MIT Sloan Management Review

주목받는 업무와 CEO의 지원, 잠재력 있는 지원은 역량발휘를 원한다

192호 (2016년 1월 Issue 1)

Article at a Glance

질문

기업들은 어떻게 하면 잠재력 있는 젊은 관리자들이 이직하지 않고 머물게 할 수 있을까?

연구를 통해 얻은 해답

- 오늘날 젊은 직장인들은 상시적으로 구직 활동을 하며 이직에 대해 부정적인 인식을 가지고 있지 않음

- 기업이 교육 등 역량 개발 활동을 제공하면 직원들은 구직 활동을 적게 함

- 주목받는 직무를 맡으면 회사에 대한 몰입도가 높아짐

 

편집자주

이 글은 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR)> 2015년 가을 호에 실린 ‘What High-Potential Young Managers Want’를 번역한 것입니다.

 

 

앞으로 40년간 노동 인구의 다수를 차지할 사람들은 약 10년 전에 직장 생활을 시작한 세대(Y세대).1 이들은 일과 관련해 기대하는 바가 이전 세대와 크게 다르다고 알려져 있다. 금전, 이미지 같은 외적 가치와 여가를 중시하며2 회사가 유능한 직원을 붙잡아 둘 수 있는 가장 효과적인 방법으로추가적인 보상추가적인 보너스 및 금전적 인센티브를 꼽는다.3 소속감 같은 내재적 가치에는 중요성을 덜 부여하는 듯하다. 또 이전 세대에 비해 다른 사람들에게 관심을 덜 보이고,4 사회적 승인에 대한 욕구가 더 적으며, 자존감은 더 높은 것으로(때로는 나르시스트 성향을 보이기도 하는 것으로) 알려져 있다.5

 

그렇다면 이러한 가치관은 그들의 직장 생활에서도 표출되고 있을까? 젊은 세대의 가치관에 대해서는 많은 연구가 이뤄졌지만 그 가치관에서 어떤 직업적 행동이 나오는지에 대해서는 연구가 많이 진행되지 않았다. 이 빈틈을 채우기 위해 우리는 젊은 직장인들이 직장에서 어떻게 행동하고, 직장 생활을 어떻게 경험하는지 알아봤다. 우선, 독일에서 892명의 젊은 직장인을 대상으로 설문조사를 실시했다. 표본의 25%는 학업 성적이 상위 10%에 들었던 사람들이며 나머지는 독일 직장인의 무작위 분포를 대표한다. 다음으로, 60여 개국에서 경력의 초기 단계에 있는 직장인 312명을 대상으로 설문조사를 실시했다. 이들은 모두 유럽 유수 경영대학원의 졸업생이다. 마지막으로, 컨설팅, IT, 에너지, 출판, 통신 등 다양한 업계에 종사하는 젊은 직장인 18명을 대상으로 면접조사를 실시해 이들의 경험이 앞서 실시한 설문조사 결과를 뒷받침하는지 확인했다. (‘연구내용참조.)

 

 

DBR Mini Box

 

 

 

 

연구 내용

우리의 연구는 대규모 표본에 대한 설문조사 두 건과 면접조사 한 건으로 이뤄졌다.

 

 

대규모 설문조사 데이터 1

독일 최대의 경력 관리 네트워크에 가입된 젊은 직장인 중에서 표본을 추출했다. 이 네트워크는 대학생과 사회 초년 직장인이 많이 가입돼 있으며 18∼30세의 인재들을 뽑아서 이들이 서로서로, 또한 이 네트워크를 지원하는 후원 기업들과 관계를 맺을 수 있게 하는 것을 목표로 삼고 있다. 회원 중 25% 정도는 학업 성적이 상위 10%에 속했던 사람들이며 나머지는 무작위 분포를 대표한다.

 

설문조사에서 각 응답자는 인구통계학적 정보, 교육 배경(학위, 해외 교육 경험 등), 풀타임 직장을 갖기 이전의 업무 경력(인턴십 횟수, 기간 등), 첫 직장에서의 경험, 설문조사 당시의 경력 성과(연봉 인상, 승진, 경력 만족도 등)에 대해 답했다.

 

 

1300명의 응답 중 미답변 질문이 있거나 풀타임으로 직장 생활을 한 지 6개월 미만이어서 답변을 신뢰하기 어려운 408건을 제외하고 892명의 응답을 최종 분석 대상으로 삼았다. 이들의 평균 나이는 30.5세였고, 42%가 여성이었으며, 12%만이 자녀가 있었다. 매우 고학력자들로 84%가 석사 학위, 또 다른 12%가 박사 학위 소지자였다. 즉 학부(고등학교 졸업 이후 추가적인 교육 기간이 3년인 사람들)만 졸업한 사람은 4%뿐이었다. 88%는 인턴을 했으며 그중 28%는 해외에서 인턴을 했다. 58%는 해외 유학 경험이 있다.

 

 

대규모 설문조사 데이터 2

유럽의 유수 경영대학원 졸업자 3998명에게 온라인 설문지를 보냈다. 97.2%가 국제 MBA 과정과 경영자 MBA 과정 졸업생이었고 2.8%는 국제 LLM(법학) 프로그램 졸업생이었다. 응답자들은 66개국에서 일하고 있지만 모두 영어로 진행되는 교육 과정을 마쳤기 때문에 설문은 영어로 이뤄졌다. 응답자들은 교육 수준과 직업 야망이 매우 큰 집단에 속한다. 불완전한 답변, 연령이나 근무 기간 등에서의 극단 값, 핵심적인 변수에 대해모름이라고 응답한 경우 등을 제외하고 총 312개의 답변을 분석했다. 77.24%는 설문 당시 관리직을 맡고 있었다. 연령은 평균 32.75세였으며 MBA나 경영자 MBA 과정 참가자의 성비가 그렇듯이 남성이 79.5%였다. 현재의 직장에서 근무한 기간은 평균 4.62이었다. 응답자들은 다양한 업계에 종사하고 있었는데 가장 많은 분야는 금융 및 부동산(24.68%)과 제조업(21.15%)이었다. 50.96%는 종업원 수 5000명 이상, 28.85% 500명 이하인 직장에서 일하고 있었다.

 

 

면접조사

반구조화된 질문을 통해 다양한 업종(석유, 출판, 컨설팅, 통신 등)의 직장인 18명을 대상으로 면접조사를 실시해서 설문조사 결과와 일치하는지 여부를 알아봤다.

 

 

조사 대상자들은 매우 고급 노동력에 속한다. 두 번째 표본 집단은 모든 응답자가 MBA 졸업생이다. 첫 번째 표본 집단은 96%가 석사 이상의 학력을 소지하고 있으며 88%는 첫 풀타임 직장을 갖기 전에 약 세 차례의 인턴십을 거쳤다. 74%는 학업이나 인턴 과정에서 해외 경험이 있었으며 3분의 1은 학업과 일 모두에서 해외 경험이 있었다. 학위를 마친 뒤의 직장 경력은 평균 5년이었다.

 

우리는 연구의 결과를 세 가지 주제, 1) 이직의 이득, 2) 젊은 직장인의 구직 활동, 3) 젊은 직원의 이직을 막기 위해 회사가 제공할 수 있는 역량 개발 활동으로 정리했다.

 

이직의 이득

 

독일 표본집단의 직장인들은 한 직장에서 평균 27개월을 근무하고서 이직한 것으로 나타났다. 이직은 이들에게 금전적으로 이득이 될까? 응답자의 평균 직장 경력인 5년간을 볼 때 이직이 많은 사람들이 연봉 인상률이 높았다. 같은 직장을 계속 다닌 사람들의 연간 임금 인상률이 평균 11%였던 반면 한 번 이직한 사람들은 평균 13%, 두 번 이상 이직한 사람들은 평균 15%씩 올랐다. 연봉 8만 달러로 시작한 두 사람이 있다고 가정했을 때 둘 다 평균적인 인상률대로 연봉이 올랐을 경우 이직을 하지 않은 사람은 5년 뒤에 121446달러, 두 번 이상 이직한 사람은 139921달러를 받게 된다는 이야기다.

 

이직 횟수는 승진 횟수 다음으로 연봉 인상률을 설명하는 데 중요한 변수였다. , 연령, 인적자본상의 특성(최종 학력, 전공 분야, 이전 경력, 인턴십의 종류나 횟수나 기간 등)보다 이직 횟수가 더 중요했다.

 

그러면 회사는 직원들이 떠나는 것을 막을 수 있는 보상 시스템을 어떻게 만들 수 있을까? 캘리포니아 주 로스가토스에 본사를 둔 콘텐츠 스트리밍 업체 넷플릭스(Netflix Inc.)는 시장 기반의 외적 접근법으로 유명하다. 매년 직원의 성과평가를 할 때, 마치 새로 스카우트를 해오듯이 성과가 높은 직원의 임금을 노동시장 시세에 따라 조정해 준다. 직원들은 자신이 시장에서 받을 수 있는 만큼 높은 보수를 받는다고 확신할 수 있게 되고, 회사는 인재 확보에 적극적이라는 신호를 직원들에게 줄 수 있다.6 파리에 본사를 둔 신용/보험 회사 율러 에르메스(Euler Hermes)도 비슷한 방식으로 젊은 직원들에게 보수를 보장한다. 이 회사는 단기 인센티브를 포함한 변동 보상 시스템을 통해 입사 후 처음 몇 해 동안에는 매년 성과평가 후 성과와 역량에 따라 연봉을 재조정한다.

 

우리의 연구 결과에 따르면 이직은 더 높은 보수와 관련이 있을 뿐 아니라 승진에도 불리하게 작용하지 않는다. 독일 표본 집단의 직장인은 평균 3년마다 한 번씩 승진했으며 이직을 한 사람과 첫 회사를 계속 다닌 사람 사이에 승진 빈도의 차이(2.9년 대 3.1)는 통계적으로 유의하지 않았다. 그러나 같은 회사를 계속 다니는 경우에 더 중요한 보직으로(가령, 일반 직원에서 관리자로) 승진을 할 가능성은 여전히 생각해 볼 수 있었다. 이 가설을 검증하기 위해 우리는 설문조사 시점에 각 응답자의 책임하에 있는 부하 직원의 수를 조사했다. 응답자 중 73%는 부하 직원이 없었고 나머지는 대체로 1∼5명의 부하 직원을 관리하고 있었다. 부하 직원이 생길 가능성과 부하 직원의 수 둘 다 이직을 몇 번 했는지와는 상관관계가 없었다. 이직을 한 사람이 승진 빈도가 약간 높다는 차이는 있었지만 이직자도 승진을 할 때 비슷한 유형의 관리자적 업무로 수렴해 가는 경향이 있었다.

 

하지만 면접조사 참가자 중 같은 회사 내에서 더 중요한 보직으로 승진한 사례들이 있긴 했다. 예를 들어, 독일의 한 프로젝트 매니저는 미국의 시니어 어카운트 매니저로 승진해 두 개의 사업군과 15명의 소프트웨어 개발자 및 테스터로 이뤄진 팀을 담당하게 됐다. 독일에서 프로젝트 매니저로 일을 하면서 미국 사업부의 직원을 교육하고 업무의 틀을 잡는 일도 담당했기 때문에 새 직책에 적임자임을 알리고 신뢰를 쌓을 수 있었다. 또 외부인과 달리 회사 특유의 문화에 익숙하고 사내 인맥도 있어서 새로운 직책에서 직면하는 어려움을 해소하는 데도 도움을 받을 수 있었다.

 

그렇더라도 이번 연구에서 드러난 이직과 승진의 관계는 기존 연구 결과들과도, 또 일반적인 통념과도 크게 달랐다. 10년 전만 해도 책임 범위가 크게 늘어나는 승진 기회는 외부인보다는 내부인에게 주어질 가능성이 높다는 것이 일반적인 생각이었다. 내부인에 대해서는 회사가 이미 과거의 실적과 미래의 잠재력을 파악할 기회가 있었지만 외부인은 평판과 채용 절차상의 평가 이외에는 믿을 만한 정보가 부족하므로 회사로서는 내부인을 승진시키는 쪽이 리스크가 적다는 것이었다.7 실제로 임원급의 경력을 분석한 기존의 실증 연구들을 보면 조직 내부에서 이동하는 경우가 회사를 옮기는 경우보다 더 높은 직위(가령, 기능 관리자에서 일반 관리자로)로 가거나 직위는 같더라도 규모가 더 큰 부서로 가게 되는 경향이 컸다.8 그런데 이번 연구 결과는 이러한 내부자의 이점이 사라졌음을 시사한다. 경력의 초기 단계에서는 승진의 양상이 이직자와 내부자 사이에 두드러진 차이를 보이지 않았다.

  

 

젊은 직장인의 구직 활동

 

첫 직장을 계속 다니고 있는 사람 중 92%가 이직 기회를 지속적으로 찾아본다고 답했다. 이들은 이력서를 수시로 업데이트하고, 구인 공고를 확인하며, 친구들과 일자리 정보를 나누고, 우리가 설문조사를 실시한 해에 적어도 한 번 이상 구인 회사의 정보를 수집했다. 63%는 우리가 설문조사를 실시한 해에 적어도 한 번은 지원서를 냈거나, 면접을 보았거나, 서치펌과 접촉했다.

 

이들이 계속해서 다른 직장을 알아보는 이유는 무엇일까? 첫째, 젊은 직장인들은 분명하고 야심찬 경력 목표를 가지고 있으며 대체로 이 목표는 특정한 회사에 다니는 것과는 관련이 없다. 면접조사에서 한 응답자는 이렇게 말했다. “내 주된 목표는 나의 일에 만족하면서 가능한 한 최고 수준의 보수를 받는 것입니다. 이런 면에서 더 나은 곳이 있다면 이직해서 나쁠 것이 없지요.”

 

둘째, 이들은 잦은 이직을 부정적으로 보지 않는다. 면접조사의 한 응답자는 이렇게 말했다. “몇 번 이직을 하든 내 장기적인 목표에 비춰 볼 때 유의미하다면 성공할 것이고 직업 생활에 만족할 것입니다. 이직이 나쁜 경우도 있겠지만 적합하지 않은 이유로 이직을 했기 때문일 것이라고 생각합니다.”

 

면접에 참여한 또 다른 응답자는 이직이개인 브랜드를 향상시키는방법이라고 보고 있었다. 그는 이직이내게 나 자신의 브랜드 자산이 있음을 외부에 알리는신호라고 말했다. 승진 가능성에서도 그랬듯이 이런 관점은 지원자의 잦은 이직이 구인 기업에 부정적으로 비춰질 것이라는 기존의 통념과 크게 다르다. 기존에는 이직이 잦은 사람은 채용자의 입장에서 볼 때 안정적이지 못하거나, 동료들과 잘 지내지 못하거나, 자신의 몸값을 높이려고 하는 기회주의적인 사람이거나, 조직의 이익보다 자신의 승진을 더 중요시하는 사람으로 여겨질 가능성이 크다고 여겨졌다.9

 

셋째, 꼭 현재의 일자리가 불만족스러워서 회사를 정말로 옮기기 위해 구직 활동을 하는 것은 아니다. 이 또한 기존의 이론에서 구직과 이직 모델들이 설정하고 있는 가정과 다르다.10 한 응답자는 다른 회사에 면접을 보러 가고 지속적으로 다른 회사의 채용 담당자나 헤드헌터를 만나는 이유는이용 당하고 싶지 않기 때문이라고 말했다. 그는 다른 회사에 지원해 면접을 보는 것을 노동시장에 대한 정보를 얻을 수 있는 기회로 생각하고 있었다. 통신회사의 한 마케팅 매니저도 구직 활동의 동기를 이와 비슷하게 설명했다. “다른 회사에 면접을 보러 가면 이 시장에서 나의 가치가 어느 정도인지 가늠해 보고 스스로를 평가하는 데 도움이 됩니다. 내 부하 직원들에게도 다른 회사에 지원해서 자신의 시장 가치를 알아보고 구직 경험도 해 보라고 조언합니다. 필요할 때를 대비해서요.”이러한 언급은 기업들이 종신 고용과 직업 안정성을 보장하지 않는 상황에서 직원들이 스스로를 방어하기 위해 취하는 반응으로 보이기도 한다.

 

넷째, 젊은 세대의 구직 활동은 노동시장을 더 투명하게 만든 기술 발달에 힘입은 바가 크다. 요즘은 구인 회사와 구직자 모두에 대해 전에는 상상도 할 수 없었을 정도로 깊이 있는 정보를 쉽게 구할 수 있다. 직장인들은 현재의 회사와 근무 여건에 대한 정보를 글래스도어닷컴(Glassdoor.com)이나 볼트닷컴(Vault.com)과 같은 웹사이트에 자유롭게 올릴 수 있다. 페이스북(Facebook)이나 링크트인(LinkedIn)은 구직자의 경력에 대해 풍부한 정보를 제공할 뿐 아니라 구인 회사와 구직자가 만날 수 있는 연결 고리가 되기도 한다. 현 직장이 불만족스러운 젊은 직장인이 이직을 하기로 마음을 먹는다면 금세 많은 기회에 접할 수 있을 것이다. 한 지주회사의 조직 역량 개발 담당자는 이렇게 말했다. “사람들에게 내가 구직 중임을 알리고 이력서를 보내기 시작하니 3개월 사이에 16곳에서 제안이 들어왔습니다. 대부분이 링크트인을 통한 것이었어요.”

 

직원이 구직 활동을 하면 본업에 집중하지 못해 생산성이 떨어질 것이라고 말들을 한다. 그렇다면 본업에 충실한 직원은 외부의 구직 기회를 덜 찾고 있는 것일까? 이를 알아보기 위해 우리는 업무와 직접 관련된 네 가지 행동과 구직 활동 사이의 상관관계를 살펴봤다. 변수로 선정한 네 가지의 업무 활동은 모두 그 직원의 현재 직장에서 경력을 쌓는 데 도움이 된다. 첫째는 진행 중이거나 마무리된 업무에 대해 조언이나 비판을 구하는피드백 요청이다. 둘째는 상사와 되도록 많이 상호작용을 하고 사내의 높은 사람들에게 자신을 알리고자 하는관계 형성이다. 셋째는 상사가 아닌 회사 사람들과의 관계를 돈독히 하는네트워킹이다. 넷째는 역량 개발에 도움이 될 어려운 업무나 리더가 공백인 영역에서의 리더 역할과 같은 일에 선제적으로 도전하는직무 도전이다. 독일 표본 집단을 통해 알아본 결과, 위와 같이 적극적인 업무 활동을 하는 직원들은 외부에서의 구직 활동도 더 적극적으로 하고 있는 것으로 나타났다. 어떤 경우에는 적극적인 직무 활동이 직무에 관여도가 높아서라기보다는 불만족한 데서 나온 결과일 수 있다. 업무 성과에 대해 충분한 피드백을 받지 못했거나 난이도나 복잡성이 자신의 역량에 맞지 않는 직무를 할당 받았다고 느낄 경우 더 적극적으로 피드백이나 도전적인 직무를 추구할 가능성이 있다. 한 응답자는 이렇게 말했다. “첫 직장에 다닐 때 일부러 어려운 업무를 많이 맡으려고 했어요. 내 발전을 위해서였죠. 회사는 내 목표를 잘 이해하지 못했고 내 발전에 도움이 되지 않는 업무를 많이 줬거든요.” 하지만 사내에서의 네트워킹과 관계 형성이 증가하면서 외부에서의 구직 활동도 활발해졌다. 안에서 적극적인 사람은 외부의 기회에 대해서도 적극적일 가능성이 크다는 점을 시사하는 것이다. 요컨대, 젊은 세대의 직장인들은 현재의 직장에서 직무에 적극적으로 임하면서도 외부의 기회 역시 계속해서 추구한다. 즉 이들이 현재의 직장에투자하는것처럼 보인다고 해서 그것이 반드시 현재의 조직에 대한 충성도를 반영하는 것은 아니다.

 

역량 개발 활동의 효과

 

교육 등 직원들이 조직에 적응하고 역량을 강화할 수 있게 돕는 인적 자원 관리 활동, 개인의 역량 강화 계획, 성과에 대한 분명한 피드백 등은 외부 구직 활동을 감소시키는 경향이 있었다. 이러한 역량 개발 프로그램들은 직원들의 이직 욕구를 줄이는 데 가장 효과적이었다.

 

역량 개발 프로그램과 직원의 태도가 양의 상관관계를 보이는 것은 우연이 아니다. 많은 연구들이 회사의 개입과 직원의 태도/행동 사이에서 비슷한 상관관계를 발견했다. 경력 개발 기회는 회사에 대해 직원들이 긍정적인 태도와 행동을 갖게 한다.11

  

 

하지만 모든 경력 개발 기회가 동일한 효과를 내는 것은 아니다. 직원의 이직을 막는 데 가장 효과적인 역량 개발 활동이 무엇인지 알아보기 위해 우리는 유럽의 유수 경영대학원 졸업생을 대상으로 한 설문조사에서 14가지 범주의 역량 강화 활동을 제시하고 점수를 매기도록 했다. 특히역량 개발적 직무 부여,’ 즉 도전적인 직무를 맡겨 업무 경험 속에서 역량을 키우도록 하는 데 초점을 맞췄는데 관리자에게 필요한 역량은 대부분 실제 업무 과정을 통해 개발되기 때문이다. 구체적으로는 다음의 9가지 범주, (1) 새로운 것을 시도해야 하거나 전략을 바꿔야 하는 직무(‘새로운 방향성 개발’) (2) 노조, 정부, 지역사회 등 외부 요소를 다뤄야 하는 직무(‘외부 압력’) (3) 중요한 의사결정이 많이 걸려 있고 가시성이 두드러져서 고위경영진으로부터의 관심과 부담이 많은 직무(‘주목 받는 직무’) (4) 직접적인 지시 라인이 아닌 영역에 영향을 미쳐야 하는 직무(‘권한 없이 영향을 미치기’) (5) 전임자가 일으킨승계된 문제점이 있는 직무 (6) ‘다양성이 큰 집단을 이끌어야 하는 직무 (7) ‘업무 영역의 종류나 범위가 달라진 직무’ (8) 광범위한 영역에서 중요한 책임이 많이 포함된규모와 범위가 큰 직무 (9) ‘여러 문화권을 아울러야 하는 직무가 여기에 해당한다.12

 

위와 같은 역량 개발적 직무 부여와 함께 직무 외적인 역량 개발 프로그램이 추가로 진행되면 시너지를 낼 수 있다.13 따라서 우리는 (10) ‘공식적인 교육’(강의 등) (11) 경험과 지식이 많은 사람이 개인적으로 도와 주는멘토링’ (12) 전문가가 특정한 업무 기술을 가르쳐 주는코칭’ (13) 방향성을 잡아주고 경력 개발을 촉진시켜 주는고위경영진의 지원’ (14) 업무 방향성 제시, 성과에 대한 피드백, 경력 개발 등직속 상사의 지원등 다섯 가지 경력 개발 활동도 변수에 넣었다.

 

응답자들이 위의 14가지 항목에 대해 본인의 경력 개발에 중요하다고 생각하는 순서대로 순위를 매긴 결과, ‘주목받는 직무가 가장 중요성이 높은 것으로 나타났다. (그림 1) ‘고위경영진의 지원’(2)새로운 방향성 개발’(5)은 해당 직무가 회사에 매우 중요한 직무임을 (따라서 경력 개발에도 중요할 가능성이 크다는 점을) 의미한다. 3위로는공식적인 교육이 꼽혔다.

 

 

 

우리는 회귀분석을 통해 14가지 항목 각각이 응답자의 조직 몰입도와 어떤 관계가 있는지 살펴봤다. 조직 몰입도는 이직 가능성을 가늠하는 지표가 되며 직무에 대한 몰입과도 관련이 있다. 분석 결과, 14가지 중주목받는 직무고위경영진의 지원두 가지만이 응답자의 조직 몰입도와 통계적으로 유의한 상관관계가 있었다. 특히주목받는 직무는 조직 몰입도와 양의 선형 상관관계가 있었다. 즉 경력의 초기 단계에 있는 유능한 직원은 주목받는 직무를 많이 맡을수록 조직 몰입도가 높았다. 또한 이런 유형의 경력 개발 활동에서는 수확 체감이 작용하지 않는 것으로 보이는데 대상 집단이 경력에 대한 야망이 매우 높은 사람들이기 때문일 것이다.

 

 

 

 

설문조사 결과는 면접조사에서도 뒷받침됐다. 면접조사 참여자들에게 회사가 제공하는 경력 개발 활동 중 자신의 조직 몰입도를 크게 높여준 것이 무엇인지 묻자주목받는 직무고위경영진의 지원이 반복적으로 이야기됐다. 인도의 한 브랜딩/전략 컨설턴트는 이렇게 말했다. “지난 번 직장에 다닐 때 고객사의 이사회와 우리 회사의 최고위 경영진을 직접 상대해야 했습니다. 이들 고위경영자 모두 상대의 경력이 1, 2년 정도에 불과하다는 것을 알더라도 그의 견해를 존중합니다. 이는 직업 만족도와 조직에 대한 장기적인 몰입도를 높여줍니다.”

 

젊은 직장인 세대는 이전 세대에 비해주목받는 직무고위경영진의 지원에 더 많은 중요성을 부여하는 것으로 보인다. 이전 세대는 위계가 분명한 조직에서 예측 가능한 경로를 밟아 올라갔다. 하지만 기업 환경이 달라지면서 한 회사 내에서의 경로와 직업이 안정적이던 시대는 끝났으며 직원 개개인이 사업가처럼 스스로의 고용 가능성과 경력 발전에 책임을 져야 했다. 경로가 예측 가능하던 조직은 과거의 일이고 이제 젊은 직장인들은 주목받는 직무를 맡거나 고위경영진의 지원을 받아 상승 잠재력이 큰 방향으로 일을 해나가면서 직업적 성공과 안정성을 확보하려 하고 있다.

 

한편, 조직 내에서 다른 부서나 지역으로 이동하는 것(‘업무 영역의 종류나 범위가 달라진 직무’)은 경력 개발에 중요성이 덜한 것으로 여겨지고 있었다. 그런데 흥미롭게도 대형 다국적 기업들의 관리자 개발 프로그램은 대개 직무 순환 위주로 구성돼 있다. 또한 응답자들은다양성이 큰 집단을 관리하는 것에도 크게 중요성을 부여하지 않았다. 성별 다양성이든, 인종적, 문화적 다양성이든 마찬가지였다. 회사가 명시적으로 다양성을 촉진하고 있는 경우에도 그랬다. 또 응답자들은승계된 문제점이 있는 직무도 경력 개발에 크게 중요하다고 보지 않았다. 하지만승계된 문제점이 있는 직무를 제외하면 모든 경력 개발 활동이 3.5점 이상의 높은 점수(‘보통 정도로 중요하다꽤 중요하다의 사이)를 받았다. 이는 젊은 직장인들이 모든 종류의 경력 개발 활동에 관심이 많음을 보여준다. 중요도의 양상은 응답자의 직위(평직원이든, 관리자든, 임원급이든)에 따라서는 차이를 보이지 않았다. 이는 직위를 막론하고 젊은 직장인들이 경력 개발 활동을 중요하게 여긴다는 점을 보여준다.

 

젊은 직장인 세대는 이전 세대에 비해 주목받는 직무

고위경영진의 지원에 더 많은 중요성을 부여하는 것으로 보인다.

 

 

 

그렇다면 회사는 무엇을 할 수 있을까? 응답자들이주목받는 직무를 중요시한다는 점을 감안할 때 유연한 승진 제도를 도입해서 누구든 해당 직무를 맡을 준비가 되면 바로 승진할 수 있게 하는 것이 젊은 직장인들의 이직을 막는 데 효과적일 수 있다. 승진에 엄격한 근속 기간 규정이 있는 회사는 인재를 잃게 될지 모른다. 한 응답자는 이렇게 말했다. “몇 가지 프로젝트들을 하면서 회사에서 이름이 많이 알려졌습니다. 승진과 임금 인상을 기대했는데 제안을 받기까지 6개월이 걸렸습니다. 너무 늦은 결정이었죠. 이미 다른 직장을 찾았으니까요.”

 

규모가 작은 조직은 승진을 시킬 만한 경영자/관리자급 직위가 많지 않아 수시로 직원을 승진시키기 어려울 수 있다. 이런 조직은 젊은 직원들에게 도전적인 직무를 주고, 이들이 목소리를 내게 하며, 여러 가지 방식으로 이들을 고위경영진과 연결시켜야 한다. 한 글로벌 자동차 회사의 터키 소재 조인트벤처가 이를 매우 성공적으로 해내고 있다. 이 회사에는문화적 변화를 위한 클럽이라는 것이 있다. 기업 문화를 바꿔 나가기 위해 직원들이 다양한 연구와 활동을 하는 직원 소모임이다. 회사는 직원들에게 소모임 참여를 독려하고 직원들은 여러 소모임 중 관심사에 맞는 것을 선택한다. 소모임에서는 평직원, 팀장, 중간관리자, 임원 모두가 함께 활동한다. 이 소모임들은 젊은 직원들이 리더십의 잠재력을 드러내고 개발하는 데 매우 중요하다. 또 임원들과 만날 수 있고 다른 부서의 선배와 함께 일하면서 배울 수 있는 기회도 생긴다. 소모임 행사를 기획, 진행하고 다양한 직책과 부서에 있는 사람들과 협업하면서 비공식적인 멘토 네트워크도 생길 수 있다.

 

한편 한 글로벌 회계/컨설팅 서비스 그룹은 신입 직원이 입사하는 날 그들을 위한 행사를 연다. 고위임원들도 참석하는데 신입 직원들에게 기업 문화를 강력하고 진정성 있게 소개하기 위해서이기도 하지만 회사가 신입 직원들을 가치 있게 여긴다는 점을 보여주기 위해서이기도 하다. 또한 이 회사는 신입 직원들이 목소리를 낼 수 있도록 연례 파트너 콘퍼런스에 신입 직원들을 참석시킨다. 이 콘퍼런스에서 신입 직원들은 최고위 경영진과 섞여 이야기하면서 자신의 경험을 나눈다. 이러한 활동을 통해 신입 직원들은 자신이 회사에 변화를 만들어가고 있다고 느끼게 된다.14

 

간극이 있는 곳

 

우리는 응답자들이 중요하다고 생각하는 역량 개발 활동과 그들이 회사에서 실제로 그 활동을 제공 받는다고 느끼는 정도 사이의 불일치도 조사했다. 둘 다 1∼5점 척도로 점수를 매겼을 때, 전자에서 후자를 뺀 값은 일관되게 양수 값을 나타냈다. 회사가 역량 개발 활동을 제공하는 정도가 응답자들이 생각하는 중요도에 비해 충분치 않다는 의미다. 특히 멘토링, 코칭, 공식적인 교육, 직속 상사의 지원, 고위경영진의 지원에서 큰 격차가 드러났다. (그림 2)

 

 

 

이러한 활동들은 인력과 재정 투입을 많이 요하는 것들이다. 이 결과는 면접조사에서도 뒷받침됐다. 한 응답자(남성, IT 매니저)는 이렇게 말했다.

 

“지난 번 직장에서는 상품화를 담당하는 부서에 있었습니다. 변화가 매우 빠른 시장이어서 (제품을) 시장에 내놓는 타이밍이 중요했습니다. 임원들은 직원들을 이런저런 업무에 내맡기는 방식을 선호했어요. 일하면서 시행착오를 통해 배우라고요. 직원을 교육장에 보내서 교육 프로그램에 참여시킨 뒤 거기서 배워온 것을 어떻게 적용할지 알아내려면 시간이 너무 오래 걸린다는 것이었죠.”

 

한편, 업무 과정을 통해 역량을 개발하도록 하는 활동 중 몇 가지는 직원이 생각하는 중요도와 실제 제공되는 정도의 격차가 크지 않았다. 이런 활동에는업무 영역의 종류나 범위가 달라진 직무’ ‘권한 없이 영향을 미치기’ ‘승계된 문제점이 있는 직무, ‘다양성이 큰 집단을 이끌어야 하는 직무 등이 포함됐다. 지난 몇 년간의 구조조정으로 직무가 더 복잡하고 다양해진데다 거듭된 변화로 기업 환경에 불확실성과 변동성이 커지면서 오늘날의 직무가 역량 개발을 끌어낼 수 있는 도전을 많이 제공하기 때문일 것이다.

 

회사는 젊은 직장인들이 필요로 하는 바와 회사가 제공하는 경력 개발 활동의 간극에 관심을 기울이고 이를 메우기 위해 노력해야 한다. 직원의 기대치를 따라가지 못하면 회사가 직원의 필요를 모르고 있거나 신경 쓰지 않고 있으며 직원의 발전을 지원하지 않는다는 인상을 주게 될 것이다.

  

 

오늘날의 젊은 직장인들은 테크놀로지에 힘입어 직장과 구직에 대해 이전 세대와는 다른 전망을 가지고 있다. 기업은 이런 세대의 직장인을 어떻게 유지할 것인가? 우리의 연구는 기업이 제공하는 역량 개발 활동이 중요함을 보여준다. 그런 활동이 이직을 촉진할 것이라고 우려해선 안 된다. 오히려 그런 활동은 직원의 헌신도를 높이고 외부에서 구직 활동을 할 가능성을 줄여준다. 직원들은 발전하고 싶어 하며, 특히 분명한 역할과 책임이 있고 고위경영진이 지원하며 주목받을 수 있는 프로젝트를 맡고 싶어 한다. 이런 형태의 경력 개발 기회를 줄 수 있는 기업이라면 유능한 젊은 직원들을 잘 확보하고 유지할 수 있을 것이다.

 

번역 |김승진 mafaldakim@gmail.com

 

모니카 하모리(Monika Hamori)는 스페인 IE 경영대학원 인적 자원 관리 교수다. 부락 코윤쿠(Burak Koyuncu)는 프랑스 NEOMA 경영대학원 경영학 부교수다. 지에 차오(Jie Cao)는 상하이 재경대학 경영대 조교수다. 토머스 그라프(Thomas Graf)는 독일 MIM 컴퍼스 창립자이자 소장이다. 이 글에 관한 의견이 있으신 분은 http://sloanreview.mit.edu/x/56407에 접속해 메시지를 남겨 주시기 바란다. 저자와의 연락을 원하시는 분은 smrfeedback@mit.edu e메일을 보내 주시기 바란다.

동아비즈니스리뷰 329호 Fly to the Metaverse 2021년 09월 Issue 2 목차보기