제작자이며 중개자인 전사적 리더, 벽 없는 피드백으로 강력한 동기부여를…

Article at a Glance

질문

기업들은 어떻게 관리자들이 자신이 맡은 단위를 넘어 기업 전체의 이익을 증진시키게 할 수 있을까?

연구를 통해 얻은 해답

- 관리자들은 전사적 사고방식을 타고나는 것이 아니며, 따라서 그러한 사고방식을 육성하려면 학습이 필요하다

- 시의성 있고 건설적인 피드백은 야망 있는 리더에게 강력한 동기부여 효과를 줄 수 있다

- 동료 집단과의 학습 네트워크는 전사적 리더들이 어려운 문제들을 함께 토론할 수 있게 한다

편집자주

이 글은 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR)> 2015년 가을 호에 실린 “Developing the Next Generation of Enterprise Leaders”를 번역한 것입니다.

아낫 가브리엘(Anat Gabriel)은 유니레버(Unilever) 이스라엘 지사장이다. 상대적으로 규모가 큰 지사는 아니나 통상적인 유니레버 제품 이외에 두 개의 자체 제품군을 취급한다. 하나는 아침식사용 시리얼 브랜드 텔마(Telma)이고 다른 하나는 스낵 제품군인데 이스라엘에서만 구할 수 있다. 가브리엘이 ‘현지의 보석(local jewels)’이라고 부르는 이 제품들은 유니레버 이스라엘 사업에서 3분의 1을 차지한다.

유니레버는 세계 2위 규모의 소비재 업체로 도브(Dove) 비누, 립톤(Lipton) 차 등의 브랜드가 있으며 약 200개국에서 영업을 한다.1 1“About Us,” 2015, www.unilever.com. 닫기 유니레버는 이스라엘 지사가 글로벌 브랜드의 판매에 적극적으로 나서 주기를 기대하지만 이스라엘 지사의 자체 성과 목표도 달성할 것으로 기대한다. 이는 가브리엘이 텔마 시리얼 같은 로컬 제품에 자원을 계속 투여해야 한다는 의미다. 글로벌 브랜드를 지원하려면 불가피하게 로컬 제품에 대한 투자를 줄여야 한다. 그런데 가브리엘이 의사결정에서 직면하는 이런 상충관계를 이스라엘 지사 직원들이 늘 인식하고 있는 것은 아니다. 가브리엘은 이렇게 말했다. “성공적으로 운영해 나가려면 나는 직원들과 함께 이스라엘의 관심사와 유니레버 전체의 관심사를 합치시켜야 합니다. 그 퍼즐 조각들이 어떻게 맞아 떨어질 수 있을지 이스라엘 직원들이 알도록 돕는 게 제 일입니다.”

가브리엘은 ‘전사적(全社的) 리더(enterprise leader)’의 훌륭한 사례다. 전사적 리더란 자신이 이끄는 부서를 성장시키는 동시에 기업 전체가 필요로 하는 바에도 그에 못지 않게 기여하는 관리자를 말한다. CEO들은 가브리엘 같은 리더가 더 많아지기를 원한다. 다국적기업 최고위 경영자를 대상으로 최근 진행한 설문조사에 따르면 자신의 부서만이 아니라 전체 조직을 염두에 두면서 행동하는 리더가 “극히 중요하다”는 응답이 79%에 달했고2 2 D.A. Ready and M.E. Peebles, “경영자개발연구 국제컨소시엄(International Consortium for Executive Development Research, ICEDR)”이 후원한 연구. 2014년 6월∼8월. 닫기 나머지 응답자들도 “매우 중요하다”고 답했다. 또 응답자 중 65%는 자사의 고위 관리자와 중간관리자 중 최소 절반은 전사적 리더로서 행동해 줬으면 한다고 답했다.3 3Ibid. 닫기

이유는 명백하다. 고객들이 점점 더 제품보다는 통합된 솔루션을 원하는 추세이므로4 4D. Midgley, “Understanding Customers in the Solution Economy,” August 24, 2012, http://hbr.org. 닫기 여러 사업부가 매끄럽게 공조해야 할 필요성이 커졌다. 또 기업들은 부서나 지역, 사업부들 사이의 경계를 넘어 사내에서 자원을 더 효율적으로 공유하고자 한다.5 5J.I. Cash, Jr., M.J. Earl, and R. Morison, “Teaming Up to Crack Innovation and Enterprise Integration,” Harvard Business Review 86, no. 11 (November 2008): 90-100. 닫기 관리자들이 자기 부서 밖의 일까지 알아야 한다는 인식이 높아지고 있는 것은 새로운 경쟁자가 의외의 곳에서 나타날 가능성이 있기 때문이기도 하다. 그런데 정작 전사적 리더를 잘 육성할 수 있는 여건을 갖춘 기업은 거의 없다. 앞서 언급한 설문조사에서 최고위 경영자의 70%가량은 리더십 개발 예산 중 자신이 경영에 쏟는 시간과 에너지 중에서 약간만을(25% 이하) 전사적 리더 육성에 할애한다고 답했다.6 6Ready and Peebles, ICEDR이 후원한 연구. 닫기

그렇다면 관리자들은 전사적 리더의 역량을 어떻게 배워나가고 있을까? 그리고 조직은 어떻게 하면 전사적 리더를 잘 육성할 수 있을까? 우리는 전사적 리더의 활동에 대한 최초 연구를 10년 전에 시작한 바 있으며7 7D.A. Ready, “Leading at the Enterprise Level,” MIT Sloan Management Review 45, no. 3 (spring 2004): 87-91. 닫기 본 논문을 위해 미국, 유럽, 아시아에서 경영자 및 관리자 수십 명을 대상으로 설문조사와 면접조사를 실시했다. (‘연구 내용’ 참조.) 연구 결과, 지역이나 사업 분야를 막론하고 전사적 리더들이 역량을 키우는 방식은 비슷했다. 이들은 개인이 의도적으로 수행하는 자기계발, 수준 높은 멘토링, 전사적 리더로서 훈련을 받을 수 있는 업무상 기회 등을 결합해 전사적 리더의 역량을 키우고 있었다.