‘성질 더러워도... 그와 일하면 내가 큰다’ 훌륭한 리더는 부하를 자극한다

편집자주

※이 기사의 제작에는 동아일보 미래전략연구소 인턴연구원 박효희(고려대 경영학과 4학년) 씨와 임승희(서강대 국문학과 4학년) 씨가 참여했습니다

19세기 영국 수상인 윌리엄 글래드스톤을 만나면 누구든 수상이 세상에서 가장 똑똑한 사람이라는 생각을 가지고 돌아갔다. 그러나 수상의 경쟁자인 벤저민 디즈레일리를 만나면 누구든 자기가 세상에서 가장 똑똑한 사람이라는 생각을 가지고 방을 나섰다.

리즈 와이즈먼의 책 <멀티플라이어>에 나오는 일화다. 미국 캘리포니아에서 활동하는 경영/인사 컨설턴트 와이즈먼은 좋은 리더란 디즈레일리처럼 부하들의 능력을 배가시켜주는(multiply) 사람이라고 주장한다. 2010년에 발간된 이 책은 2012년 6월에 한국어로 번역돼 주요 서점 경제/경영 부문 베스트셀러 리스트 상위권에 올랐다. 책의 인기에 힘입어 와이즈먼의 이름값도 올랐다. 그는 지난 달 서울에서 열린 한 리더십 관련 포럼에 초청받아 대통령의 리더십에 대한 강연을 하기도 했다.

와이즈먼의 주장은 간단하다. 그에 따르면 세상에는 두 종류의 리더가 있다. 첫 번째 종류는 ‘멀티플라이어(multiplier)’라고 불리는 훌륭한 리더들로 이들은 부하들의 기를 살려주고 도전정신을 자극한다. 일종의 지성 증폭기 역할을 하는 사람들이다. 반대의 부류는 ‘디미니셔(diminisher)’들이다. 본인은 똑똑할지 모르지만 같이 일하는 부하를 숨막히게 만든다. 본인의 능력이 아주 뛰어나서 혼자서 일을 다 처리할 수 있는 사람이거나, 혹은 토론이 아닌 독재적인 빠른 의사결정이 꼭 필요한 위기상황이라면 모를까, 이런 리더는 장기적으로 조직의 생산성을 저하시킨다.

이는 와이즈먼 본인의 경험과 관찰에서 나온 지론이다. 그는 미국 브리검영대에서 행동심리학 석사를 마치고 1988년 당시에는 규모가 크지 않았던 IT 업체 오라클에 입사했다. 오라클의 인재교육원인 ‘Oracle University’ 설립을 주도했으며 2005년 퇴사 시에는 전 세계 수만 명의 직원을 담당하는 인재개발 부문 최고 임원이 돼 있었다.

회사를 나온 후 와이즈먼은 자신이 생각한 멀티플라이어 이론을 증명하기 위해 주요 기업체의 핵심 위치에 있는 150명의 리더들과 그들의 상사, 동료, 부하들을 360도 다면평가했다. 그 결과 실제로 리더들은 크게 멀티플라이어와 디미니셔 타입으로 나눌 수 있으며 다른 조건이 동일한 상태라면 멀티플라이어 타입의 리더가 이끄는 그룹과 디미니셔가 이끄는 그룹 사이에는 평균 약 2배 정도의 능력 차이를 발견했다는 것이 그의 주장이다. 좀 더 자세한 설명을 듣기 위해 지난달 말 여의도 LG 트윈타워 지하 카페에서 와이즈먼을 만났다. 사업 파트너이기도 한 남편 래리 와이즈먼이 인터뷰에 동석했다.

당신은 멀티플라이어 리더와 디미니셔 리더가 이끄는

조직 간에 능력 차이가 2배 난다고 했다.

여기서 말하는 ‘능력’은 어떻게 측정했는가.

매출이나 영업이익, 혹은 제품 생산량이 두 배로 뛴다는 말은 아니다. 리더들이 자기 주변 사람들의 ‘지성(intelligence)’ 사용량을 두 배로 늘렸다는 뜻이다. 이는 지식, 기술, 통찰력, 창의성 등을 포괄하는 개념이다. 우리는 ‘당신의 지식, 기술, 능력 등이 당신의 의지와 당신의 관리자에 의해 얼마나 사용되고 있습니까? 0%에서 100% 사이로 답해주세요’라는 단순한 질문을 던지고 그 결과를 분석했다.

놀랍게도 많은 사람들이 ‘내 능력의 100% 이상도 사용한 적이 있다’라고 대답한다. 처음엔 나도 이게 이해가 안 갔다. 그런데 디미니셔들을 위해 일하던 사람들이 멀티플라이어를 위해 일하게 되면 그렇게 느끼게 된다.

누군가 나에게 그런 질문을 던지면 그날그날 수치가 달라질 것

같다. 기분 좋은 날은 150%, 기분 나쁜 날은 40%라고

느낄 수도 있지 않은가.

실제로 사람들이 얼마나 신중하게 대답하는지 알면 놀랄 것이다. 대부분 이 질문을 받으면 잠시 동안 조용히 생각한다. 그리고 신중하고 정확하게 자신의 지성 사용량에 대해 표현한다. 예를 들어 ‘처음 회사에 들어왔을 때는 내 능력이 100% 이용되고 있다고 느꼈지만 시간이 갈수록 줄어들어 지금은 40% 정도다’라는 식이다. 물론 이 조사는 익명으로 진행된다. 그래서 더 정직하게 대답하는 것이다.

당신은 책에서 멀티플라이어라고 해서 단지 ‘사람 좋은 것’을

의미하지는 않는다고 말했다. 그렇다면 착한 리더와

멀티플라이어의 차이점은 무엇인가.

사람들에게 멀티플라이어와 디미니셔라는 말을 처음 들려주면 좋은 남자와 나쁜 남자(nice guy and mean guy)의 차이라고 생각한다. 처음 내 원고를 읽어본 편집자도 ‘와우, 여기 나오는 멀티플라이어들은 물렁물렁한 사람들이 아니잖아’라며 놀라더라. 내가 말하는 멀티플라이어는 부하의 어깨에 팔을 두르고 “자네가 잘해줘서 고맙네”라고 칭찬하는 사람이 아니다. 멀티플라이어들은 날카로운 사람들이다. 남들에게 많은 것을 요구하고(demanding) 치열하게 일하는 사람들이다. 단지 지나치게 부하들을 긴장시키지는 않을 뿐이다.

멀티플라이어 중에는 착한 사람도 있지만 전혀 그렇지 않은 사람도 있다. 사실 내가 회사에서 함께 일했던 멀티플라이어들은 대부분 착한 사람들(nice guys)이 아니었다. 성격이 못됐단 얘기는 아니지만 따뜻하다거나 사교적인 것과는 거리가 멀었다. 그럼에도 불구하고 그들은 주변사람들로부터 많은 것을 끌어내는 멀티플라이어였다.

사람들에게 디미니셔와 함께 일하는 것이 어떠냐고 물어면 그들은 자주 좌절감을 느끼고 피곤하다고 대답한다. 멀티플라이어와 함께 일하는 것이 어떠냐고 물어보면 더더욱 피곤하다고, 하지만 신이 난다고 말한다.

멀티플라이어와 함께 일할 때는 일하는 것이 너무 힘들다. 그가 나에게 요구하는 것이 너무 많기 때문이다. 내 능력의 한계까지 밀어붙여져서 쓰러지게 된다. 그런데 기분은 너무 좋다. 일하러 나가는 것이 즐거워진다. 멀티플라이어는 친절하고 착하지 않을 수 있다. 그들은 주변 사람들에게 바라는 것이 많은 사람들이다.

이 대목에서 와이즈먼은 본인이 운영하는 ‘더와이즈먼그룹’에 대해 이야기했다. 오라클, 나이키, SAP 같은 대기업에 리더십 교육과 컨설팅을 해주는 회사다. MCP(Multipliers Certified Practitioners)라는 인증제도도 운영하고 있다. 와이즈먼그룹 역시 명령하고 명령받기보다는 직원들 서로가 서로에게 알아서 많은 일을 하도록 요구하고 기대하는, 피곤하지만 즐거운 기업문화를 갖고 있다고 그는 설명했다.

멀티플라이어들의 또 다른 특징으로 유머감각을 꼽기도 했다.

유머감각이 가장 중요한 요소라고 볼 수는 없지만 가장 놀라운 요소라고 볼 수는 있다. 처음 리더들의 경영 능력에 대한 360도 평가 설문조사를 하면서 평가 항목 중에 ‘유머감각’을 넣었다. 그냥 막연하게 관계가 있지 않을까 하고 집어넣은 항목이다. 조사 결과를 분석하니 유머감각과 멀티플라이어 간의 상관관계가 꽤 높게 나왔다. 더욱 놀라운 것은 유머감각과 디미니셔 간의 가장 뚜렷한 역의 상관관계(negative correlation)를 보였다는 점이다. 다시 말해 멀티플라이어가 모두 코미디언처럼 웃긴 것은 아니지만 유머감각이 없는 사람은 디미니셔일 확률이 높다.

특히 멀티플라이어들은 자기비하(self-deprecating)적인 유머를 잘 구사한다. 자신을 개그의 대상으로 삼음으로써 현재 상황이 너무 심각하지 않게 받아들여지도록 하는 것이다. 리더들이 자신들의 실수를 외부에 공개하고 그것에 대해서 다같이 살짝 웃고 넘어가게 만들면 부하 직원들 역시 리스크를 무서워하지 않고 실수를 해가면서 혁신하는 분위기를 만들 수 있다.

바보 같은 질문인지 모르겠지만 어떤 타입의 사람들은

자기비하 유머를 특히 잘하는 경우가 있다.

예를 들어 영국 사람들이나 미국 중서부 사람들이 그런 것으로

알려져 있는데, 그렇다면 이 지역 사람들은 멀티플라이어

리더가 되기 좋은 자질을 갖추고 있다고 볼 수 있을까.

그렇다고 볼 수 있다. 실제로 미국 중서부 사람들은 굉장히 겸손하고, 겸손한 사람은 좋은 리더가 된다. 겸손함이란 기본적으로 지적인 호기심, 지적인 굶주림이다. ‘내가 모든 것을 다 알지는 못하니 내 주변 사람들이 아는 것들에 대해 관심을 가져보자. 그들이 나보다 더 잘 알고 있을 수도 있지 않은가’ 하는 태도다.

스티브 잡스 vs. 팀 쿡

얼마 전 <하버드비즈니스리뷰> 세계 100대 CEO를 꼽으면서

애플의 전 CEO 스티브 잡스를 1위로 선정했다.

그런데 지금까지 우리가 얘기한 멀티플라이어의 특징과

잡스의 알려진 성격과는 차이가 있는 것 같다.

그는 멀티플라이어보다는 디미니셔에 가까운 사람 아니었나.

스티브 잡스는 확실히 교과서적인 멀티플라이어는 아니다. 그가 디미니셔의 특징들을 갖고 있다는 데 많은 사람들이 동의한다. 그래서 많은 책이나 드라마, 심지어 영화로 쓰기에 좋은 소재가 된다. 그러나 실제로 스티브와 함께 일했던 사람들의 이야기를 들으면 ‘그와 일했을 때 나의 최고 성과를 냈다’라고 말한다. 그는 인재를 끌어들이는 거대한 자석이었다. 사람들의 능력을 파악하고 그것을 어떻게 사용할지 알아내는 능력이 있었다. 그리고 그는 도전하는 것과 다른 사람들에게 어려운 일을 시키는 것을 좋아했다.

내가 스티브 잡스의 일화 중 가장 좋아하는 것은 그가 코닝사의 CEO에게 아이폰의 전면강화유리(고릴라 글래스)를 두 달 안에 만들어달라고 부탁하는 대목이다. 코닝의 CEO는 제한된 시간과 생산용량 때문에 만들 수 없다고 했지만 스티브는 그를 뚫어지게 바라보며 ‘두려워하지 마시오. 당신은 할 수 있소’라고 말했다. 그는 주위 사람들에게 특별하게 뛰어난 일을 하도록 요구하고 또 그것을 실제로 이뤄내도록 만드는 재능이 있었다.

스티브 잡스는 창업자 CEO, 혹은 오너 CEO의 전형이다. 이들은 자기가 만든 회사를 운영하므로 디미니셔의 특징을 보인다. 하지만 스티브처럼 뛰어난 창업자 CEO는 강한 멀티플라이어의 특징을 보여주기도 한다.

현 CEO인 팀 쿡은 어떤가.

팀과는 몇 번 같이 일했다. 처음 만난 것은 약 5년 전이었다. 중역들을 교육시키기 위해 애플사를 방문했었는데 그때는 스티브 잡스가 CEO였고 팀은 넘버 2였다. 나는 팀에 대해서 잘 모르고 있었기 때문에 그 역시 스티브처럼 성격이 무시무시할 것이라고 예상했다. 막상 단 둘이 만나보니 아주 부드럽고 상대를 무장해제시키는 사람이었다. 스티브처럼 무서운 질문들을 던지지도 않았다.

그러나 팀 역시 일에 대한 집중도가 굉장히 높다. 그를 만나러 가면서 준비를 제대로 안 할 수가 없다. 팀과 회의할 때는 ‘이렇게 하자’는 식의 의견만 가지고 가서는 안 된다. 의견을 뒷받침해줄 사실과 증거를 철저히 챙겨서 들어가야 하며, 그와 토론하고 논쟁할 마음의 준비를 해야 한다. 그럼에도 불구하고 직원들은 그에게 엄청나게 충성한다. 왜냐하면 그가 훌륭한 결과를 내기 때문이다.

스티브 잡스의 위대한 점 중 한 가지는 팀과 같은 인재를 애플로 데려온 것이다. 이 두 명은 상호보완적인 리더였고 서로에 대해 존경심을 갖고 있었다. 애플은 이렇게 사람들 간의 밸런스를 잘 맞춘다. 이젠 스티브가 없지만 팀을 도와줄 많은 인재들이 애플 안에 있다.

상향식 멀티플라이어가 되라

일반적으로 멀티플라이어라 하면 상사가 부하를 대하는

태도를 생각하게 된다. 하지만 당신은 부하가 상사를

대할 때도 멀티플라이어가 될 수 있다1)고 말했다. 한국은 특히

나이와 서열을 중요시하는 문화인데 이게 가능할까.

어제도 누군가 나에게 ‘나도 멀티플라이어 리더 밑에서 일하고 싶다’라고 말했다. 그런데 이런 사람들은 스스로 멀티플라이어가 돼야겠다는 생각은 잘 안 한다. 특히 상사에 대해서 나 자신이 멀티플라이어가 될 수 있다는 생각, 즉 내가 상사의 능력을 증폭시켜 줄 수 있고, 또 상사의 장점을 나의 장점으로 바꿀 수 있다는 생각을 하기는 쉽지 않다.

아래쪽으로 멀티플라이어가 될 수 있듯이 위쪽으로도 멀티플라이어가 될 수 있다. 내가 오라클에서 일할 때 얻은 교훈이다. 오라클의 창업자이자 CEO인 래리 앨리슨은 굉장히 똑똑하고, 아는 것도 많고, 성격도 강한 사람이었다. 래리와 회의를 할 때 어떤 사람들은 사업계획서를 들고서는 그를 설득하려 하고 왜 자기들이 옳은지를 설명하려 한다. 그러면 래리와 논쟁하게 되고 결국 그에게 상처받은 채로 회의실을 나온다. 반면 어떤 사람들은 그에게 자신들의 아이디어를 설명한 후에 그의 의견을 구한다. 나 역시 오라클의 교육부서를 이끌었지만 래리가 나보다 아는 것이 더 많다고 느낄 때가 있었다. 그런 경우 그를 설득하려 할 필요가 없다. “당신이라면 어떻게 하겠습니까” “이것에 대해서 어떻게 생각하세요”라고 질문을 던지면 된다. 그러면 상처받을 일도 없고 상사는 당신을 적극적으로 도와주게 된다.

또 다른 예는 애플에서 애플스토어를 만들었고 현재는 JC페니의 CEO를 맡고 있는 론 존슨(Ron Johnson)이 들려주었다. 존슨이 애플에서 일할 때 그는 많은 사람들이 스티브 잡스에게 아이디어를 가지고 가서 설득하려 하다가 실패하는 것을 많이 보았다. 스티브는 자기 의견이 굉장히 강한 사람이었기 때문이다. 물론 스티브는 본인이 천재적인 디자이너는 아니었다. 하지만 나쁜 부분을 개선해서 좋게 고치는 데에는, 또 비효율적인 기술을 효율적으로 바꾸는 데는 천재적이었다. 론은 이 점을 알아보았다. 그래서 그는 서울의 애플 플래그십 스토어를 설계할 때 스티브에게 계획안을 가지고 갔다. “스티브, 이걸 더 좋게 만들려면 어떻게 해야 할까요?”

이런 식으로 상사가 자신을 돕게 만들고 자신의 아이디어를 가다듬게 만들면 그 과정에서 나 자신의 시야도 넓어지면서 상사도 생각지 못한 더 좋은 아이디어를 낼 수도 있다. 그러니 꼭 부하들의 능력을 이용할 생각을 하지 말고 상사들의 능력을 이용할 생각을 하는 것이 필요하다.

다시 말하면 상향식 멀티플라이어가 되는 비결은

‘좋은 질문을 하는 것’이란 말인가.

그렇다. 특히 한국적 기업문화에서는 상사의 지시를 받을 뿐 상사에게 질문을 하기는 힘들다고 한다. 그런데 내가 지난 며칠 동안 알게 된 사실이 뭔지 아나? 한국의 경영자들과 관리자들은 오히려 부하들의 수동적인 태도에 좌절하고 있다. “시키는 일만 하겠습니다. 정확하게 시킨 그대로만 하겠습니다”라는 직원들이 많은 것이다. 상사로부터 지시를 받으면 “어떻게 할까요” “어떤 측면에서 접근할까요” “좋은 생각 있으십니까”라고 물어보지 않는다. 관리자들은 부하들로부터 질문받는 것, 부하들과 대화하는 것, 그리고 부하들로부터 쪼이는 느낌을 받는 것을 즐긴다. 직장에서 똑똑하다고 느끼고 싶은 것은 당신뿐 아니라 당신의 상사도 마찬가지다. 우리는 모두 매일 출근해서 우리의 지성을 최대한으로 이용하고 그래서 성공하고 싶어 한다. 그건 사원들도, 경영진도 다 마찬가지다.

한국에서 ‘멀티플라이어’와 같은 새로운 리더십에 대한

관심이 높아지는 이유는 무엇이라 생각하는가.

거시경제학에서는 어떤 경제 안에 자원(resources)이 충분히 사용되고 있는가를 따진다. 그런데 이때 고용된 노동자는 그의 생산성을 최대한으로 발휘하고 있다고 가정한다. 나는 그렇게 생각하지 않는다. 기업에 가보면 고용은 돼 있지만 자신의 능력이 충분히 발휘되고 있지 못하다고 말하는 직원들을 많이 볼 수 있다.

한국은 요즘 성장률이 낮아지면서 새로운 성장동력을 찾으려 하고 있다. 하지만 그 동력을 어디서 찾을 것인가. 자원은 한정돼 있고 고령화로 인해 신규 투입되는 노동력도 많지 않다. 그렇다면 기존의 노동력을 더 효율적으로 이용해야 할 것이다. 이미 당신의 회사를 위해 수년간 일해온 사람들을 더욱 발전시켜야만 미국이나 유럽 기업과 같은 수준에 이를 수 있음을 의미한다.

특히 한국에서는 세대 간의 리더십에 대한 기대 격차가 크다. 젊은 노동자들은 해외에서 공부하거나 일한 경험이 있는 경우가 많다. 이들은 수직적, 톱-다운 방식에 익숙한 나이 많은 상사들과는 전혀 다른 기대를 가지고 회사에 들어온다. 이러한 미스매치를 어떻게 해결할 것인가 하는 문제의식이 생겨나고 있기 때문에 새로운 리더십에 대한 관심이 커지는 것이다.

1) Harvard Business Review Blog, 2010년 10월.

 http://blogs.hbr.org/cs/2010/12/how_to_bring_out_the_best_in_y.html

조진서 기자 cjs@donga.com