＂우리는 직원들의 역량을 제대로 키워가고 있는가＂올바른 학습 어젠다, CEO 어젠다의 핵심이다

Article at a Glance

질문

기업의 학습 프로그램은 어떻게 하면 리더십 역량을 더 효과적으로 개발할 수 있을까?

연구를 통해 얻은 해답

- 학습 어젠다가 CEO의 전략적 어젠다에 부합해야 함

- 학습을 타부서들과 연결할 수 있는 거버넌스 매커니즘을 만들어야 함

- 역량 강화를 위한 활동이 회사의 가장 중요한 부분들에 집중돼야 함

편집자주

이 글은 MIT 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR) 2015년 가을 호에 실린 “Aligning Corporate Learning With Strategy”를 번역한 것입니다.

최고경영자(CEO) 대상 설문조사들을 보면 리더십과 경영 역량을 가진 인재가 부족하다는 점이 주요 고민거리로 언급되곤 한다.1 12012년의 한 설문조사에 따르면 CEO 네 명 중에 한 명이 뛰어난 인적자원이 부족해 시장 기회를 추구하기 어렵거나 전략적 조치를 취소 또는 연기한 적이 있다고 응답했다. 또 2011년에 발간된 세계경제포럼(World Economic Forum)의 한 보고서는 이 문제를 다음과 같이 표현했다. “곧 세계의 상당한 부분에서 심각한 인재 격차가 경제 성장을 위협할 것이다. 각국 경제가 경쟁력을 유지하기 위해 고전하는 와중에 기업들은 인재 확보를 위해 전례 없이 치열하게 경쟁해야 할 것이다. 이제 경제적 번영을 추동하는 핵심 요인은 재정 자본이 아니라 인적 자본이다.” 두 보고서는 각각 다음을 참고하라. “15th Annual Global CEO Survey 2012: Delivering Results — Growth and Value in a Volatile World,” www.pwc.com; World Economic Forum and Boston Consulting Group, “Global Talent Risk: Seven Responses,” 2011, www.weforum.org. 닫기 오늘날에는 기술이나 자본이 아니라 지식노동자의 역량이 성장의 한계를 결정짓는 경우가 많은 만큼(신흥시장에서는 특히 더 그렇다) 이런 고민은 놀랄 일이 아니다. 진정 놀랄 일은 이런 고민에 대한 대응이 이제껏 얼마나 효과가 없었는지다. 기업이 인적자원개발에 투자를 꺼려한다는 말이 아니다. 기업은 이 분야에 막대한 지출을 하고 있다. 2012년에 선진국 기업들은 거의 4000억 달러를 직원 교육에 지출했다.2 2P. Kolo, R. Strack, P. Cavat, R. Torres, and V. Bhalla, “Corporate Universities: An Engine for Human Capital,” July 18, 2013, www.bcgperspectives.com. 닫기  그런데도 한 연구에 따르면 관리자 대다수는 자신의 회사에 직원 교육 프로그램이 다 없어지면 업무 성과가 더 높아질 것이라고 생각한다!3 3 Corporate Leadership Council, “Driving the Business Impact of L&D Staff,” Corporate Executive Board Company, London, 2012. 닫기 기업 학습 전문가인 우리로서는 회사의 교육 프로그램이 이토록 효과를 인정받지 못하고 있다는 사실에 실망한다.

문제는 기업이 교육에 쏟는 투자와 노력이 상당 부분 엉뚱한 데 초점을 두고 있다는 데 있다. 예를 들면, 많은 기업이 자사의 직원 학습 프로그램이 ‘첨단’인지 평가해 달라는 의뢰를 하곤 한다. 온라인 강좌와 모바일 앱을 통해 필요에 따라 그때그때 확보하는 지식이 확산되면서 기업들이 전통적인 교육 방식의 효과성을 재검토하게 됐고, 따라서 기업의 학습 책임자들이 혁신적인 교육 방식에 관심을 갖게 된 것은 당연한 일이다. 우리도 테크놀로지가 조직원들 사이에 학습 기회를 확장하고 민주화할 수 있는 잠재력을 갖고 있다고 생각한다. 또한 신경과학과 학습과학의 최근 연구들에 따르면 효과적인 학습에는 뇌의 인지중추와 감정중추 모두가 관여된다고 한다. 하지만 기업의 목표와 연결되지 않으면 학습에서 획기적인 효과가 나올 수 없다. 필자들이 생각건대, 관건은 학습과 전략을 어떻게 연결시킬 것이냐지 어떤 방식으로 학습 프로그램을 제공할 것이냐가 아니다.

학습과 전략의 연결이 중요하다는 인식은 점점 높아지고 있다.4 4 S. Ben-Hur, “The Business of Corporate Learning: Insights from Practice” (Cambridge, United Kingdom: Cambridge University Press, 2013), 14. 닫기 2009년, 벨기에 익셀의 유럽경영대학협의회(European Foundation for Management Development, EFMD)는 학습 프로그램이 기업 전반의 전략에 얼마나 잘 부합하는지를 포함한 평가 기준들을 통해 기업의 학습 관련 조직을 평가하는 기업학습향상과정(Corporate Learning Improvement Process) 시스템을 개발했다(필자들 중 한 명이 개발에 참여했다). 이 시스템은 기업 연수원과 학습 담당 부서에 대한 평가 기준을 리서치에 기반해 마련한 최초의 시도라 할 수 있다. 이 시스템으로 기업들을 평가한 결과를 살펴보니, 학습과 전략의 부합(alignment) 부분이 상대적으로 낮게 나타났으며 이 부분은 기업에 따라 편차도 컸다.5 5A. Rutsch, “Creating Business Impact Through Learning Functions,” Global Focus 4, no.1 (2010), 64. 닫기 본 논문은 학습과 전략이 잘 연결되지 않는 이유를 살펴보고 모범적인 기업들의 사례를 제시하고자 한다.

‘학습(learning)’이라는 말(경영 분야에서는 ‘학습’ 대신 ‘훈련(training)’이라는 단어가 많이 쓰인다)은 ‘지식 자체를 위한 지식’이라는 뉘앙스를 준다. 하지만 기업에서의 학습이란 그 기업이 표방하는 목표에 기여하고 효과성이 확인된 프로그램들로 구성되지 않으면 존재 이유가 없다. 많은 기업 연수원들이 학계의 패러다임을 보면서 에드엑스(edX), 코세라(Coursera), 테드(Ted), 칸 아카데미(Khan Academy), 소셜네트워크 사이트 등의 학습 자원으로 직원들을 연결시키는 통로가 되려 한다. 그러면서 무엇을, 언제, 어떻게 학습할지 결정하는 책임을 직원들에게 지운다. 하지만 이런 접근방식은 학습에 많은 관심을 기울임에도 불구하고 정작 유의미한 역량 개발이 이뤄지지 않고 있는 난제(難題) 를 해결하지 못한다.

기업의 학습 프로그램이 적합하고 유의미하려면, 학습 담당 임원들은 인재의 역량을 개발하고 전략적 우선순위를 지원하는 책임을 자신들이 져야 한다. CEO와 최고위 경영진의 역할도 중요하다. 최고위 경영진이 개인적으로 신경써 주는 것도 좋겠지만, 리더십 역량 개발은 학습 담당 임원들이 책임져야 할 일에 반드시 포함돼야 한다. 다행히 최고위 경영자들이 이 분야에 관심을 보이고 있는 듯하다. 글로벌 CEO를 대상으로 진행한 한 설문조사에서, 응답자들은 리더십과 인재 파이프라인을 구축하는 일이 개인적으로 시간을 더 쓰고 싶은 영역이라고 답했다.6 6“15th Annual Global CEO Survey 2012.” 닫기 CEO의 관심과 리더십은 조직에 올바른 기조를 설정하는 데 크게 기여할 수 있다.

학습 담당 임원들도 적극적으로 나서기 시작했다. 기업의 ‘학습 어젠다’를 기업의 목표 및 그에 필요한 인재 수요에 부합시키려 하면서 더 전략적인 관점과 학습의 역할에 대한 선제적인 태도를 취하고 있는 것이다. 본 논문은 학습 담당 임원들이 어떻게 학습 전략을 짜고 실행하는지에 대한 사례도 소개한다. (‘연구내용’ 참조.)