실무 프로젝트 + 온라인 지식전수 그러나, 핵심은 학생의 의지이다

편집자주

이 기사의 제작에는 동아일보 미래전략연구소 인턴연구원 김문경(건국대 경제학과 4학년), 허태영(성균관대 글로벌경영학과 4학년) 씨가 참여했습니다.

 MIT의 경영대학원인 Sloan School of Management는 1914년 MIT 경제통계학과 엔지니어링 교육 과정의 일환으로 처음 설립된 이래 코피 아난 전 UN 사무총장 등 전 세계 90개 국에 2만2000여 명의 졸업생을 배출했다. 졸업생 중 절반 이상이 기업의 시니어 임원급 이상이고 20%는 기업의 CEO/President이며 졸업생이 창업한 회사의 수는 650개 이상이다. DBR은 내년 설립 100주년을 맞아 한국을 방문한 Sloan스쿨의 데이비드 슈미트라인(David Schmittlein) 원장을 만나 MBA 및 경영 교육의 미래에 대해 들어봤다.  

 슬론 경영대학원의 100주년을 축하한다. 어떻게 최고의 비즈니스스쿨 중 하나로 명성을 쌓을 수 있었는지?

 질문에 대한 답을 하기 위해서는 MIT에 대한 이야기부터 해야겠다. 우리는 MIT의 경영대학이다. 다른 일류 비즈니스스쿨들도 그들만의 특색이 있겠지만 어떤 대학교에 소속돼 있는 경영대학인지는 그다지 중요한 요소가 아니다. 이와 달리 MIT의 일원이라는 사실은 우리에게 굉장히 중요하다. 사람들은 보통 MIT를 과학과 공학을 이용해 미래를 창조하는 곳이라고 생각한다. 슬론 경영대학원은 아이디어로 세상을 바꾸는 교육기관이다. 새로운 미래를 창조해 세상을 바꾸고자 하는 MIT의 목표를 달성하기 위해서는 특정 형태의 경영대학 과정이 반드시 필요하다. 그래서 우리는 혁신과 기업가정신에 매우 큰 비중을 두고 있다. 또한 복잡한 시스템에 대한 심도 있는 분석, 과학적 접근 방식, 향후 20년 뒤에도 자랑스러워할 수 있는 아이디어의 습득이 바로 MIT만의 두 번째 특성이다. 아마도 이런 것들이 MIT적 특성이 반영된 면이라고 볼 수 있겠다.

 입학을 희망하는 한국인들이 새겨들어야 할 입학 관련 팁이 있다면?

데이비드 슈미트라인(David Schmittlein) 원장은 MIT의 경영대학원인 슬론(Sloan)스쿨의 마케팅 분야 교수로 2007년부터 원장으로 있다. 슬론에 부임하기 전 슈미트라인 원장은 1980년부터 2007년까지 28년 동안 펜실베이니아대의 경영대학원인 와튼스쿨에서 교수로 재직했다. 아메리칸 익스프레스, HP, AT&T, 포드자동차, 존슨앤존슨, 타임워너 등 많은 글로벌 기업에 대해 마케팅 관련 자문을 한 경력이 있으며 브라운대에서 수학 학사 학위를, 컬럼비아대에서 경영학 박사 학위를 받았다.

MBA 입학 허가를 받기 위해서는 우리가 요구하는 과정들을 충실히 따라올 수 있는 능력을 보여줘야 한다. 그러한 능력의 지표는 예컨대 학점이나 시험성적 등이 될 수 있겠다.  하지만 이런 지표들이 합격과 불합격을 좌지우지한다고는 할 수 없다. 단지 일부분일 뿐이다. 지원자들의 배경 중 중요하게 고려하는 두 번째 요소는 개개인의 특성과 경험치이다. MBA 과정은 학생들로 하여금 팀을 꾸려 비즈니스의 실제적인 면을 탐구하고 문제에 대한 해결법을 끌어내도록 유도하고 있다. 비즈니스 활동에서 그와 같은 긴밀한 팀워크, 협조는 중요하다.

세 번째 요소는 슬론 경영대학원에서 특히 두드러지는 부분이다. 지원자들은 입학 에세이나 면접에서 일련의 자기평가적 질문(behavioural question)을 받게 된다. 개인적 동기, 리스크테이킹 경향, 전문적/비전문적 경험, 실패로부터 배우는 검증된 능력, 한계를 뛰어넘으려는 의식 등을 물어본다. 또한 어떤 선택에 대해서 왜 그런 결정을 내렸는지에 대해 스스로 숙고하는 것도 포함된다. 본인의 선택이나 경험으로 말미암아 어떠한 변화를 겪었는지, 그로부터 내적 성장을 도모할 수 있었는지에 대해 물어보는 것은 리더의 자질을 뽑아내려는 것과 관련이 있다. 우리가 20여 년간 목격한 바로는 리더의 자질을 길러내는 것은 단순히 경제학이나 재무, 회계를 배우는 것과는 굉장히 다르다. 양쪽의 경우에서 (리더의 자질/회계 등 기능학습) 지원자들은 일종의 기질(raw material)이 있어야 한다. 만약 재무, 회계, 경제학을 배우고자 한다면 수학이나 통계에 대한 약간의 소양이 필요할 것이다. 그러나 그러한 소양이 일정 수준만 충족된다면 학교는 얼마든지 학생에게 회계를 배우길 종용할 것이고 학생도 기꺼이 그럴 것이다. 하지만 학생의 기본 소양이 어느 정도 수준이든지 간에 학교가 학생으로 하여금 리더의 자질을 습득하도록 요구할 수는 없는 노릇이다. 학생이 스스로 원할 때 비로소 가능한 일이다. 진정성이 없다면 강의실에서의 경험도, 프로젝트 경험도 리더를 만드는 데 도움을 줄 수 없다. 예를 들어 학교가 현금흐름추정법을 외우라고 학생들에게 강요할 수는 있을 것이다. 하지만 학생들을 유연한 리더로 키워내는 것은 강요와는 별개의 것이다. 동료들과의 유대감을 가지라고, 팀을 잘 이끌어보라고 채근해서 될 일이 아니다. 따라서 입학과정에서의 자기평가적 질문을 통해 우리가 알고자 하는 것은 진정 스스로 원해 이 경험을 찾아왔는지이다. MIT에서의 프로젝트들이나 활동들이 그들을 리더로 키워줄 수 있다. 다만 우리는 그러한 경험을 강요하지 않으며 대부분 우리 학생들은 스스로 그것을 위해 기꺼이 제 발로 찾아온 사람들이다. 우리가 강요한다면 실패할 수밖에 없다. 왜냐하면 학생의 내면을 바꾸고 발전시키고자 하는 욕구는 자기 자신으로부터 나와야 하기 때문이다. 이는 학교가 강요한다고 해서 이끌어낼 수 있는 부분이 아니다. 그래서 우리는 자기발전을 원하는 사람을 찾는다.