“위기 닥쳤을 때 바깥보다 안을 살폈다” 현장 자율…네 글자에 답이 있었다

Article at a Glance
도시가스 산업이 성숙기에 접어들면서 성과 부진에 시달리던 JB주식회사가 새로운 조직문화 구축을 통해 활기를 되찾은 과정은 다음과 같다.
1. 구성원의 의견을 수렴해 JB Way를 수립하고 CEO가 직접 적극적인 소통에 나섰다.
2. GWP 프로그램을 강화해 구성원의 지지를 확보했다.
3. HR 제도를 JB Way에 맞게 대폭 변경하고 현장 리더 중심의 코칭을 강화했다.


중부도시가스는 1992년 천안 아산 지역에서 설립돼 충청남도 및 세종특별자치시 10개 시군 지역에 도시가스를 공급하는 회사다. 도시가스 사업은 날씨가 추워지면 돈이 자연스럽게 벌리는, 안정적인 사업으로 여겨진다. 특히 1990년대 도시화가 급속도로 진행되고 아파트가 많이 지어지면서 도시가스의 경쟁력이 높아졌다. 판매량이 증가했고, 공급 권역은 충청남도 및 세종특별자치시 10개 시군 지역으로 확대됐다. 매출액과 이익이 늘면서 조직 규모도 자연스럽게 성장했다. 승진 기회와 임금 상승을 누릴 수 있는 초기 구성원들은 충성도가 높았고 우수한 인재도 꾸준히 유입됐다. 역동적인 조직문화를 바탕으로 회사는 과감한 목표를 설정하고 공격적으로 수요를 개발하고 투자해, 다시 매출 증대와 사업 확장을 이루는 선순환을 창출했다. 이렇게 꾸준히 성장세를 기록한 중부도시가스는 2012년 8000억 원의 매출을 자랑하는 중견기업으로 자리 잡았다.

하지만 위기는 늘 소리소문없이 찾아온다. 2013년 회사의 성장세가 갑작스럽게 꺾였다. 매출은 2013년, 영업이익은 2012년 정점을 찍고 하향곡선을 그렸다. 사업이 갑작스럽게 성숙기에 접어든 것이다. 왜 이런 일이 벌어진 것일까? 도시가스의 보급률이 정체돼 잠재 수요가 고갈되기 시작했다. 또 산업체 연료시장에서 다른 연료와의 가격 경쟁이 격화됐다. 점점 매출액과 이익이 감소함에 따라 조직 규모도 작아지고, 승진 비율과 임금 상승률도 떨어질 수밖에 없었다. 성장의 관성에 익숙한 기존 직원들의 업무 몰입도가 떨어지고 우수 인재도 더 이상 들어오지 않았다.

조직에 10년 넘게 팀장, 임원을 수행하는 사람들이 나타나기 시작했다. 갑자기 모든 것이 멈춰버린 듯했다. 직원들은 소극적으로 변했고, 회사 또한 신사업 개척에 소극적인 자세를 취하면서 선순환의 고리가 하루아침에 역방향으로 순환하기 시작했다. 근본적인 변화가 필요했다.

다시 한번 반전. 현재 중부도시가스는 기존의 정체성에서 벗어나 새로운 사업체로 변신 중이다. 2018년 사명도 JB주식회사로 바꿨다. 성숙기에 들어서 기간산업체지만 회사 안에는 스타트업 같은 생기가 넘친다. 대기업도 입사 1년 내 퇴사율이 30% 정도라고 하는데, 이 회사는 최근 1년 자발적 퇴사가 한 명도 없다고 한다. 직원의 평균 연령은 36.6세로 젊다. 인사 담당자는 “작년까지만 해도 구성원들이 회사의 문화가 ‘바뀌는 중’이라고 생각했다. 이제는 구성원들이 어떻게 바뀔지는 모르지만 회사는 분명히 ‘좋게 바뀐다’는 희망을 기정사실로 믿게 됐다”고 자랑했다. 길게는 지난 7년, 짧게는 새로운 한권희 CEO가 취임한 후 1년여 만에 나타난 변화다. JB주식회사에 그동안 무슨 일이 벌어진 것일까?