들이 현 상황의 개선 가능성을 적극적으로 고민하고, 이를 검증하기 위한 정확한 데이터를 수집하며, 개선을 위해 행동을 취하고, 궁극적으로 조직 전반에 이러한 ‘적극적’ 행동양식을 전파하는 것을 의미한다.
 
이러한 성과 및 가치 지향적인 마인드를 창출하는 데 필요한 단계 및 방법은 앞에서 5가지 교훈을 통해 다뤘다.

- 달성 가능한 최대잠재치를 정의한다
- 최대잠재치 달성을 위한 청사진을 개발한다
- 고성과를 창출한다
- 인재를 확보한다
- 운전자금을 적극적으로 활용한다
 
이에 덧붙여 이번 호에서는 기업에 성과 지향적 마인드를 뿌리내리게 하는 데 도움이 될 만한 5가지 방안을 논의하고자 한다. 성과지향적 마인드를 배양한다는 것은 지속적으로 성과 개선을 달성할 수 있는 반복적이고 지속 가능한 프로세스를 회사 내에 정착시킨다는 뜻이다.
 
반복해서 적용할 수 있는 성과창출 공식 만든다
학습 조직’과 관련해 최근 몇 년간 많은 논의가 있었다. 베인&컴퍼니의 경험에 따르면 최고의 사모펀드는 뛰어난 학습 조직이다. 우수 사모펀드는 포트폴리오 회사가 달성할 수 있는 최대잠재치를 정의하고 이를 달성하기 위한 구체적인 청사진을 마련하며 지속적으로 검증하고 모니터링을 하는 것은 물론 잘못된 부분이 있으면 이를 찾아내 개선한다.
 
시간이 지나면서 경험과 학습을 통해 이러한 과정을 해당 포트폴리오 회사 내에서 더욱 효율적으로 해낼 뿐 아니라 다른 회사에서도 반복적으로 적용할 수 있는 성공 공식을 개발한다. 이러한 성공 공식은 단지 사모펀드만이 만들 수 있는 것은 아니다. 성공 공식을 개발하고 이를 반복적으로 사업모델에 적용한 성공적인 기업도 많다. 대표적으로 나이키의 사례를 꼽을 수 있다.
 
나이키는 ‘기능성’ 농구화 제조업체로 출발했지만 시간이 지나면서 라이프스타일 회사로 변모했다. 이러한 변화 과정 이면에는 나이키가 달리기에서 배구, 테니스, 농구, 축구, 골프에 이르기까지 새로운 스포츠 시장에 진출할 때마다 반복적으로 활용한 성공 공식이 자리잡고 있다.
 
나이키 골프의 성공 공식을 살펴보자. 나이키는 우선 골프화 시장에서 선도적 지위를 구축한 뒤 타이거 우즈라는 최고의 골프 선수와 함께 의류를 개발해 선보였다. 타이거 우즈는 1996년 나이키와 1억 달러에 계약했고, 이는 나이키가 골프 의류 및 액세서리 부문에 진출하기 위한 추진력을 제공했다. 나이키는 골프화에 이어 골프 의류 시장으로 사업을 확장함으로써 이 분야에서 새로운 유통 채널을 구축하고 공급업체를 확보할 수 있었다. 이후 나이키는 이렇게 구축한 유통채널과 공급업체를 활용해 이익률이 높은 제품을 시장에 내놓았다. 먼저 골프공을 출시한 다음 아이언, 그 다음에 드라이버를 출시하는 방식을 썼다. 마지막 단계에서 나이키는 미국 시장에서 더 나아가 전 세계 시장으로 진출한다. 이러한 성공 공식은 골프뿐 아니라 그동안 나이키가 진출한 육상, 배구, 테니스, 농구, 축구 등 모든 사업 분야에 동일하게 적용됐으며 성공적인 결과를 가져왔다.
 
기존의 역량과 경험을 활용할 수 있는 인접사업을 발굴하고 ‘새롭지만 반복적인 성공 공식’으로 청사진을 수립하며, 이를 근거로 지속적인 개선을 이뤄나가는 것이 성과 지향적 마인드의 핵심 요소다. 이는 최고 사모펀드들이 일상적으로 하는 일이다. 그러나 나이키의 사례에서 알 수 있듯이 이 공식은 일반 기업에도 얼마든지 적용할 수 있다.
 
책임을 요구한다
사모펀드의 포트폴리오 회사를 운영하다가 일반 기업을 운영하게 된 최고경영자(CEO)들이 새로운 환경에 적응하면서 가장 불평하는 점은 ‘아무도 책임 지는 사람이 없다’는 것이다. 물론 의사결정에 대한 궁극적임 책임은 최고경영진에게 있다. 그러나 경영진이 강력할수록 모든 책임은 경영진에게 ‘상향 집중’되는 경향이 크다. 이런 경우 특정 과제는 물론 심지어 사업부 전체에서 결과를 책임지려는 사람이 전혀 없는 경우가 많다. 이런 유형의 조직은 적극적으로 일하는 대신 소극적으로 주어진 일에만 급급할 수밖에 없다.
 
앞에서 언급했듯이 이는 최고의 사모펀드에 있을 수 없는 일이다. 경영진은 가장 효율적인 수준까지 책임을 하향 분산해야 한다. 일반 관리자도 성과를 내야 한다는 책임감을 심어주어야 한다. 조직의 주요 과제에 대한 책임을 명확히 하고, 과제 실행 계획에 이름을 올린 사람은 모두 결과에 대한 책임을 져야 한다는 인식을 줘야 한다.
 
이러한 책임성을 상장기업에서 찾아보기는 쉽지 않다. 이에 대한 필요성을 아직 충분히 인식하지 못한 경우가 많기 때문이다. 네슬레의 페터 브라베크레트마테 회장은 효율성을 해치지 않는 한에서 권한과 책임을 최대한 하향 분산했다. 심지어 책임에 대한 한계를 없애기 위해 필요한 경우 직급뿐 아니라 직무기술서 자체를 없앴다.

나는 직원들에게 이렇게 말합니다. 여러분이 가진 시간의 50%는 일상적으로 해야 할 일에 투입하고, 나머지 50%는 어떻게 더 많은 가치를 창출할 수 있을지 나한테 이야기하는 데 사용하기를 원합니다.” 그는 회사의 모든 부서에서 이를 시행했고 심지어 공장의 가장 단순한 작업에서도 감독관을 없애고 근로자들이 스스로 산출물 모니터링을 하고 개선 계획을 수립할 수 있도록 했다. 이로 인해 네슬레 종업원의 생산성은 20% 상승했으며, 매출 원가는 53%에서 41%로 하락했다.
   
 

지속적인 개선을 향한 브라베크레트마테 회장의 접근법은 운영 개선을 통해 회사의 최대잠재치를 달성하려는 설정과 이를 달성하기 위한 명확한 청사진을 기반으로 한다. 달성 가능한 최대 잠재치를 설정하고, 이를 실행하기 위한 청사진을 명확히 수립하는 것은 물론 이를 지속적으로 재충전하고 업데이트해야 한다는 점을 다시 한 번 강조하고 있다.
 
명확하게 설명하고 의사를 소통한다
CEO가 하는 일은 조직을 이끌어가는 것이다. CEO는 조직을 변화시킬 때 조직의 다른 구성원을 납득시켜야 한다는 부담을 갖게 된다. 특히 경기가 좋을 때 조직 구성원들이 ‘부진한 성과’에 만족하고 안주하려 하면 이를 바꾸어 조직의 ‘최대잠재치’를 끌어내기가 더욱 힘들다. 사람들은 위기나 재난 등 급박한 상황에 의한 예정에 없던 변화는 쉽게 받아들이지만 미리 계획된 변화는 거부하려는 경향이 있기 때문이다.
 
CEO가 할 일은 더 이상 관행이 통용되지 않으며 더 나은 방향으로 변화하는 것이 모두를 위해 최선이라는 점을 설득하는 것이다. 이미 조직 내에서 눈에 보이지 않게 실행 중인 변화들을 공식화할 수도 있고, 더 적극적인 혁신적 변화를 꾀할 수도 있다. 어떤 기업이든 어느 정도의 원칙과 포부와 가시적 목표를 갖고 있으며, 조직의 모든 구성원은 개인적인 목표와 이상을 가지고 있다.
 
CEO는 직원들이 변화를 받아들일 때 이러한 목표와 이상을 달성할 기회가 훨씬 많다는 점을 최적의 스타일로 설명하고 납득시켜야 한다. 또한 제안을 받아들이고 변화를 추구해 실제로 가치를 창출하는 사람들에게 더 큰 권한과 금전적 보상을 해 주어야 한다. 우리의 경험에 따르면 사람들은 이러한 변화에 열정과 에너지를 가지고 반응한다. 이는 결코 일회성 발언으로 그쳐서는 안되며 지속적으로 추진되어야 한다.
 
CEO의 메시지를 반복해서 전달할 수 있는 방법은 과거에 비해 다양해졌다. 유능한 CEO는 최신 통신 기술에 인간적인 면을 더해 의사소통을 하는 데 능숙하다. 실행 중인 과제의 진행 사항을 점검하고 업데이트하기 위해 특별한 인트라넷을 구축하기도 하고, 좀 더 감성적인 메시지를 전달하기 위해 전화 메시지 및 원격회의를 통해 육성을 전달하기도 한다. 또는 ‘타운홀’ 방식의 회의를 열어 조직 구성원들을 직접 대면하고 교류함으로써 위기의식이나 목표 달성을 위한 열정을 고양하기도 한다.
 
커뮤니케이션에 능숙한 CEO는 이렇게 변화를 향한 비전과 이와 관련한 주요 이정표들을 조직의 많은 사람에게 전달할 수 있는 최적의 방법을 찾는다. 이들은 이를 중요한 일로 여기기 때문에 반복을 통해 가장 효율적인 의사소통 방식을 찾고, 이를 통해 조직 구성원들을 설득해 나간다.
 
급진적인 변화를 활용한다
기존의 방식으로 끌어가는 사업이 더 이상 통하지 않는다는 점을 납득시키기 위해서는 어떤 방법이 효과적인가. 상징적 의미가 큰 동시에 실질적 효과도 있으며, 지금 당장 실행에 옮길 수 있는 조치는 무엇인가.
 
우선 급진적인 변화를 실행함으로써 조직을 납득시키는 방법을 꼽을 수 있다. 조직의 효율성이 떨어져 사업이 부진한 기업에 신임 CEO가 부임했다. 신임 CEO는 직원 간 원활한 의사소통을 위해 사무실의 칸막이와 문을 제거했다. 주기적으로 회의하던 각종 내부 위원회를 없애는 대신 CEO와 경영진이 논의해야 할 사안이 생길 때마다 짧은 회의를 수시로 열었다. 과거 정기적으로 정해진 시간에 긴 회의를 하던 관행을 없앤 것이다. 본부에만 앉아 있던 전임자와 달리 신임 CEO는 주요 공장 및 사무실을 지속적으로 방문했다.
 
CEO의 이러한 모든 행동은 앞으로 회사의 모든 것이 변해야 하며 그렇게 될 것이라는 신호였다. 그리고 이 신호대로 모든 것이 달라지기 시작했다. 회사 내 모든 직원이 새로운 행동양식을 인지하고 그에 따라 행동하기 시작한 것이다.
 
기준을 재설정한다
사모펀드는 더 높은 성과를 달성하기 위해 끊임없이 목표를 수정한다. 알려진 대로 사모펀드는 투자를 결정하기 이전에 투자 대상의 현재 성과는 물론 향후 달성할 수 있는 성과의 최대잠재치에 대한 실사를 철저하게 진행한다. 베인&컴퍼니가 사모펀드와 함께 진행한 실사 가운데에는 이미 투자한 회사에 대한 새로운 실사도 많았다. 이는 그들이 인수 당시 그린 청사진이 현재에도 여전히 효과적인지 파악하기 위해서이며, 더 중요한 이유는 훨씬 더 좋은 성과를 올릴 수 있는 기회를 현재 놓치고 있는 것은 아닌지 확인하기 위해서이다.
 
놀랍게도 실사를 통해 이러한 기회가 포착되는 경우가 매우 많으며, 사모펀드는 이를 놓치지 않고 회사 가치를 높인다. 여기서 주목해야 할 점은 목표가 ‘최대잠재치’ 달성이라는 점이다. 최대잠재치를 수시로 재확인하고 이를 달성하기 위해 끊임없이 목표를 재설정해야 한다.

[DBR TIP] 성과 지향적 마인드 배양
 
1. 반복해서 적용할 수 있는 성과 창출 공식을 만든다.
2. 책임을 요구한다.
3. 명확하게 설명하고 의사소통한다.
4. 급진적인 변화를 활용한다.
5. 기준을 재설정한다.
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