MIT Sloan Management Review

‘촘촘한 단기계획+잠정적 장기계획’ 유능한 PM은 변수까지 관리한다

178호 (2015년 6월 Issue 1)

Article at a Glance - 운영관리

 

질문

규모가 크고 복잡한 프로젝트를 관리하는 방식이 어떻게 바뀌고 있는가?

연구를 통해 얻은 해답

- 오늘날의 유능한 프로젝트 관리자들은 프로젝트 관리를 위해 전통적인 접근방법과 민첩한 접근방법을 함께 활용하는 경우가 많다.

- 유능한 프로젝트 관리자들은 확고한 약속이 곁들여진 세부적인 단기 계획과 잠정적인 장기 계획을 수립해 불확실성에 대처한다.

- 유능한 프로젝트 관리자들은 학습을 장려하는 프로젝트 검토 프로세스를 설계한다. 

 

편집자주

이 글은 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR)> 2015년 봄 호에 실린 위스콘신대 매디슨 캠퍼스 프로젝트 리더십 컨소시엄 이사 알렉산더 로퍼, NASA 최고지식책임자 에드워드 J. 호프만, 위스콘신대 매디슨 캠퍼스 프로젝트 관리 컨소시엄 경영 이사 제프리 S. 러셀, P&G 글로벌 프로젝트 관리 기술 프로세스 책임자 W. 스콧 카메론의 글 ‘What Successful Project Managers Do’를 번역한 것입니다.

 

 

요즘처럼 역동적이고 경쟁이 치열한 세상에서 프로젝트 관리자가 해결해야 하는 핵심 도전과제는 빈번하게 발생하는 예상치 못한 사건에 대처하는 일이다. 꼼꼼한 계획 프로세스와 위험 관리 프로세스가 마련돼 있음에도 불구하고 프로젝트 관리자가 거의 매일 근로자의 결근, 중요한 공급업체의 파산, 2명의 엔지니어링 컨설턴트가 제안한 지침이 서로 모순되는 현상, 고객의 요구사항 변화 등 다양한 사건에 부딪힐 수도 있다.1 예측 가능성이 얼마나 높은가를 기준으로 이런 사건들을 다음과 같이 분류할 수 있다. (1) 예측했지만 생각보다 훨씬 심각한 여파를 초래한 사건, (2) 예측할 수 없었던 사건, (3) 예측할 수도 있었겠지만 실제로는 그러지 못했던 사건. 이와 같은 세 가지 유형의 사건은 모두 프로젝트 관리자가 처리해야 하는 문제로 비화될 수 있다. 이 글의 목표는 유능한 프로젝트 관리자들이 이와 같은 도전과제에 어떻게 대처하는지 살펴보는 것이다.2

 

빈번하게 발생하는 예상치 못한 사건에 대처하려면 프로젝트 관리자에게 상당 수준의 유연성을 허용하는 조직 문화가 전제돼야 한다. 조직 문화를 수정해 프로젝트 관리자에게 유연성을 부여하기 위해 노력한 2개의 진보적인 조직에 대한 사례를 살펴보자.

 

고급 프로젝트 관리 과정에 참여하기 위해 NASA(National Aeronautics and Space Administration) 곳곳에서 모여든 23명의 프로젝트 관리자들이 반란을 선언했다. 프로젝트 관리자들은 고급 프로젝트 관리 과정이 한창 진행 중인 가운데 NASA의 표준 절차를 토대로 하는 교재가 프로젝트에 적용하기에는 지나치게 제한적이며 자신들에게는 좀 더 많은 유연성이 필요하다고 주장하며 더 이상 수업을 듣지 않겠다고 선포했다. 수업 참석자들은 NASA 최고위급 관리자들의 승인하에 4개월 동안 NASA 외의 여러 기업에서 인터뷰를 실시했다. NASA는 인터뷰 결과를 토대로 수많은 절차를 다시 작성했다. 특히, NASA 본부는 각 프로젝트가 필요로 하는 특별한 요구사항에 맞춰 NASA의 표준 절차를 수정할 수 있도록 재량권을 달라는 프로젝트 관리자들의 요청을 받아들였다. P&G에서도 프로젝트 관리자의 유연성을 강화하기 위한 비슷한 움직임이 관찰됐다. P&G는 중요한 프로젝트에 18개의 기술 표준과 32개의 표준 운영 절차를 적용하던 방식에서 벗어나 4개의 기술 표준과 4개의 표준 운영 절차만 적용하는 방식을 도입했다.

 

NASA P&G에서 이와 같은 변화가 나타난 가운데 좀 더 광범위한 프로젝트 관리 분야에서 유연성의 필요성(안정성이 프로젝트의 성공을 좌우한다고 강조하는 전통적인 접근방법과 반대되는 개념)을 둘러싼 열띤 토론이 벌어졌다. 전통적인 접근방법은 계획과 통제에 주목하고 위험을 관리하면 프로젝트를 성공적으로 진행할 수 있다고 설명한다. 여러 산업에서 이와 같은 접근방법이 커다란 인기를 끌었지만 다양한 프로젝트를 대상으로 하는 연구를 통해 전통적인 접근방법의 성과가 좋지 않다는 사실이 지속적으로 드러났다. 상당수의 프로젝트들이 심각할 정도로 예산을 초과하고 일정보다 뒤처졌으며 프로젝트를 시작할 당시에 합의된 요구사항의 일부만 충족시키는 데 그쳤다.3

 

이와 같은 논의의 다른 측면을 이해하려면 소프트웨어 산업에서 인기를 끌고 있는 새로운 프로젝트 관리 접근방법을 살펴보면 된다. 민첩한 방법(agile method)이라고 불리는 이 접근방법은 프로젝트가 성공하려면 프로젝트를 진행하는 내내 엄청난 수준의 유연성이 필요하다고 주장한다. 하지만 민첩한 접근방법을 지지하는 사람들조차도 이 접근방법은 규모가 작은 프로젝트와 팀에 가장 적합하다고 인정한다.4

 

필자들은 20개가 넘는 조직에서 근무하는 150명 이상의 유능한 프로젝트 관리자들로부터 경험적인 데이터를 수집했고, 오늘날의 유능한 프로젝트 관리자들은 예상치 못한 사건에 대처하기 위해 총 4개의 역할을 수행하며 전통적인 접근방법과 민첩한 접근방법을 함께 활용한다는 사실을 발견했다. (연구 내용 참조.) 4개 중 2개의 역할은 의도 중심적(intention-driven)이며 2개의 역할은 사건 중심적(event-driven)이다. 프로젝트 관리자는 프로젝트 수명 주기가 진행되는 동안 필요에 따라 각 역할을 적절히 수행해야 한다. 프로젝트 진행 초기에 수행해야 하는 프로젝트 관리자의 첫 번째 역할은 협력을 강화하는 것이다. 주기적으로 수행해야 하는 프로젝트 관리자의 두 번째 역할은 계획을 수립하고 프로젝트를 검토하는 과정에 학습적인 요소를 가미하는 것이다. 이따금씩 수행해야 하는 프로젝트 관리자의 세 번째 역할은 심각한 혼란을 예방하는 것이다. 지속적인 수행을 필요로 하는 프로젝트 관리자의 네 번째 역할은 앞으로 나아갈 수 있도록 추진력을 유지하는 것이다.5  ( 1)

 

 

DBR Mini Box연구 내용

 

최근 몇 년 동안 많은 과학자들이 프로젝트 결과에 대한 통계 자료가 부실한 한 가지 원인으로 연구와 실제 관행 간의 상당한 격차를 꼽았다.i 본 연구의 전반적인 목표는 실제 관행을 기반으로 하는 프로젝트 관리 이론을 개발하는 것이었다.ii 이와 같은 목표를 세운 후 필자들은 유능한 프로젝트 관리자들이 실제로 사용하는 관행에 대한 데이터를 직접 수집하기 위해 3개의 상호 보완적인 접근방법을 활용했다. 필자들은 모범적인 역할 모델을 모방하는 것이 학습에 가장 도움이 된다는 믿음하에 각 조직에서 가장 뛰어난 관리자들을 추려 놓은 표본을 집중적으로 활용했다.

 

첫 번째 접근방법은 현장 연구와 구조화된 연구 도구로 구성됐다. 좀 더 구체적으로 설명하면 AT&T, 벡텔(Bechtel, 샌프란시스코에 본사를 두고 있는 건설 토목 업체), 듀폰(DuPont), 제너럴 모터스(General Motors), IBM, 모토로라(Motorola), PPL 전력(PPL Electric Utilities, 펜실베이니아 앨런타운에 위치한 전략회사), P&G, 터너 건설회사(Turner Construction Company, 뉴욕에 본사를 두고 있는 건설 서비스 기업)에서 근무하는 관리자들을 상대로 40건의 인터뷰(인터뷰당 2∼4시간)를 진행하고 20차례에 걸쳐 관찰(1건당 4시간에서 일주일)을 실시했다.

 

두 번째 접근방법을 활용하기 위해 여러 프로젝트 팀들을 한데 모아 사색적인 대화를 장려했다. 참석자들은 최근에 진행한 프로젝트와 관련된 이야기 및 프로젝트 진행 시에 활용한 관행을 공유했다. 필자들은 3개 조직에서 프로젝트 관리 지식 개발·공유 커뮤니티의 간사 역할을 하며 대다수의 사례와 일화, 관행에 대한 정보를 수집했다.iii 구체적으로 설명하면 로퍼와 호프만은 NASA에서 5년 동안 일했으며, 로퍼와 카메론은 P&G에서 3년 동안 일했고, 로퍼와 러셀은 볼트(위스콘신 애플턴에 본사를 두고 있는 건설 서비스 기업)에서 2년 동안 일했다. 에어로바이런먼트(AeroVironment, 캘리포니아 먼로비아에 위치한 기술 기업), 볼트, 존스 홉킨스대 응용 물리학 실험실(Johns Hopkins University Applied Physics Laboratory), 록히드 마틴, NASA, P&G, 레이시언, 미 공군의 프로젝트 관리자들이 커뮤니티 활동에 참여했다.iv

 

필자들이 개발한 원칙에 각 사례에 대한 적절한 해석이 반영돼 있는지 확인하기 위해 세 번째 접근방법을 채택해 실제 상황에서 잠정적인 연구 결과를 실험했다. 볼트, 파슨스 브링커호프(Parsons Brinckerhoff, 뉴욕에 본사를 두고 있는 다국적 토목 설계 기업), 스칸스카(Skanska, 스칸디나비아에 위치한 건설·부동산 개발 그룹), 터너 건설회사 등 프로젝트를 중심으로 돌아가는 4개의 조직을 상대로 컨설팅을 진행하며 필자들이 이해한 내용을 검증하고 개선했으며 이 글에 소개된 ‘4역할 틀(four-role framework)’을 개발했다. 그런 다음, 볼트의 프로젝트 관리 지식 개발·공유 커뮤니티와 함께 이 틀을 개선했다. 10명의 프로젝트 관리자 및 10명의 고위급 관리자와 인터뷰를 진행하는 등 최종 개선 프로세스를 거쳐 이 글에 소개된 모형을 도출했다. 세다스 시나이 의료센터(Cedars-Sinai Medical Center), NASA, 프라이스워터하우스쿠퍼스(PricewaterhouseCoopers), P&G, 미 공군 등 다양한 산업에서 활동하는 여러 기업에 종사하는 관리자들을 엄선해 인터뷰(2∼3시간 길이)를 진행했다.

 

 

1. 협력을 강화하라

다양한 전문 분야를 책임지며 다양한 당사자들과 연계된 사람들이 얼마나 많은 기여를 하는가에 따라 프로젝트의 진척 속도가 달라진다. 따라서 신속한 해결방안 도출 및 원활한 실행뿐 아니라 문제 조기 발견을 위해서도 협력이 중요하다. 2개의 프로젝트 실패 사례를 통해 협력이 얼마나 중요한지 살펴보자.

 

팀 플로레스(Tim Flores)는 패스파인더(Pathfinder), 클라이밋 오비터(Climate Orbiter), 폴라 랜더(Polar Lander) NASA 제트 추진 연구소(Jet Propulsion Laboratory)가 시작한 세 건의 화성 탐사 프로젝트가 각기 다른 결과로 이어진 원인을 분석했다. 세 프로젝트는 모두 똑같은 원칙하에 진행됐으며 범위도 비슷했고 공통점이 많았다(심지어 팀원이 같은 경우도 있었다). 하지만 패스파인더는 성공적이었던 반면 나머지 두 프로젝트는 실패로 끝났다. 플로레스는 패스파인더 프로젝트가 자원, 제약조건, 인력 등 다양한 측면에서 나머지 2개의 프로젝트와 차이를 보일 것이라고 예상했다. 플로레스의 예상은 어느 정도 옳았다. 하지만 플로레스는 분석을 통해 성공적인 프로젝트와 실패로 끝난 프로젝트를 구분 짓는 주된 요인이 협력 수준이라는 사실을 알아냈다. 패스파인더 팀은 개방적인 문화 내에서 서로 신뢰하는 관계를 발전시켰다. 관리자들은 홀가분한 마음으로 최고의 결정을 내렸다. 뿐만 아니라 실수를 저지른다고 해도 가혹한 처벌을 받지 않는다는 사실을 잘 알고 있었다. 하지만 나머지 두 프로젝트 팀에서는 이와 같은 신뢰가 관찰되지 않았다.6

 

NASA는 은하계의 생성 및 진화를 연구하기 위해 광역 적외선 탐사 위성(WIRE·Wide-Field Infrared Explorer) 프로젝트를 진행했다. 위성에 탑재된 망원경은 아주 섬세해서 고체 수소 크라이오스태트(cryostat, 시료를 저온으로 유지하기 위한 장치) 안에 밀봉해야만 했다. 하지만 발사 직후 오류가 발생해 크라이오스태트의 덮개가 너무 일찍 분리돼 버렸고 엄청난 위력의 수소가 분출돼 탐사 위성은 산산이 조각나 우주 공간으로 흩어져버렸다. 프로젝트는 실패로 끝나고 말았다.

 

NASA의 프로젝트 관리자이자 WIRE 프로젝트 팀의 일원이었던 짐 왓친(Jim Watzin)은 프로젝트가 실패로 돌아간 후 NASA가 발행한 공식 보고서에 대해 다음과 같이 이야기했다. “WIRE가 실패로 돌아간 것은 사람들이 서로 제대로 의사소통을 할 수 없었기 때문입니다. 혹은 제대로 의사소통을 하지 않았기 때문입니다. (중략) 간단하게 말해, 사람들은 동료들에게 자신이 맡고 있는 일을 보여주는 것을 불편하게 여겼습니다.” 왓친은 다음과 같이 덧붙였다. “실패로 돌아간 이번 프로젝트를 통해 얻을 수 있는 진짜 교훈은 진정한 팀원으로서 프로젝트에 참여하지 않는 사람은 프로젝트에서 배제시켜야 한다는 겁니다.”7

 

 

이번에는 협력을 강화하기 위한 프로젝트 관리자의 계획적인 노력 덕에 프로젝트가 성공적으로 마무리된 2개의 사례를 살펴보자. (지금부터 프로젝트 관리자의 성을 빼고 이름만 표시할 생각이다.)

 

NASA 제트 추진 연구소가 진행한 고성능 성분 탐사(ACE·Advanced Composition Explorer) 프로젝트에 참여한 유효 탑재량 관리자 앨런(Allan)은 미국과 유럽 각지에 위치한 대학에서 프로젝트 관련 기기를 개발하는 과학자들로 구성된 20개의 집단과 자신이 지휘하는 팀 사이에서 어떻게 신뢰를 강화했는지 설명했다. 앨런은 3단계 계획을 수립했다. 먼저 앨런은 대학 환경에서 활동할 수 있는 팀원, 즉 언제 규칙을 수정하거나 어겨야 할지 알고 있는 사람을 뽑았다. 둘째, 앨런은 제트 추진 연구소에서는 개방적이고 유연한 문화를 발전시키기 어려울 수도 있다는 사실을 깨닫고 제트 추진 연구소 팀을 캘리포니아공대(California Institute of Technology)로 이동시켰다. 셋째, 앨런은 과학자들과의 상호 작용을 위해 독특한 프로세스를 개발했다.8

 

양측의 원활한 상호작용을 위해서는 과학자들이 제트 추진 연구소 팀을 파트너로 여기도록 만들어야 했다. 이전에도 NASA를 상대해본 경험이 있었던 과학자들은 제트 추진 연구소에서 파견 나온 사람들이 많은 양의 서류 작업을 요구하고, 따라야 할 수많은 규칙을 제시하고, 특정한 업무 처리 방식을 기대할 것이라고 생각했다. 사실 대다수의 과학자들은 프로젝트를 진행하는 과정에서 맞닥뜨리는 문제(프로젝트의 진행 속도를 더디게 만들 가능성이 있는 문제)들을 앨런이 이끄는 팀과 공유해야 할지 확신하지 못했다.

 

앨런이 이끄는 프로젝트 팀의 주된 역할은 과학자들이 필요한 기기를 제대로 개발하고 있는지 검토하는 것이었다. 앨런은 신뢰에 초점을 맞추고 과학자들에게 프로젝트 팀은 문제 해결을 돕기 위해 대학으로 파견 나가 있다는 확신을 심어주는 방법이 가장 효과적일 것이라고 생각했다. 이를 위해 앨런은 5∼8명으로 구성된 프로젝트 팀과 함께 각 대학을 방문해 오랜 시간 현장에 머물렀다. 감사관이 아닌 동료의 입장에서 며칠 밤낮을 함께 보내며 문제 해결을 돕자 과학자들도 점차 제트 추진 연구소에서 파견 나온 프로젝트 팀을 파트너로 받아들이기 시작했다.9

 

대부분의 프로젝트에는 본질적으로 양립 불가능한 요소들이 있다. 프로젝트에 참여하는 다수의 당사자들은 느슨하게 연결돼 있는 반면 이들이 수행하는 과제 자체는 긴밀하게 연결돼 있기 때문이다. 예상치 못한 사건이 하나의 과제에 영향을 미치면 그 외의 수많은 상호 의존적인 과제들이 금세 영향을 받는다. 하지만 각 과제에 대한 직접적인 책임은 느슨하게 연결된 다수의 당사자들 사이에서 분산돼 있다. 따라서 이들은 일사불란하게 행동을 조정하거나 시기적절하게 대응하지 못한다. 성공적으로 프로젝트를 진행하려면 프로젝트에 참여하는 여러 당사자들 간의 신뢰와 상호 의존성이 뒷받침돼야 한다.10

 

하지만 프로젝트에 참여하는 여러 당사자 중 한쪽이 프로젝트 계획이나 계약 서류만으로도 예상치 못한 문제가 걸림돌이 되지 않도록 예방하는 데 충분하다고 확신하는 경우도 있다. 이런 경우에 협력을 장려하려면 창의적이고 대담한 방안이 필요할 수도 있다.

 

P&G는 유럽에 위치한 어느 공장에서 대규모 건설 프로젝트를 진행하던 중 이런 경험을 했다. 당시, 도급업체의 프로젝트 관리자 칼(Karl)은 팀워크를 강화하기 위한 노력을 여러 차례 외면했다. P&G의 프로젝트 관리자 피에르(Pierre)는 각고의 노력 끝에 칼의 태도를 변화시킬 기회를 찾아냈다. 공사가 시작된 지 석 달째 접어들 무렵 도급업체는 실수로 건물의 토대를 예정된 자리에서 10인치 안쪽으로 들어간 지점에 배치했으며 직선 거리로 약 600피트에 달하는 분량의 자재를 잘못된 장소에 쏟아부었다. 피에르는 도급업체 측에 실수를 바로잡고 다시 시작할 것을 요구하지 않고 다른 방법을 택했다. (만일 이런 방법을 택했다면 도급업체의 명성과 자존심이 크게 훼손됐을 것이다.) 피에르는 프로젝트의 최종 사용자 및 설계자들과 며칠에 걸쳐 회의와 협상을 진행한 끝에 공장 내부 배치를 수정했다. 이런 노력 덕에 설계와 다르게 배치된 건물의 토대를 허물거나 프로젝트 진행 일정을 조정하지 않고도 사용자에게 가해질 피해를 최소화할 수 있었다. 도급업체가 저지른 실수를 바로잡기 위해 투입된 수정 비용은 상당했다. 하지만 도급업체의 명성은 별다른 손상을 입지 않았다. 결국 칼은그들의 실패는 곧 우리의 실패라는 피에르의 업무 철학을 점차 받아들이게 됐다. 프로젝트에 참여하는 조직들이 모두 상호 의존적이라는 깨달음이 협력적인 관계가 발전하는 계기가 됐다.

 

 

 

2. 계획 및 검토 과정에 학습을 더하라

예상치 못한 사건과 맞닥뜨린 프로젝트 관리자들은 계획을 세울 때연동(rolling wave)’ 접근방법을 택한다. 변동성이 있는 정보를 토대로 확고한 약속을 할 수는 없다는 깨달음을 전제로 프로젝트가 진행되고 정보의 신뢰성이 점차 개선될 때 순차적으로 계획을 발전시켜 나간다. 프로젝트 관리자들은 팀원들과 함께 확고한 약속이 곁들여진 세부 단기 계획을 수립하는 동시에 명시돼 있는 세부사항이 상대적으로 적은 잠정적인 장기 계획을 준비한다. 중요한 프로젝트 단계와 목표를 틀림없이 지킬 수 있도록 보완 시스템, 인적 자원 등에 문제가 생겼을 때 대체할 수 있는 자원도 장기 계획에 포함시킨다.11

 

프로젝트를 실행하는 과정에서 계획과 어긋나는 일이 발생하면 단기 계획과 장기 계획 모두를 매우 구체적으로 준비하는 전통적인 계획 접근방법과 연동 접근방법 간의 중요한 차이가 명확하게 드러난다. 전통적인 계획 접근방법을 사용할 경우, 프로젝트 팀은우리의 지난 성과가 맨 처음 수립한 계획과 일치하지 않는 이유가 무엇일까라는 질문에 답하기 위해 노력한다. 반면 연동 접근방법을 활용할 경우, 프로젝트 관리자들은성과 데이터에서 차기 계획 주기를 개선하는 데 도움이 되는 어떤 교훈을 얻을 수 있을까라는 질문에 답하기 위해 노력하게 된다. 특히, 프로젝트 관리자들은 실수를 통해서 교훈을 얻기 위해 노력한다. 그래야만 예상치 못했던 사건이 다시 일어나지 않도록 예방할 수 있기 때문이다.12

 

유능한 프로젝트 관리자들은 학습 프로세스를 계획 단계에 국한시키지 않고 프로젝트를 검토할 때도 학습 프로세스를 적용한다. NASA의 고더드 우주 비행 센터(Goddard Space Flight Center)에서 프로젝트 진행 도중에 열린 검토 회의와 관련된 사례를 살펴보자. 검토가 끝난 후 프로젝트 관리자 마티(Marty)는 좌절감에 빠졌다. 기존의 검토 프로세스가 프로젝트 운영 상황을 통제하려는 고위급 경영진의 욕구를 충족시키는 데 도움이 됐을 수는 있다. 하지만 마티는 기존의 검토 프로세스로는 자신과 프로젝트 팀원들이 갖고 있는 학습 욕구를 충족시킬 수 없다고 생각했다. 따라서 팀원들에게 문제를 찾아내는 데 가장 도움이 되는 정보를 제공하고 문제 해결을 위한 최고의 조언을 제공하기 위해 검토 프로세스를 수정했다. NASA에서 검토 회의가 열리면 팀원들이 발표를 할 때 검토위원들이 회의적인 의견과진실 탐구를 위한질문을 제시해 발표를 방해하는 경우가 많았다. 마티는예심 법정을 연상케 하는 이와 같은 분위기를 없앴다. 대신, 마티는 독립적이고 협력적인 전문가들로부터 피드백을 받는 검토 프로세스를 개발했으며 단순한 보고가 아니라 공동 문제 해결을 장려했다.

 

마티는 가장 먼저 자신이 지휘하는 프로젝트가 갖고 있는 특수한 요구사항들을 충족시키기 위해 검토위원회 구성원들을 일방적으로 명시했다. 이 같은 결정 덕에 마티는 자신이 생각하는 효과적인 검토 프로세스에 동의하는 사람들을 검토위원으로 뽑을 수 있었다. 둘째, 마티는 검토 회의의 구조를 수정했다. 회의 구조가 바뀌자 회의 첫날에는 회의 시간 내내 팀원들이 발표를 했고 둘째 날에는 첫날 발견한 문제를 해결하기 위한 방안을 찾기 위해 검토위원들과 팀원들이 일대일로 심층적인 논의를 했다. 검토 프로세스가 수정되자 마티는 신뢰와 존경을 토대로 하는 업무 환경을 조성할 수 있었다. 또한 업무 환경이 바뀌자 팀원들은 두려움 없이 의심과 우려를 공유하게 됐다. 회의 둘째 날이 끝날 무렵에는 모든 검토위원이 약식 회의에 참여했다. 모든 검토위원은 검토 회의가 매우 성공적이었다고 입을 모았다. 이후, NASA에서 일하는 다른 프로젝트 관리자들은 마티가 고안한 검토 프로세스를 프로젝트 관리 도구에 포함시키는 등 재빨리 새로운 검토 프로세스를 받아들였다.13

 

제조 시설을 설계하거나 건설하는 등 좀 더 전통적인 프로젝트를 진행하는 유능한 관리자들 역시 학습 기반 프로젝트 검토 방안을 활용한다. P&G는 외부 전문가나 고위급 관리자들로 구성된 검토위원회를 없애고 동료들로 구성된 검토위원회를 꾸렸다. P&G의 동료 검토위원회는 4∼8시간 정도 지속되며 단순한 방식으로 진행된다. 먼저, 프로젝트 팀이 기술 전략 및 실행 전략을 간결하게 설명하면 검토 회의에 참여한 동료들이 자유롭게 의견을 제시하고 비판을 하며 상황을 명확하게 정리하기 위한 질문을 던진다. 검토 프로세스가 진행되는 동안 수많은 아이디어가 등장한다. 대개 그중에서 5∼10개의 유용한 아이디어가 프로젝트의 기술, 비용, 일정 측면을 개선하는 데 도움이 된다. 검토 회의에 초청받은 동료들이 회의에서 등장한 유용한 아이디어 중 1∼2개를 자신이 진행하는 프로젝트에 적용하는 경우도 있다.14

 

3. 심각한 혼란을 예방하라

짐 콜린스(Jim Collins)와 모튼 T. 핸슨(Morten T. Hansen)은 저서 <위대한 기업의 선택(Great by Choice)>에서 위대한 리더의 가장 중요한 행동 중 하나가생산적인 편집증(productive paranoia)’이라고 설명한다. 이런 리더들은 평온한 시기에도 언제건 상황이 불리하게 바뀔 가능성을 고려하고 이런 가능성에 대처할 채비를 한다.15 마찬가지로 유능한 프로젝트 관리자들은 끊임없이 뜻밖의 상황을 예측하기 위해 노력한다. 물론 끊임없는 노력에도 불구하고 프로젝트가 진행되는 동안 개선을 위한 중요한 변화가 실제 일어나는 횟수는 몇 차례 되지 않을 수도 있다. 유능한 프로젝트 관리자들은 끊임없이 혼란을 예측하며 적극적인 대응을 위해 유연성을 유지한다.16 아래에 소개할 두 사례를 보면 유능한 프로젝트 관리자는 변화가 불가피하다는 확신이 들면 가능한 신속하게 행동한다는 사실을 알 수 있다. 위협이 한층 강해지기 전에 일찌감치 대처하는 편이 좀 더 수월하기 때문이다.

 

앞서 언급한 NASA ACE 프로젝트는 시작 단계에서부터 안팎에서 비롯된 심각한 재정 문제로 어려움을 겪었다. 내부적으로는 9개의 과학 기기를 개발하기 시작한 지 얼마 되지 않아 2200만 달러의 비용을 초과하게 됐다. 외부적으로는 좀 더 광범위한 NASA 프로그램의 일환이었던 ACE 프로젝트가 이전 프로젝트에서 비롯된 예산 초과 문제를 부분적으로 떠안았다. 이와 같은 내적 요인과 외적 요인으로 인해 ACE 프로젝트가 중단되는 경우가 많았다. 따라서 프로젝트 관리자는 도급업체와 과학자들의 업무 우선순위를 끊임없이 변경할 수밖에 없었다.

 

프로젝트 관리자 돈(Don)은 즉각적인 변화가 없으면 프로젝트를 진행하는 동안 계속 난관에 봉착하고 비용과 시간 목표를 달성하지 못할 가능성이 크다고 생각했다. 돈은 이런 상황이 발생하지 않도록 매우 이례적인 결정을 내렸다. 모든 과학팀에게 최초의 기술 요구조건을 다시 검토해 기술 요구조건을 축소할 수 있을지 확인할 것을 요구하는 등 관련 기기 개발을 전면 중단했다. 과학 기기, 우주선, 지상 관리, 통합, 시험 등 모든 분야를 담당하는 과학자들은 처음으로 되돌아가 다음과 같은 질문을 던졌다. ‘1개의 회로판을 빼면 얼마의 비용을 절약할 수 있을까?’ ‘정말로 1개의 회로판을 뺀다면 성과가 얼마나 악화될까?’

 

그와 동시에 돈은 안정적인 자금을 확보하기 위해 NASA 본부와 새롭게 협상을 진행했다. 돈은 협상을 마무리하기 위해 범위를 줄이는 전술을 활용하면 프로젝트가 예산을 초과하지 않을 것이라고 확언했다. 새롭게 안정적인 예산을 확보하고 프로젝트 팀이 기꺼이 기술 요구조건을 재고한 덕에 ACE 프로젝트는 점차 기술적인 문제와 조직적인 문제를 극복하게 됐다. 예산보다 적은 돈으로 정해진 마감기한보다 일찍 완성된 우주선은 지금껏 계속해서 뛰어난 과학 데이터를 제공하고 있다.

 

 

심각한 혼란이 발생하지 않도록 예방한 두 번째 사례를 살펴보자. 합동 공대지 장거리 미사일(JASSM·Joint Air-to-Surface Standoff Missile) 프로젝트를 진행하던 중 비슷한 상황이 발생했다. 20억 달러가 넘는 비용 초과 문제 때문에 JASSM을 개발하려던 첫 번째 시도가 무산된 후 미 국방부는 또다시 JASSM을 개발하기로 결정했다. 두 번째 개발 프로젝트를 담당한 최초의 프로젝트 관리자는 성과 부진을 이유로 프로젝트 진행 도중에 해고됐다. 새롭게 프로젝트를 맡게 된 관리자는 테리(Terry)였다.

 

테리는 비용을 적절히 통제하기 위해 최종 계약을 놓고 2개의 도급업체를 경쟁시켰다. 테리는 두 도급업체 모두 지나치게 보수적인 태도로 개발에 접근하고 있으며 좀 더 급진적인 접근방법을 도입하지 않으면 프로젝트가 또다시 취소되고 말 것이라는 사실을 깨달았다. 따라서 테리는 도급업체들에게 군사 기준을 완전히 무시하고 3개의 핵심적인 성과 변수만 따르라고 지시했다. 두 도급업체 중 한 곳이었던 록히드 마틴(Lockheed Martin)은 테리의 지시를 진지하게 받아들여 접근방법을 급격하게 수정했다. 록히드 마틴은 금속이 아니라 합성물로 미사일 동체를 만들기로 결정했다. 록히드 마틴은 이를 위해 야구 방망이와 골프채 손잡이를 생산하는 회사를 찾았다. 록히드 마틴이 찾아낸 회사는 군사용품을 생산해본 경험이 없었다. 하지만 탄소섬유를 엮는 법을 알고 있었을 뿐 아니라 개방적인 태도를 갖고 있었다. 이 회사는 여러 개의 원형을 만들어 실험을 진행한 끝에 최상의 품질을 자랑하는 제품을 생산해낼 수 있었다. 록히드 마틴은 소규모 야구 방망이 제조업체를 크루즈 미사일 공급업체로 변모시켰다. 이런 노력 덕에 록히드 마틴은 비용을 대폭 절감할 수 있었을 뿐 아니라 계약도 따낼 수 있었다.

 

4. 추진력을 유지하라

앞서 설명했듯이 예상치 못한 사건이 하나의 과제에 영향을 미치면 상호 의존적인 성격을 띠는 수많은 과제들 역시 단시간 내에 영향을 받을 가능성이 크다. 따라서 업무를 지속적으로 진행해 나가려면 문제가 발생하는 즉시 해결하는 게 무엇보다 중요하다. 레너드 R. 세일즈(Leonard R. Sayles)와 마거릿 K. 챈들러(Margaret K. Chandler) 1971년에 발표한 저서 <규모가 큰 시스템을 관리하는 방법(Managing Large Systems)>에서 다음과 같이 기술했다. ‘추진력을 유지하려면 관리자가 교착 상태에 빠지지 않도록 주의해야 한다. (중략) 신속하게 대처하지 않고 오랫동안 기다릴 때 발생하는 또 다른 문제는 대다수의 경우 시정 조치를 취할 수 있는 시간이 그리 길지 않다는 것이다. (중략) 문제의 핵심은 대응의 신속함이다.’ 건설 현장에서 일하는 프로젝트 관리자들을 대상으로 연구를 진행한 결과 프로젝트 관리자들이 문제를 발견한 직후 7분 내에 대처한 경우(완전히 해결하지 않은 경우 포함) 95%에 달한다는 사실이 밝혀졌다.17

 

문제의 핵심은 대응의

신속함이다. 건설 현장에서

일하는 프로젝트 관리자들을

대상으로 연구를 진행한 결과

프로젝트 관리자들이 문제를

발견한 직후 7분 내에 대처한

경우가 95%에 달한다는

사실이 밝혀졌다.

 

최근 위스콘신 애플턴에 위치한 건설 서비스 기업 볼트컴퍼니(Boldt Company)에서 근무하는 20명의 프로젝트 관리자들은 지식 개발 회의에 참석해 예상치 못한 사건에 가장 효과적으로 대처하려면 어떻게 해야 할지 집중적으로 논의했다. 논의 결과, 대다수의 프로젝트 관리자들이 직접 참여, 잦은 대면 소통, 잦은 순시 등 상호 보완적인 3개의 관행을 활용한다는 사실이 명확하게 드러났다.

 

먼저, 직접 참여부터 살펴보자. 프로젝트 관리자 찰리(Charlie)는 문제 해결을 위해 전화를 걸거나, 긴급 회의를 소집하거나, 인근에 있는 소매 매장을 방문해 필요한 부품을 구입하는 경우가 많다고 이야기했다. 최근에 발생한 10개의 문제를 해결하는 데 어느 정도 시간이 걸렸는지 미리 기록해 둔 찰리는 30분 내에 해결한 문제가 3, 60분 내에 해결한 문제가 3, 하루가 지나기 전에 해결한 문제가 3, 해결하기까지 이틀이 걸린 문제가 1개라고 발표했다. 또한 찰리는 신속하게 대응한 탓에 한 가지 실수를 저질렀다고 이야기했다. 하지만 실수로 인한 손상 역시 바로 다음날 신속하게 바로잡을 수 있었다. 볼트의 프로젝트 관리자들은 실수를 전혀 저지르지 않는 것보다 앞으로 나아가기 위해 추진력을 유지하는 편이 더욱 중요하다고 입을 모았다.18

 

프로젝트 관리자들이 흔히 사용하는 두 번째 관행, 즉 잦은 대면 소통에 대해서 살펴보자. 프로젝트 관리자 맷(Matt)은 감독관, 현장 기술자, 프로젝트 조정자, 안전 담당자 등 현장에서 근무하는 모든 팀원들과 매일 ‘10분 만남을 가졌다고 설명했다. 맷은 매일 아침 ‘10분 만남이라는 비공식 회의를 활용해 고객으로부터 가장 최근에 전달받은 지시 사항을 공유했으며 팀원들에게 동료들의 업무량과 어려움을 이해하고 서로 도움을 주고받기 위한 방법을 고민할 수 있는 기회를 제공했다. 이 회의 덕에 맷이 지휘하는 프로젝트 팀이 심각한 문제로 비화되기 전에 서로 모순되는 우선순위를 찾아내고 문제를 해결하는 경우가 잦았다. 맷은 10분 만남의 주된 목적은 모든 사람에게 최신 정보를 제공하는 것이었지만 동지애와 공동의 목적 의식을 강화하는 역할도 했다고 설명했다. 맷이 매일 아침 주최한 10분 만남은 팀워크를 유지하는 데 매우 커다란 도움이 됐다.19

 

세 번째 관행인 잦은 순시를 살펴보자. 토니(Tony)는 하루에 30분씩 프로젝트 현장을 돌아다닌 덕에 3개의 중요한 결과를 얻게 됐다고 설명했다. 첫째, 팀원들과 풍부하고 개방적인 소통을 할 수 있게 됐다. 대다수의 근로자들이 공식 회의 자리에서는 토니에게 편안하게 질문을 던지지 못했다. 하지만 토니가 프로젝트 현장을 방문하면 자유롭게 소통을 했다. 편안한 소통은 근로자들의 동기에 매우 커다란 영향을 미쳤다. 둘째, 현장에서 직접 정보를 찾을 뿐 아니라 한층 폭넓은 정보를 수집한 덕에 토니는 초기에 문제를 발견할 수 있었다. 토니는 이따금씩 심각한 문제로 발전하기 전에 갈등 상황을 포착하곤 했다. 셋째, 토니는 직접 현장을 순시한 덕에 프로젝트 일정과 관련해 다른 누군가의 말을 그대로 믿기보다 실제로 프로젝트가 어떻게 진행되고 있는지 한층 정확하게 이해할 수 있었다. 토니는 왜곡되지 않은 정보를 직접 수집한 후 주간 및 월간 계획·일정 관리 회의에 참석하면 질문에 답하고 문제를 해결하기가 훨씬 수월하다는 사실을 발견했다. 볼트의 프로젝트 관리자들은 순시에 적합한 시간이 언제인지에 대해서는 합의에 도달하지 못했다. 특히 토니처럼 일정한 시간 동안 현장을 방문하는 것이 좋을지, 유연하게 순시 시간을 결정해야 할지 의견이 분분했다. 하지만 모든 프로젝트 관리자들이 순시가 가능한 자주 활용해야 할 가장 효과적인 관행 중 하나라는 데 동의했다.20

 

이와 같은 3개의 관행은 건설 프로젝트에 국한되지 않는다. 예컨대, 앞서 언급한 JASSM 프로젝트의 경우를 생각해보자. JASSM 프로젝트는 여러 지역에서 동시다발적으로 진행됐다. 당시, 각 생산 현장에서 근무 중이었던 여러 프로젝트 관리자들은 추진력을 유지하기 위한 3개의 관행을 모두 활용했다. 고객기업의 프로젝트 관리자 테리(Terry) 역시 여러 생산 현장을 돌아보는 데 업무 시간 중 상당 부분을 할애했다.

 

 

고위급 관리자들에게 미치는 영향

프로젝트 관리자라면 누구나 예상치 못한 사건의 발생 빈도와 부정적인 여파를 최소화하기 위해 노력한다. 하지만 오늘날과 같이 역동적인 환경에서는 이런 사건이 계속해서 발생할 수밖에 없다. 가장 먼저 문제가 발생했다는 사실을 인정하는 게 중요하다. 그래야만 프로젝트 관리자가 신속하게 효과적인 방식으로 대처할 수 있다. 일부 조직들은 프로젝트 관리자가 유능하면 거의 모든 문제를 예방할 수 있다고 가정한다. 하지만 이런 가정 탓에 많은 프로젝트 관리자들이 문제가 생기고 있다는 사실을 인정하기를 꺼린다. 사실, 최근에 진행된 연구를 통해 프로젝트 관리자들이 왜곡된 보고서를 제출하는 경우가 무려 60%에 달한다는 사실이 드러났다.21 고위급 경영진이 문제를 프로젝트 진행 과정에 포함돼 있는 어쩔 수 없는 일부분으로 받아들이는 조직 문화를 장려하면 프로젝트 관리자들이 좀 더 성공적으로 문제를 감지하고 해결할 수 있다.

 

경영학자 헨리 민츠버그(Henry Mintzberg)는 오늘날의 관리자들은 사람 중심적이고, 정보 중심적이며, 행동 중심적이어야 한다고 주장한다. 반면 프로젝트 관리를 위해 흔히 사용되는 2개의 접근방법, 즉 전통적인 접근방법과 민첩한 접근방법은 프로젝트 관리자들에게 3개의 성향을 모두 갖출 것을 요구하지 않는다. 전통적인 접근방법(주로 의도 중심적)은 정보를 강조하는 반면 민첩한 접근방법(주로 사건 중심적)은 사람과 행동을 강조한다.

 

필자들이 연구한 유능한 프로젝트 관리자들은 이 글에서 설명한 4개의 역할을 모두 수행한다. 따라서 이들은 의도 중심적인 동시에 사건 중심적이며 3개의 성향을 모두 갖고 있다. 협력을 강화하려면 사람 중심적인 태도를 갖춰야 한다. 계획 및 검토 과정에 학습적인 요소를 더하려면 정보 중심적이어야 한다. 중요한 혼란을 예방하려면 행동 중심적이어야 한다. 마지막으로, 프로젝트 진행 기간 내내 추진력을 유지하려면 3개의 성향을 모두 갖고 있어야 한다. 고위급 관리자들은 프로젝트 관리자를 뽑고 프로젝트 관리 방법을 개발할 때 3개의 성향을 모두 고려해야 한다.22

 

번역 |김현정 translator.khj@gmail.com

 

알렉산더 로퍼·에드워드 J. 호프만·제프리 S. 러셀·W. 스콧 카메론

알렉산더 로퍼(Alexander Laufer)는 위스콘신대 매디슨 캠퍼스(University of Wisconsin Madison) 프로젝트 리더십 컨소시엄(Consortium for Project Leadership) 이사다. 에드워드 J. 호프만(Edward J. Hoffman) NASA의 최고지식책임자다. 제프리 S. 러셀(Jeffrey S. Russell)은 위스콘신대 매디슨 캠퍼스 프로젝트 관리 컨소시엄(Consortium for Project Management) 경영 이사 겸 평생학습과(Continuing Studies Division) 학장이며 평생 학습 담당 부교무 처장이다. W. 스콧 카메론(W. Scott Cameron) P&G의 글로벌 프로젝트 관리 기술 프로세스 책임자다. 이 글에 관한 의견이 있으신 분은 http://sloanreview.mit.edu/x/56311에 접속해 메시지를 남겨주시기 바란다. 저자와의 연락을 원하시는 분은 smrfeedback@mit.edu e메일을 보내주시기 바란다.

 

 

동아비즈니스리뷰 294호 The Centennial Strategy 2020년 4월 Issue 1 목차보기