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“인재가 모자라요” 서구기업의 비명

DBR | 21호 (2008년 11월 Issue 2)
중국과 인도 같은 신흥 시장의 인력이 고령화되고, 숙련된 직원에 대한 수요가 늘면서 서구 기업들은 전례 없는 인재난에 시달리고 있다. 이에 따라 많은 기업이 향후 필요로 하는 직원의 규모와 이들의 자질, 교육 및 개발, 임금 수준 등을 궁금해 하고 있다. 이에 대한 대답은
미래의 필요를 반영한 직원 고용 확대 사내 교육기관과 대학 간 협력을 통한 교육 업그레이드 혁신을 통해 더 높은 생산성 도출하기 등을 포함한다.
 
보스턴컨설팅그룹의 샌프란시스코 지사장인 짐 헤멀링은 ‘인재 쟁탈전’의 심화는 두 가지 요인이 복합적으로 작용했기 때문이라고 말한다. 첫 번째 요인은 북미, 유럽, 일본 직원들의 심각한 노령화로 인한 선진 시장의 숙련된 직원의 공급 감소다. 두 번째 요인은 수요 증가를 부추기는 원인으로, 급성장하는 개발도상국의 증가다.
 
헤멀링은 2030년의 경력을 쌓고 퇴직을 앞둔 직원들의 인건비가 비싸고 성장 가능성이 낮음에도 불구하고 서구 기업들이 이들을 그대로 놔두려 한다고 말한다. 또한 서구 기업들은 저비용의 인재로 많은 효과를 얻기 위해 급성장하는 개도국의 인력 ‘수만 명’을 고용하려 한다.
 
헤멀링은 한 고객의 말을 다음과 같이 회상한다. “우리는 전략적 관점에서 무엇을 해야 할지 고민했습니다. 그러고 나서 어떻게 운영할지 고민했지요. 이제는 전략 및 운영과 함께 누구를 고용할지를 고민하고 있습니다. 누가 일을 할 것인가. 우리의 가장 큰 고민은 전략이나 운영이 아니라 고용입니다.” 이와 같은 고민을 하는 기업들은 국내 시장뿐 아니라 해외 시장에서도 대단히 공격적인 성장 계획을 가지고 있다고 헤멀링은 지적한다. 그는 모든 기업이 이 계획을 실천하기 위해 노력하고 있다고 말한다.
 
급성장하는 개도국에서 직원을 고용하려는 외국 기업들은 급성장하는 로컬 기업, 즉 ‘새로운 글로벌 시장 도전자’와의 경쟁에 직면한다. 보스턴컨설팅그룹은 선진국과 개도국에서 서구 기업과 비교한 글로벌 시장 도전 기업들의 경쟁력을 연구했다.
 
글로벌 시장에 도전하는 기업 상당수가 주요 경쟁 기업으로 떠오르고 있고 일부는 매우 매력적인 고용주가 됐다. 사람들은 성공한 로컬 기업과 새로운 글로벌 시장에 진출하는 기업에서 일하고 싶어 한다.” 이 결과 모든 기업이 같은 인재들을 놓고 경쟁하는 상황이다.
 
인재 부족 문제가 정말 존재하는가
와튼스쿨 교수인 피터 카펠리는 최근 화제가 되고 있는 인재 부족이라는 시나리오에 대해 의문을 제기한다. 그는 많은 기업이 개도국의 임금 상승을 지나치게 걱정한다고 말한다. “고용주들은 문제를 지적하고 이에 대해 논의하도록 분위기를 조장한다. 다른 사람들은 이들이 현실을 정확히 짚어내고 있다고 믿지만 나는 그렇지 않다고 생각한다.” 그는 현재 인재 부족 문제는 없다고 판단한다. “경제학자의 관점에서 ‘부족’이란 필요로 하는 것을 살 수 없거나 시장 가격에 구할 수 없는 것이다. 이들 국가에서는 이런 의미의 인재 부족 문제는 없다.” 카펠리 교수는 임금 상승이 바로 직원들과 생활 형편을 염두에 둔 사람들이 원하는 것이라고 주장한다. “임금이 오르지 않으면 생활수준이 나아지지 않는다.”
 
그러나 헤멀링은 ‘적절한 교육 수준’과 ‘1020년의 경영 경력’을 가진 직원을 고용하려는 고용주에게는 인재 부족이 실제로 큰 문제라고 말한다. “수십 억 명의 사람이 있는 것은 맞지만 대학을 갓 졸업한 젊은 직원들을 다룰 수 있는 리더는 정말로 흔치 않다.” 인력 부족 문제는 제품 관련 조달, 마케팅, 공장 운영 등과 같은 부문으로 연결된다. 공장 운영의 경우 비용 상승을 상쇄하려면 좀 더 효율적이고, 비용을 줄일 수 있는 운영이 필요하다.
 
업무 종류, 지역, 시간이 매우 빠르게 변하기 때문에 고용주 입장에서 인재를 구하기 어려운 문제는 바뀔 수 있다. 예를 들어 2년 전까지만 해도 중국에는 경험이 없는 신입 직원이 거의 무한대로 있었다. 현재 중국의 주(珠)강 남쪽지역에는 이주 노동자가 부족하다. 이들은 더 많은 임금을 주는 하이테크 산업을 선호한다. 부족 현상은 매우 빨리 현실화 될 수 있다. 예를 들어 여름 휴가철이나 크리스마스 쇼핑 시즌에 갑자기 봉제 공장 견습 직원 부족 사태가 벌어질 수 있다. 게다가 일시적 생산이 인력 문제로 압력을 받고 있다. 최근 중국 노동법이 개정돼 직원들을 일시적 수요에 따라 고용하고 해고하는 것이 어려워졌다.
 
접근법을 재조정하는 기업들
인재 확보는 기업의 전략적 문제가 됐다. 기업들이 가용 노동력과 기술에 따라 의사결정을 내리는 경우가 많아졌기 때문이다. 기업들은 좋은 인력을 찾아내고 이들을 관리하는 문제를 안고 있다. 헤멀링은 올해 출판된 책의 내용을 인용하며 네 가지 우수한 정책을 제시한다. 이 책은 보스턴컨설팅그룹의 할 서킨과 아린담 바타차리야가 공동 저술한 ‘글로벌리티(globality): 모든 곳에서 모든 사람과 모든 것을 대상으로 경쟁하기’다. 이 책에는 빠른 성장을 위한 직원 채용 직원들의 역량과 기여도 개발 신입 직원의 빠른 교육 및 배치 리더들의 기회 포착과 구축에 대한 내용이 담겨 있다. 이 같은 내용을 실천하는 개도국 출신 기업으로는 하이센스, 존슨 일렉트릭, 엠브라에르, 와이프로, 타타그룹, ICICI 등이 있다. 개도국에 진출한 서구 기업 중에서는 허니웰, 노키아, 시스코, 코닝 등이 있다.
 
헤멀링은 특히 서구 기업들은 지금까지 다른 회사에서 사람들을 스카우트하는 데 상당 부분 의존했고 이로 인한 제로섬 게임으로 인적 비용이 상승했다고 말한다. 그러나 이러한 현상은 바뀌고 있다. 예를 들어 도요타는 인도, 모토로라는 중국에서 각각 현지 직원들의 교육 훈련에 투자하고 있다. 중국의 모토로라대학에서는 203명의 교수들이 식스 시그마 비즈니스 개선, 공급망 관리 등과 같은 130개 과정을 가르친다. 인도 방갈로르 근처 비다디에 있는 도요타의 기술교육대학에서는 21명의 정교수가 3년제 교육 프로그램을 통해 현지 인력을 양성하고 있다. 도요타는 교육 프로그램으로 직원들의 애사심까지 도모하려 한다.
 
헤멀링에 따르면 ‘글로벌리티’에 인용된 기업들은 그룹 소속 회사 전체에 다양한 브랜드를 일관성 있게 적용하는 ‘브랜드 우산’을 이용해 인재 관리를 준비한다. 또 이러한 노력과 함께 업무 기회를 그룹 내 현지 기업과 해외 기업에서 모두 제공해 현재 직원과 잠재적 직원 모두를 유인한다. 중국과 인도에서 활동하는 많은 기업은 잠재 후보 인재들을 확보하려는 노력의 일환으로 인력 감소에 대비하고 성장을 도모할 수 있도록 더 많은 직원을 고용하고 있다.
 
헤멀링은 다음과 같이 덧붙인다. “기업들은 직원들에게 더 많은 책임을 부여하고, 능력 있는 직원을 파악한 뒤 이들에게 더 많은 교육 훈련과 개발 기회를 제공하는 방법을 통해 리더십 개발을 가속화하고 있다.” 이런 기업들은 유리 천장에 대한 직원들의 우려를 없애기 위해 로컬 직원들을 경영진으로 승진시키기도 한다. “이런 정책을 통해 기업들은 로컬 직원들에게 모든 직무가 그들에게 열려 있다는 강력한 메시지를 전달한다.” 헤멀링은 IBM, 노키아, 시스코, SAP처럼 인도와 중국에 국제개발센터를 설립한 기업들을 예로 들면서 기업들이 이전의 본사 집중 방식의 조직 모델에서 중앙 분산화 구조로 변화하고 있음을 지적한다.
 
대학에서 부족한 점
헤멀링은 중국과 인도의 대학 대부분이 새로운 수요를 충족하지 못하고 있다고 지적한다. “이들 대학을 졸업하는 엔지니어들의 자질 편차가 너무 크다. 세계적 수준의 엔지니어도 있고 고등학교 과학 지식 정도만 갖춘 지니어도 있다. 필요한 수만큼의 엔지니어나 졸업생을 배출하는 게 문제가 아니라 이들이 적합한 기술을 확실히 갖추도록 하는 게 중요하다.”
 
카펠리는 현재 인도의 가장 큰 문제는 교육 시스템이라고 지적한다. “고용주들은 필요한 기술을 보유한 직원을 찾는데 어려움을 겪고 있다. 또 직원들의 기초지식 수준이 너무 낮다.” 그러나 그는 인도의 교육 시스템이 엘리트 위주로 구성돼 있다는 점을 긍정적으로 본다.
 
카펠리는 대학 졸업생들의 교육 훈련과 개발이 큰 문제라고 지적한다. 그는 고용주의 책임에 대한 가정이 변한 게 문제라고 말한다. “한 세기 전 미국에서는 고용주가 건재하는 한 직원들을 교육하고 관리하고 개발하는 것이 기본 가정이었다. 현재 고용주는 직원들을 교육하거나 개발하지 않고 바로 일할 수 있는 사람들만 채용해 필요한 곳에 투입하며, 직원들의 필요성이 없어지면 바로 해고하는 것을 기본 가정으로 삼는다.”
 
카펠리는 기업들이 대학과 협력하여 자신들의 수요에 부합하는 인재를 길러낼 필요가 있다고 강조한다. “교육자와 고용주의 관계가 가까워질수록 더 좋은 결과를 낼 수 있다. 기본적으로 고용주들이 원하는 것은 교육자들이 원하는 것과 상반되지 않는다. 고용주들은 학생들이 개념적 요소와 실용적 요소 간의 관련성을 파악할 수 있는 환경을 제공할 수 있다. 이런 방법을 통해 실제로 서로 윈윈할 수 있다.”
 
카펠리는 산학 협력 관계의 가장 유명한 3가지 모델을 지적한다. 첫 번째 모델은 1960년대 인종 폭동의 결과 등장한 비영리 단체인 필라델피아 아카데미다. 이곳에서는 지역 고등학교와 고용주 간의 협력을 통해 학생들이 의료, 전자 산업 등에 필요한 기술을 습득하게 했다. 두 번째 모델은 노스캐롤라이나 커뮤니티대 시스템이다. 1960년대에 시작된 이 프로그램으로 학교는 고용주들의 의견을 바탕으로 교육 훈련을 조직하고 통합한다. 특정 기업에 취직하기 위해 필요한 부분을 종합적으로 제공하는 것이다. 세 번째는 실리콘밸리 모델이다. 스탠퍼드대의 엔지니어링 학교와 같은 곳은 간부급 직원들이 일하면서 교육을 받을 수 있도록 파트타임 경영 학위 프로그램을 제공한다.
 
필요는 혁신의 어머니
지금 환경의 인도와 같이 급성장하는 국가에서 유리한 위치에 있는 기업들은 자원이 부족할 때 혁신을 도모하는 경향이 있다. 보스턴컨설팅그룹 사장인 할 서킨은 다음과 같이 말한다. “인도와 중국의 경영 환경이 달라서 서로 다른 부문을 중시하게 되고, 이로 인해 서로 다른 시각을 갖게 된다. 다른 시각으로 혁신적 사고를 할 수 있다. 단순히 해외 시장에서 상품을 생산하는 방법에 머무르는 것이 아니라 국내용 상품에 대해서도 생각하게 된다.”
 
서킨은 이 개념을 좀 더 넓게 설명하기 위해 인도 시장을 대상으로 한 휴대전화가 미국이나 프랑스 시장을 대상으로 한 휴대전화보다 훨씬 낮은 비용으로 생산 가능하다는 것을 예로 든다. “내구력은 약간 떨어지게 디자인할지도 모른다. 30% 비용으로 80% 가치를 창출하도록 타협할 지도 모른다. 그러나 이런 시도를 통해 50% 비용으로 90% 가치를 창출하는 제품을 생산하는 등 미국의 저가 시장을 공략할 수 있는 전략을 내놓는 통찰력이 생긴다.”
 
기술 혁신을 맡은 와튼 스쿨 맥센터에서 근무하는 선임연구원 라비 아론은 현장에서 일어나는 혁신을 경쟁 압력의 결과라고 여긴다. 그는 “필요가 혁신의 어머니이듯 경쟁 압력도 혁신의 어머니”라고 말한다. 일례로 인도 정보통신기업인 와이프로는 방갈로르와 첸나이의 통제실에서 영국과 미국 기업에 원격 인프라 관리와 같은 첨단 서비스를 제공한다.
 
보스턴컨설팅그룹의 인도 회장인 아룬 마이라는 누탄 뭄바이 티핀 도시락 공급자 단체가 조직화한 ‘다바왈라(dabbawallas·점심 도시락 배달원)’들의 프로세스 개선을 지적한다. “이 협력 조직은 교외에 있는 근로자들의 집에서 도심의 사무실까지 수천 개의 따뜻한 식사를 섞이거나 잃는 일 없이 배달하고, 오후에 이들의 집으로 빈 도시락을 되돌려준다. 프로세스에서 일어난 핵심적 혁신은 조직의 설계와 관리에 있다. 이 프로세스를 평가한 결과 프로세스 신뢰도는 식스 시그마를 능가하는 것으로 나타났다. 공급망 관리에 컴퓨터를 전혀 쓰지 않고 대중교통을 활용해 낮은 비용을 유지하고 있다.”
 
보스턴컨설팅그룹 인도 지사에서 산업재 부문을 관장하는 아린담 바타차리야는 기업들이 인도의 수많은 장애 요인을 감안해 전략을 바꾸고 있다고 말한다. “단순한 운송이나 기타 다른 문제들이 비즈니스 혁신을 유도한다. 인도 기업들은 선진국에서 동종 기업들이 들이는 비용보다 훨씬 적은 자본으로 공장을 설계하는 방법을 배웠다. 인도인들은 혁신 문화를 가지고 있으며, 이들에게는 혁신에 타고난 DNA가 있다.”
 
인재 유통망
인재 문제로 고민하는 모든 기업에 카펠리는 제조업의 유통망 모델에서 아이디어를 빌리라고 조언한다. 그는 본인의 신간인 ‘불확실한 시대의 인재 경영’에서 다음과 같이 의견을 피력한다. “기업들이 직면한 가장 큰 문제는 불확실성이다. 수요를 예측하지 못하고, 어떤 분야의 인재를 필요로 할지 예측하지 못하며, 각기 다른 부문에서 필요로 하는 직원 규모를 예측하지 못한다. 이는 유통망을 관리하는 사람들이 한동안 고민하던 문제다. 채용, 인재 개발, 고용 규모 측면의 비용에서 큰 리스크 없이 적당한 수준의 인재를 찾고, 비용은 최소화하려는 것이 기본 아이디어다.”
 
헤멀링에 따르면 기업들은 중국과 인도에서 직원들의 생산성을 강화하기 위해 업무 프로세스의 자동화 수준을 높이거나 가치 있는 상품과 서비스를 생산한다. 그는 중국의 주강과 양쯔강 유역의 산업을 예로 들면서 “노동력 비용이 오르는 지역에서는 높은 가치의 상품으로 이동하는 자연스러운 현상이 있다”고 말한다.
 
임금이 오르기 시작하면 고용주들은 생산성을 향상시킬 수 있는 것에 더 많은 투자를 한다”고 카펠리는 말한다. “미국의 고용주들은 더 이상 직원들을 훈련시키고 개발하지 않는다. 이들은 그만두는 직원의 자리를 누가 대체할 것인지에 관심을 갖지 않는다.”
 
그는 기업들이 젊은 직원이 더 낫다는 통념에 사로잡혀 있다고 지적한다. “서구를 살펴보면 노령화가 상당 부분 진행되고 있다. 인도에서는 평균 연령이 낮아지고 있다. 이것이 좋은 일일까. 값싼 인력을 많이 필요로 하는 기업이 아니면 이는 좋은 일이 아니다.” 인도의 노동 인력이 평균적으로 더 젊다는 점 때문에 중국이 불리한지는 알 수 없다. “중국은 세계에서 가장 안정적인 인구 분포를 가진 나라 중 하나다.”
 
카펠리는 경제학자들과 다른 전문가들이 한때 미국의 인력 트렌드를 평가한 내용을 거론한다. “1970년대 미국에서는 불황과 경기 침체가 너무 많은 젊은 인력을 직장으로 내보낸 결과라는 의견이 우세했다. 인력 구성이 바뀌고 평균 연령이 낮아지면 기술과 경험이 부족하고, 숙련된 직원이 적다는 것을 뜻한다. 이것이 좋은 현상인지는 알 수 없다.”
 
베이비붐 세대의 퇴직이 또 다른 화제를 불러일으킨다고 카펠리는 말한다. 그에 따르면 베이비붐 세대의 평균 연령은 51세다. 많은 사람은 퇴직 연령 이후에도 계속 일을 할 것 같다. “이들은 다른 어떤 세대보다 더 오래 일할 것이다. 지금보다는 이전 세대에서 65세에 퇴직한 사람이 더 많을 것이다.”
 
규모 늘리기
IBM, 시스코, 씨티그룹과 같은 기업들은 대규모 채용 프로그램을 통해 인도 사업 규모를 키웠다. 그러나 보스턴컨설팅그룹의 글로벌혁신 팀장인 짐 앤드루는 많은 서구 기업이 인도와 중국 인재를 확보할 기회를 제대로 활용하지 못하고 있다고 지적한다. “인도에서는 10명, 20명, 심지어 50명을 고용해도 인력 레버리지 효과를 충분히 거둘 수 없다. 500명이나 5000명 정도 고용해야 레버리지 효과를 보기 시작한다. 많은 기업은 이런 기회의 중요성을 이해하지 못하거나, 높은 성과를 내는 직원들을 대상으로 선택권을 누리는 고용주가 되기 위해 어떤 비용을 지불해야 하는지 모른다.
 
카펠리에 따르면 서구의 기업들은 아웃소싱을 재조정해야 할 정도로 중국과 인도의 임금 상승을 받아들여야 한다. 인도 노동자의 평균 임금이 여전히 세계적 수준에 비해 낮은 편이지만 이들이 더 많은 임금을 요구하면 미국 고용주들은 지금처럼 많은 직원을 고용하지 않을 것이다.
 
카펠리는 인도의 임금이 계속 미국의 10분의 1로 유지되지 않을 수 있다고 강조한다. 그는 또 임금 상승 추세를 꺾으려는 기업의 시도에도 반대한다. “나는 이 현상을 임금 인플레이션이라고 여기지 않는다. 이는 생활수준을 높이는 자연스러운 과정이다. 임금 인플레이션은 나쁘지만 생활수준을 높이는 것은 나쁜 일이 아니다. 돈을 더 벌 수 없다면 성장이 무슨 의미가 있겠는가.”
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