MIT Slogan Management Review

‘고객참여’가 ‘입소문’보다 마케팅 효과 크다

147호 (2014년 2월 Issue 2)

  

 

 

 

 

 

편집자주

이 글은 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR)> 2014년 겨울 호에 실린 임페리얼 칼리지 경영대학원 마케팅 조교수 오마르 메를로(Omar Merlo), 동 대학원 마케팅 부교수 안드레아스 B. 아이신게리히(Andreas B. Eisingerich), 선더버드 글로벌 경영대학원 마케팅 부교수 어세경(Seigyoung Auh)의 글 ‘Why Customer Participation Matters’를 번역한 것입니다.

 

 

 

대다수의 관리자들은 고객의 목소리에 귀를 기울이면 비즈니스에 도움이 된다는 사실을 잘 알고 있다. 적극적으로 고객 참여를 유도하고 장려하면 기업은 많은 도움을 받을 수 있다. 필자들은 고객 참여를 유도하고 장려한다는 것이 곧건설적인 제안을 내놓고 제품과 서비스를 발전시킬 방안에 관한 아이디어를 공유하도록 고객들을 설득하는 것이라고 생각한다. 고객의 아이디어를 구하고 고객의 이야기에 귀를 기울여야 한다는 주장이 등장한 것은 이미 오래 전이다. 하지만 많은 기업들이 그저 말로만 떠들어댈 뿐이다. 세계적인 제조 소매업체의 고위급 경영자는 필자들에게 이렇게 이야기했다. “우리는 시장 조사에 수백만 달러를 투자하면서도 고객들이 우리에게 매일 이야기해줄 만한 것들을 놓치곤 한다.” 사실 체계적으로 고객 참여를 촉진하지 못하고 오히려 고객의 의견을 경계하는 조직이 많다. 이런 현상에는 문제가 있다. 대다수의 관리자들이 생각하는 것보다 참여 수익률(return on participation)이 높기 때문이다.

 

세계적인 소셜네트워킹 기업의 고위급 관리자는 자사가 적극적으로 고객 의견을 구하지 않는다고 이야기했다. “사내 제품 개발팀이 대부분의 아이디어를 내놓는다. 일단 제품이 출시되고 나면 엔지니어들이 데이터를 추적하고 가설을 추정한다. 그런 다음 출시된 신제품을 재빨리 업데이트해 추가적으로 시험을 하고 데이터를 수집한다.” 관리자는 설명을 덧붙였다. “우리 비즈니스가 유지되기 위해서는 우리 회사의 비즈니스 플랫폼이 입소문을 타고 확산되는 것이 무엇보다 중요하다.” 고객 간의 상호작용을 토대로 하는 기업인 만큼 입소문을 선호하고 고객 참여를 외면하는 전략이 타당하게 느껴질 수도 있다. 하지만 엄청난 규모를 자랑하는 세계적인 식품 서비스 기업의 전략 개발 책임자와 유명한 온라인 쿠폰 유통업체의 마케팅 관리자를 비롯한 수많은 관리자들이 비슷한 이야기를 늘어놓았다. 쿠폰 마케팅 관리자는우리는 고객에게 피드백을 요청하는 방법은 고려하지 않는다우리 회사에는 고객 피드백을 효과적으로 처리하기 위한 방법이나 시스템이 없다고 덧붙였다.

 

필자들은 연구를 통해 많은 기업들이 고객들에게 자사와 제품에 관한 의견을 관리자들과 공유할 것을 권장하기보다 긍정적인 입소문 확산에 참여하도록 고객을 부추기는 데 집중한다는 사실을 발견했다. 기업들이 이런 태도를 보이는 데는 최소한 2개의 이유가 있다. 첫째, 많은 관리자들이 고객 유지보다 신규 고객 확보가 더욱 중요하다고 생각한다. 둘째, 비즈니스 잡지나 경제지에서 입소문이 고객 충성심과 관련 있다고 떠들어대는 경우가 많다. 금융 서비스 기업에서 일하는 어느 경영자는 자사가 고객들을 초청해 관리자들과 의견을 공유할 것을 권장하는 경우가 있었지만 대개는 고객으로부터 유용한 정보를 얻는 것이 아니라 초청 고객들을 브랜드 전도사(brand evangelist)로 변신시키는 것이 목표였다고 이야기했다.

 

일부 분석가들은 입소문(좀 더 구체적으로 이야기하면 자신이 사용한 제품이나 서비스를 다른 사람에게 추천하려는 마음)이 고객 충성심에 중요한 영향을 미친다고 확신한다. 입소문이 위력을 발휘하는 것은 고객들이 기업이 직접 제공한 정보보다는 다른 고객의 관점이 상대적으로 덜 편향돼 있고 좀 더 믿을 만하다고 생각하기 때문이다.1

 

하지만 입소문은 고객이 행하는 다양한 자발적인 행동 가운데 하나일 뿐이다. 게다가 입소문은 조직 외부에서 사람들이 어떤 이야기를 하는지 알려줄 뿐이다. 입소문은 관리자들에게 제품이나 서비스를 개선하려면 어떻게 해야 하는지, 어떤 고객의 의견을 구해야 하는지 알려주지 않는다. 필자들은 연구를 진행하는 과정에서 다양한 산업에 종사하는 30명의 고위급 경영자들에게 두 가지 측면에서 자사를 평가해 줄 것을 요청했다. 첫 번째 평가 요소는 자사를 다른 사람들에게 추천하도록 적극적이고 체계적으로 고객을 격려하는 활동과 전략, 전술에 의존하는 정도였으며, 두 번째 평가 요소는 제품과 서비스를 개선하는 데 도움이 될 만한 건설적인 아이디어와 제안을 자발적으로 내놓도록 적극적이고 체계적으로 고객을 격려하는 활동과 전략, 전술에 의존하는 정도였다. (‘연구 내용참조.) 첫 번째 측면(다시 말해서 입소문 행동)에 대한 응답 평균치는 82%였으나 두 번째 측면(다시 말해서 고객 참여)에 대한 응답 평균치는 18%에 불과했다. 세계적인 식품 기업의 전략 책임자는 이렇게 이야기했다. “고객 참여에 대해 우리가 관심을 기울이는 수준은 기껏해야 미미한 정도다. 뭐니뭐니해도 입소문이 가장 중요하다. 우리가 그리 고객 중심적인 기업은 아닐 것이라고 생각한다.” 필자들이 만나 본 어느 항공사 경영자는 자사가입소문을 강화하기 위해 컨설턴트와 인프라에 너무 많은 돈을 투자했다고 걱정했다. “우리 회사는 이제 아예 이런 식으로 생각을 하게 됐다. 고객의 의견을 구하기 위해서는 별다른 노력을 하지 않는다.” 물론 입소문을 선호하는 탓에 고객 참여를 외면할 수도 있다. 하지만 고객 참여에 좀 더 주목하면 상당한 가치를 얻을 수 있을 것이라고 생각한다.

 

고객 참여의 비즈니스 근거

 

입소문이 좀 더 많은 관심을 끄는 데 도움이 될 수도 있다.2  하지만 필자들은 연구를 통해 고객 간 의견 교환(customer-to-customer review)3 과 고객과 기업 간 상호작용(customer-to-business interaction)4  이 특정 기업으로부터 좀 더 많은 제품과 서비스를 구입하는 고객의 성향에 영향을 미친다는 사실을 발견했다. 물론 만족감을 느낀 모든 고객이 반복 구매자가 되는 것은 아니다. 하지만 피드백과 제안을 요청하면 만족감을 느낀 고객을 기업과 좀 더 긴밀하게 묶어둘 수 있다. 이미 떠나버린 고객에게 연락해 참여를 장려하는 방법이 고객을 되찾는 데 도움이 되기도 한다.5  또한 고객과 기업 간 상호작용은 고객 간 입소문에 비해 영향을 미치고 관리하기가 수월한 경우가 많다. 고객이 피드백을 제공하는 경우에는 경영진이 고객의 의견을 관찰할 수 있다. 반면 입소문은 기업이 직접적으로 관계돼 있지 않을 때 최대의 효과를 발휘한다.6

 

고객이 들려주는 이야기에 주목하라

 

필자들은 연구를 통해 고객 참여가 입소문 활동보다 고객 지출과 좀 더 긴밀하게 연결돼 있다는 사실을 발견했다. 필자들은 연구의 일환으로 세계적인 소매 은행의 고객들을 표본 추출해 설문조사를 실시했다. 설문조사를 통해 은행 고객들에게 해당 은행을 다른 사람들에게 얼마나 추천해 왔으며 해당 은행 측에 얼마나 적극적으로 피드백이나 조언을 제공했는지 물었다. 은행 고객들을 참여도가 높고 입소문도 많이 퍼뜨리는 집단, 참여도는 높지만 입소문을 퍼뜨리는 데는 적극적이지 않은 집단, 참여도는 낮지만 입소문을 많이 퍼뜨리는 집단, 참여도도 낮고 입소문도 많이 퍼뜨리지 않는 집단 등 총 4개 집단으로 나눴다. 그런 다음, 고객들이 은행에서 구입한 총액(고객이 보유한 포트폴리오의 달러 가치)을 분석했다. 가장 많은 금액을 구매한 고객은 참여도가 높고 입소문도 많이 퍼뜨리는 사람들이었다. 두 번째로 가치 있는 집단은 참여도는 높지만 입소문을 퍼뜨리는 데는 적극적이지 않은 사람들이었다. (그림 1)

 

고객 충성도, 브랜드 애착 등 설문조사에서 확인한 다른 척도에서도 유사한 패턴이 관찰됐다.7  참여도가 높고 입소문을 퍼뜨리는 데도 적극적인 고객들에게서 가장 높은 수준의 충성심과 브랜드 애착이 관찰됐다. 참여도는 높지만 입소문을 퍼뜨리는 데는 적극적이지 않은 고객들이 그 뒤를 이었다. 적극적으로 긍정적인 입소문을 퍼뜨리건 그렇지 않건 참여도가 낮은 고객들은 수익성이 가장 낮고, 충성도가 가장 약했으며, 브랜드 애착도 가장 저조했다.

 

다른 산업에 종사하는 관리자들과의 대화를 통해 이런 패턴이 비단 은행에만 국한돼 있지 않다는 사실을 깨달았다. 세계적인 가전제품 제조업체의 최고운영책임자(Chief Operating Officer·COO)는 이렇게 이야기했다. “가장 수익성이 높은 고객이 누구인지 판단할 때 피드백 수준을 확인한다. 피드백을 제공하는 번거로움을 감수하는 고객들은 우리 회사에 그만큼 많은 관심을 갖고 있다. 그리고 그런 고객들은 우리 회사 제품에 좀 더 많은 돈을 지출한다.” 이와 같은 COO의 말에는 일부 관리자들이 고객 참여를 고객 수익성의 지표로 활용한다는 의미가 담겨 있다. 세계적인 항공사의 최고마케팅책임자(Chief Marketing Officer·CMO)의 이야기를 들어보자. “우리에게 이유를 밝히지 않고 떠난 고객들이 가격에 가장 민감하다는 사실을 발견했다.” 중국의 대형 금융 서비스 조직을 지휘하는 CEO는 거래 은행을 변경할 계획을 갖고 있었던 어느 고객이 피드백을 제공하고 제안하기 위해 자사에 서신을 보내 온 일화를 떠올렸다. 은행은 즉각 해당 고객에게 연락해 고객이 우려하는 문제를 해결하고 조언을 따랐으며 해당 고객에게품질관리자(quality controller)’라는 명예직을 제안했다. 고객은 거래 은행을 바꾸지 않기로 결정했고 해당 은행에 가장 커다란 충성심을 갖고 있으며 가장 많은 수익을 안겨주는 고객 중 한 사람이 됐다. 고객 참여가 중요한 교차 판매 기회를 선사할 수도 있다. 즉 고객 참여 프로그램을 통해 충족되지 않은 고객의 요구를 찾아내고 고객 이탈을 줄이는 고급 맞춤화 전략을 통해 새로운 비즈니스를 개발할 수 있다.

 

 

필자들이 찾아낸 결과에는 고객 참여를 장려하면 매우 높은 수익을 올릴 수 있으며 기업의 입장에서는 고객 참여를 뒷전으로 미뤄둔 채 입소문에만 신경 쓰는 것보다는 입소문보다 고객 참여를 강조하는 것이 바람직하다는 의미가 내포돼 있다. 앞서 언급한 소매 은행 연구를 통해서는 고객 간 활동보다는 고객과 기업 간 활동이 고객의고착성(stickiness, 좀 더 강력한 애착과 헌신)’을 강화하는 데 도움이 된다는 사실을 확인할 수 있다.8

 

참여 수익률을 활용하라

 

적극적인 참여(: 중요한 피드백과 지침을 제공하려는 의지)는 고객과 기업 간의 연결고리를 강화한다. 가전제품 제조업체의 COO는 필자들과의 인터뷰에서 기업이 피드백을 요청한 후 고객의 제안을 이행하면 고객들이 고마운 마음을 갖게 된다고 이야기했다. “고객들이 관심을 가져줘서 고맙다며 개인적으로 e메일을 보내 오곤 했다. 우리가 피드백을 요청하고 이행했다는 사실이 이 사람들에게 커다란 영향을 미쳤다. 고객들은 자신이 우리 회사의 일원이 됐으며 우리가 자신들을 진지하게 받아들인다고 느꼈다.” 기업(혹은 브랜드)과 고객 간의 관계가 강화되자 고객의 재구매 의사가 높아졌다.9  온라인 검색 엔진 기업의 CMO는 이렇게 설명했다. “피드백을 제공한 고객이 가장 충성스러운 고객으로 변신하는 것을 보고 사람들은 항상 놀라움을 표현한다. 피드백을 제공한 고객은 기업을 돕기 위해 직접 시간과 노력을 투자한 사람들이다. 그러니 이후에도 계속 해당 기업으로부터 구매를 하지 않겠는가!”

 

새로운 소매 모형을 시험 중인 식품 서비스 기업의 전략이사도 인터뷰에 참여했다. 이 기업은 새로운 매장에 붙일 이름을 생각해내고 서비스와 관련된 몇 가지 사항을 결정해야 하는 상황에 놓여 있었다. 식품 서비스 기업은 고객들에게 페이스북과 자사의 네트워크, 웹 플랫폼을 통해 이 과정에 참여할 것을 권했다. 전략이사는 초창기에는 자사 직원들이 이런 방식으로 고객과 상호 작용하는 것을 불안해했다고 설명했다. 같은 방식으로 고객과 상호 작용한 경험이 없었던데다 고객과의 상호 작용을 통해 어떤 결과를 얻을 수 있을지 확실치 않았기 때문이다. 하지만 이런 우려는 불필요했다. “고객들은 기쁜 마음으로 참여하고 우리에게 유용한 피드백을 제공했다. 우리가 이미 알고 있는 것들을 확인해 줄 때도 있고 새로운 아이디어를 제시할 때도 있었다.” 전략이사는 고객의 참여를 유도하는 방식을 활용하자 또 다른 효과가 나타났다고 설명했다. 고객 참여 방식에 흥미를 느끼고 직접 의견을 제시한 고객들이 기업 활동에 계속해서 관심을 보였던 것이다.

 

물론 기업이 긍정적인 입소문 효과를 완전히 배제한 채 고객 참여만을 강조해서는 안 된다. 사실 입소문과 고객 참여는 동전의 양면과 같다. 이 둘은 조직 안팎에서 함께 작용하며 기업에 경제적 가치를 안겨준다.

 

고객 참여 관리

 

어떤 측면에서 보면 입소문보다는 고객 참여를 장려하고 관리하기가 한층 수월하다. 기업이 교류의 중심에 서 있기 때문이다. 반면 고객은 입소문이 좀 더 신뢰할 만하다고 여긴다. 기업이 개입하지 않기 때문이다. 필자들은 연구를 토대로 고객 참여 프로그램을 고려 중인 기업을 위한 6개의 지침을 마련했다.

 

1. 참여를 두려워하지 말라.

많은 관리자들이 고객 참여를 관리하기가 힘들 수도 있으며 고객 피드백에 지나치게 많은 관심을 쏟으면 초점을 잃을 수도 있다고 걱정한다. 세계적인 온라인 게임 회사의 COO 역시 같은 생각을 갖고 있다. “사용자들이 하는 모든 이야기에 귀를 기울이면 비즈니스를 운영할 시간이 없을 것이다. 우리에게는 고객이 요구하는 모든 일을 해낼 만한 자원이 없다.” 오랜 역사를 갖고 있으며 수익성을 높이기 위해 고군분투 중인 어느 항공사의 고위급 경영자 역시 비슷한 생각을 한다. “지속가능한 서비스 개선을 위해 고객의 이야기에 귀를 기울이고 싶다. 하지만 고객은 항공산업이 직면한 모든 제약 조건들을 제대로 이해하지 못한다.” 하지만 상대적으로 역사가 짧고 수익성이 매우 높은 항공사의 경영자는 이렇게 이야기했다. “고객이 비즈니스 모델을 심층적으로 이해하지는 못할 수도 있다. 하지만 사실 그건 좋은 일이다. 만일 몇 해 전 고객이 비행기 가격을 버스 가격만큼 낮추는 방안, 별도로 인쇄된 탑승권 없이 탑승하는 시스템을 도입하는 방안, 좌석을 배정하지 않는 방안 등 지금의 저가항공 모델이 갖고 있는 다양한 방안을 제시했더라면 사람들이 이렇게 이야기했을 것이다. ‘우리 회사의 비즈니스 모델을 이해하지 못하는군.’ 하지만 이런 아이디어들은 효과가 있었다. 기업에는 이미 확립된 질서가 있다. 기존 질서에 아무런 이해관계가 없는 고객은 혁신적인 아이디어를 떠올린다. 이런 고객들이 내놓은 아이디어가 도움이 될 수도 있다!” 자사가 항상 가장 잘 알고 있다는 가정을 기꺼이 내려놓는 조직은 고객 참여를 통해서 많은 이익을 얻을 수 있다.

 

지적 재산권 역시 경영자들이 고객 참여를 우려하는 이유 중 하나다. 경영자들은 특히아이디어에 대한 소유권이 누구에게 돌아갈지 염려한다. 예컨대 어느 유럽 항공사의 고위급 경영자는 자사의 CEO누군가가 금전적인 이익을 얻으려 할 수도 있다는 우려 때문에 고객과의 대화를 꺼린다고 설명했다. 유명한 온라인 공동구매 기업의 고위급 관리자는 이렇게 설명했다. “우리 회사는 지적 재산권 침해를 둘러싼 소송과 우리 회사가 자신의 아이디어를 훔쳤다고 주장하는 사람들 때문에 가급적 피드백을 피하려고 노력한다.”

 

물론 이런 우려가 타당한 경우도 있다. 하지만 고객은 생산적인 자원이 될 수 없다는 관점이나 고객은 신뢰할 수 없으며 욕심이 이끄는 대로 행동한다는 관점에는 문제가 있다. 결국 상호 이익이 되는 비즈니스 관계를 위해서는 신뢰가 전제돼야 한다.10  필자들은 고객 의견과 고객 참여를 적극 수용하는 기업이 고객과 적당한 거리를 두는 기업에 비해 고객과 좀 더 장기적이고 유익한 관계를 유지하는 경향이 있다는 사실을 발견했다. 그 이유가 무엇일까? 기업이 자신의 피드백을 가치 있게 여긴다고 느낄 때 고객들이 좀 더 적극적으로 참여하기 때문이다. 물론 그렇다고 해서 기업이 고객의 모든 제안을 실행에 옮겨야 한다는 뜻은 아니다. 피드백을 장려하고 피드백에 귀를 기울이는 행위 자체가 고객들에게 좀 더 환영받고 있다는 느낌과 더불어 가치 창출 프로세스의 일부가 된 듯한 느낌을 준다.

 

2. 단순하게 시작해서 서서히 확대하라.

어디에서 시작해야 할지 모르거나 고객 참여라는 아이디어 자체가 너무도 어렵다고 생각하는 탓에 적극적으로 고객 참여 프로그램을 도입하지 못하는 기업이 많다. 세계적인 슈퍼마켓 체인의 관리자는우리는 고객 참여에 어떻게 접근해야 할지, 어디에서 시작해야 할지, 고객들이 내놓은 피드백을 갖고 무엇을 해야 할지 몰랐다고 이야기했다. 고객 참여가 복잡할 필요는 없다. 고객 참여가 쉬워지고 고객 참여에 필요한 시간이 줄어들수록 다양한 부류의 고객이 참여할 가능성이 커진다.

 

온라인 개인 쇼핑 서비스 기업은 각 고객과 개인적으로 직접 의사소통하는 경로를 만들기 위해 단순하면서도 효과적인 방법을 개발했다. 이 기업은 고객들이 처음으로 주문한 물건을 배송할 때 직접 손으로 작성한 메모를 동봉한다. 고객의 특성을 고려한 맞춤형 선물을 함께 보내는 경우도 있다. 이런 메모는 고객과 대화를 시작하는 계기가 된다. 이 기업은 이와 같은 방법을 도입하자 정교한 분석 기법에 똑같은 투자를 했을 때 얻을 수 있는 것보다 훨씬 풍부하고 구체적인 정보를 얻을 수 있게 됐다고 설명한다.

 

 

첫걸음을 내디뎠다면 고객 참여를 장려하고, 수집하고, 이해하고, 분석할 수 있도록 좀 더 철저하고 체계화된 프로그램을 도입해야 한다. 애플(Apple)은 전통적인 제품 검사와 시장 조사를 하지 않는 것으로 알려져 있다. 하지만 애플은 고객 참여를 유도하기 위해 많은 노력을 기울이며 다양한 방법으로 고객 참여를 장려한다. 애플 서포트 커뮤니티(Apple Support Communities)라는 웹사이트에 있는 고객 피드백 웹페이지는 고객이 매우 쉽게 찾고 사용할 수 있도록 설계돼 있다. 뿐만 아니라 서포트 커뮤니티에는 애플 제품과 관련된 주제를 놓고 고객들이 서로 상호 작용하거나 애플과 상호 작용할 수 있도록 지원하는 포럼도 있다. 서포트 커뮤니티의 포럼은 애플에 매우 중요한 정보를 제공한다. 애플은 고객들이 자신이 직면한 문제를 명확하게 설명하고 애플의 기술자들과 대화를 나눌 수 있도록 익스프레스 레인(Express Lane)이라는 한층 발달된 형태의 지원 웹사이트도 운영한다. 애플은 익스프레스 레인을 활용해 각 고객의 요구사항에 걸맞은 방식으로 대응한다.

 

애플은 고객 참여를 장려하는 데 도움이 되는 또 다른 방법을 찾아냈다. 애플이 찾아낸 단순하고 효과적인 방법은 다름 아닌 일부 고객을 선정해 다양한 주제와 문제에 대한 의견을 요청하는 온라인 커뮤니티다. 예컨대 애플은 2011년에 도입된 애플 커스터머 펄스(Apple Customer Pulse)를 통해 엄선된 일부 고객에게 맞춤형 설문조사를 발송한다. 애플은 설문조사 결과를 분석해 고객들이 어떤 생각을 갖고 있으며 어떤 식으로 애플 제품을 활용하는지 연구한다.

 

애플은 입소문과 고객 참여의 위력을 동시에 활용하는 방법을 적극적으로 탐색 중이다. 애플은 엄선된 고객들의 의견을 구하는 동시에 주기적으로 매장에서 입소문을 측정한다. 매장 관리자들이 서비스 실패 회복 활동을 시작하고, 매장 직원들을 위한 훈련 프로그램을 설계하고, 고객으로부터 긍정적인 평가를 받은 직원들에게 동기를 부여하고, 보상을 제공하기 위해 고객 의견을 활용하는 경우가 많다. 애플은 브랜드 전도사를 양성하기 위한 자사의 노력이 얼마나 성공적인지 측정할 뿐 아니라 고객 반응과 구매 행동 이면에 어떤 역학이 숨어 있는지 찾아내기 위해 입소문 점수와 만족도 점수를 고객 의견 및 고객 피드백과 비교한다.

 

 

 

 

 

 

3. 전술에서 전략으로 이동하라.

고객 참여 프로그램 실행에 많은 관심을 갖고 있지만 이런 프로그램의 효과를 제대로 얻지 못하는 조직이 있다. 이런 현상이 나타나는 것은 관리자들이 고객 참여를 전략적이고 브랜드의 중심이 되는 활동으로 보지 않고추가적으로 더해진전술적 방안으로 여기기 때문이다. 세계적인 스포츠 행사를 주관하는 조직위원회의 뉴미디어 책임자는 이렇게 설명했다. “입소문을 장려하는 것은 마케팅팀을 확대하는 것과 다르지 않다. 반면 고객 참여는 복잡한 경우가 많다. 또한 고객 참여를 유도하려면 좀 더 거대하고 중요한 문화적 변화가 필요하다.”

 

맨 처음 도입되는 시점에는 고객 참여 프로그램이 마케팅 믹스(marketing mix)를 구성하는 새로운 전술적 요소의 형태를 띨 수도 있다. 하지만 시간이 흐르면 조직의 전략적 구조와 좀 더 긴밀하게 연계돼 있는 형태로 발전해야 한다. 사우스웨스트항공(Southwest Airlines)의 경우를 생각해 보자. 사우스웨스트항공에서는 고객 참여가 전략 활동의 중요한 부분을 차지한다. 사우스웨스트항공은 승무원 지원자들과 단체 면접을 하는 자리에 비행기에 자주 탑승하는 고객들을 초청한다. 이들의 피드백을 참고해 다음 면접 단계로 올라갈 지원자를 결정한다.11  마찬가지로 유럽의 어느 시중 은행은 프라이빗 뱅킹 담당자를 비롯해 직접 고객을 응대하는 직원들을 채용하는 과정에 고객의 의견을 반영하기 위한 프로그램을 시험 중이다.

 

고객 피드백이 인기 없는 정책을 찾아내고 수정하는 데 도움이 될 수도 있다. 유럽의 저가 항공사 이지젯(EasyJet)은 좌석 예약제보다 저렴하다는 이유로 선착순 좌석 배정제를 활용했다. 하지만 탑승 전에 오랜 시간 줄을 서는 것을 불편하게 여겼던 많은 고객들이 선착순 좌석 배정제에 불만을 갖고 있었다. 이와 같은 고객 피드백을 토대로 이지젯은 좌석 예약제를 실행하려면 어떤 방안이 필요할지 연구했다. 이지젯 경영진은 미리 좌석을 예약하고자 하는 탑승객들이 돈을 지불하고 지정된 좌석에 탑승할 수 있도록 모든 항공편에 유료 좌석 예약 서비스를 도입했다. 유료 좌석 예약 서비스가 도입되자 전체 고객 중 70%가 새로운 시스템이 더 좋다고 답했으며 60%가 넘는 고객이 향후에 이지젯을 사용할 가능성이 더욱 커졌다고 이야기했다. 업계 분석가들은 이런 변화를 환영했다. 고객 참여가 비즈니스 모델의 핵심 요소를 재설계하도록 기업을 설득하는 역할을 했다고 볼 수 있다.

 

4. 소셜미디어와 고객 참여가 서로에게 도움이 되는 환경을 조성하라.

소셜네트워크 확산은 고객 참여 확대를 꾀하는 기업에 매우 특별한 기회를 제공한다. 거대한 규모를 자랑하는 글로벌 항공사의 고객 수백 명이 모여 직접 페이스북 커뮤니티를 꾸린 다음 항공사 경영자들의 참여를 촉구한 사례가 있다. 항공사의 소셜 커뮤니케이션 담당 이사는 고객 의견에 접근할 기회가 있다는 사실에 매료돼 쉽게 참여를 결정할 수 있었다고 이야기했다. “우리가 고객 집단을 관리하지는 않는다. 하지만 우리는 적극적으로 참여한다. 이제 홀로 세계 각지로 출장을 떠나는 것과 같이 매우 외로운 일이 좀 더 사회적인 활동이 됐다. 우리는 만남을 장려한다. 또한 특정한 도시를 방문한 고객들과 만남을 가질 뿐 아니라 고객을 회사로 초청하기도 한다.”

 

소셜네트워크를 통해 얻은 정보를 효과적이면서 효율적인 방식으로 활용하는 방법을 알고 있는 기업들은 많은 이익을 얻을 수 있다. 각 고객이 자사와의 특정한 상호 작용에서 어떤 문제에 직면했는지 찾아내 해당 문제를 즉각적으로 해결하는 항공사도 있다. 미국의 어느 항공사에서 일하는 소셜 커뮤니케이션 이사는 이렇게 이야기했다. “비행기에 탑승 중인 고객이 아이디어를 제공하거나 무언가를 비난한다고 상상해보기 바란다. 그 즉시 비행기에 탑승 중인 승무원들과 피드백을 공유할 수 있다면 어떨까? 피드백을 얻기는 쉽다. 하지만 피드백 고리를 연결해 제대로 의사소통을 하는 것은 매우 커다란 도전과제이자 기회다.”

 

스타벅스(Starbucks) 2008년부터 마이 스타벅스 아이디어(My Starbucks Idea)라는 웹사이트를 비롯한 여러 경로를 통해 고객 제안과 고객 참여를 장려해 왔다. 고객들은 스타벅스 경험을 개선시키기 위한 아이디어를 등록하고, 다른 고객의 아이디어에 대해 논의하고, 다른 고객의 아이디어를 평가할 수 있다. 물론 스타벅스는 고객이 제안한 아이디어 중 실행하기에 적합한 것들을 선택한다. 하지만 필자들은 아이디어 채택 여부는 고객들이 참여하고, 주인 의식을 느끼고, 브랜드와 유대감을 느낀다는 사실만큼 중요하지 않다고 생각한다.

 

데이터 관리와 소프트웨어는 기업이 고객 참여를 장려하고 관리하며 참여에 대한 보상을 제공하는 데 도움이 된다. 온라인 게임 회사의 CMO가 이야기했듯 이런 투자는 장기적으로 커다란 이익을 안겨준다. 우리가 직면한 가장 큰 도전과제 중 하나는 참여를 장려하고 사용자들이 우리와 공유한 훌륭한 아이디어를 활용할 방법을 찾아내는 것이었다. 이를 위해 우리가 활용한 방법 중 하나는 적절한 시스템을 도입하는 것이었다. 사용자들과 직접 소통하는 방식보다는 커뮤니티에 산더미처럼 많은 의견을 심사할 수 있는 권한을 주는 방법이 효과적이었다. 그런 다음 가장 긍정적으로 받아들여진 제안, 즉 우리 회사의 사용자 커뮤니티가 긍정적으로 받아들인 제안에 상과 보상을 제공했다. 이런 방법은 우리에게 많은 도움이 됐다. 먼저, 우리 회사는 커뮤니티에 결정권을 줬다. 그러자 커뮤니티는 권한을 부여받았다고 느꼈다. 둘째, 우리 회사의 자원을 활용해 고객들이 내놓은 모든 의견을 살펴보고 평가하기보다 사용자들에게 결정권을 줬다. 우리는 사용자들에게당신들이 가장 잘 알고 있으며 우리는 당신들을 신뢰한다. 따라서 당신들이 결정해야 한다고 분명하게 이야기했다.”

 

5. 고객들에게 통제 권한을 갖고 있다는 느낌을 줘라.

고객들은 강요된 참여보다는 자발적인 참여를 원하며 고객의 참여를 유도하기 위해 기업이 창의력을 발휘해야 하는 경우도 있다. 필자들은 연구를 통해 형태를 불문한 모든 유형의 고객 참여가 도움이 되긴 하지만 의견을 내놓도록강요받은고객들은(불쾌한 경험을 한 후 어쩔 수 없이 의견을 제시해야만 하는 입장에 놓인 고객) 차후의 고객 구매 행동에 긍정적인 영향을 미칠 가능성이 상대적으로 적다는 사실을 발견했다. 세계적인 항공사의 CMO는 이렇게 설명했다. “신뢰를 잃고 고객들의 권리를 박탈하는 가장 쉬운 방법은 고객들에게 피드백을 달라는 메시지를 쏟아붓고서는 정작 고객이 피드백을 내놓으면 어떤 조치도 취하지 않거나 차후에 어떤 단계를 밟고 정보를 어떤 식으로 활용할지 고객에게 알리지 않는 것이었다. 우리도 비싼 대가를 치르고서 교훈을 얻었다. 최악은 피드백을 내놓으라고 강요하는 것이다. 그런 방식은 결국 실패할 수밖에 없다.” 앞서 항공사의 단골 탑승객들이 직접 페이스북 커뮤니티를 구축한 사례를 언급한 바 있다. 해당 항공사는 자사가 직접 포럼을 만들어 고객들의 참여를 촉구했더라면 고객들이 자발적으로 설립한 커뮤니티만큼 효과적이지 않았을 것이라고 생각한다.

 

고객 참여를 장려하기 위해 남다른 방법을 활용하는 기업도 있다. 어느 소프트웨어 기업의 고위급 경영자는 자사의 제품 설계자들이 고객의 참여를 유도하기 위해 의도적으로사소한 오류가 있는 제품을 만들어내는 경우가 있다고 설명했다. “고객들은 대개 이런 오류를 상당히 빨리 찾아낸다. 그런 다음 우리 회사에 연락해 피드백을 제공하고 문제 해결을 요청한다. 인터넷 포럼이나 그 외의 유사한 경로를 통해 공개적으로 문제를 언급하는 고객도 있다. 고객이 요청을 해 오면 우리는 미리 만들어뒀던 해결방안을 제시하며 우리가 고객의 요구에 신속하게 대응하는 고객 중심적인 기업이라는 사실을 증명해 보인다. 많은 고객들을 상대로 공개적으로 해결 방안을 제시하는 경우도 많다. 이런 과정을 통해 고객은 우리 회사와 유대감을 갖게 된다. 자신들에게 부분적으로나마 제품 개선에 대한 책임이 있다고 느끼기 때문이다.”

 

고객들에게 참여 동기를 불어넣기 위해 의도적으로 결함이 있는 제품과 서비스를 만들어내는 것은 극단적인 전략일 수도 있다. 하지만 이 사례는 일부 관리자들이 자발적인 고객 참여를 장려하고 고객들에게 통제 권한을 갖고 있다는 느낌을 주기 위해 얼마나 많은 노력을 기울이고 있는지 잘 보여준다.

 

6. 고객 참여 관리를 위해 창의성을 발휘하라.

고객들은 자신의 참여가 자기 자신과 다른 고객, 그리고 기업에 도움이 되기를 바란다. 참여를 위해 시간을 투자하는 고객들은 자신의 참여가 변화를 만들어내기 바랄 뿐 아니라 기업이 자신들의 의견에 귀를 기울여 주기를 바란다. 자신의 아이디어가 무시당하고 자신이 내놓은 피드백이 중요하게 여겨지지 않는다는 사실을 알아챈 고객은 굳이 번거로움을 감수해 가며 아이디어를 제시하기 위해 노력하지 않는다.

 

기업은 고객이 제공한 정보를 관리자들이 어떻게 활용하고 있으며 고객의 의견이 기업 정책에 어떤 영향을 미치는지 고객에게 알려야 한다. 앞서 제안된 고객 의견이 다른 고객의 경험을 개선시키거나 효율성을 강화하는 데 어떤 도움이 됐는지 증거를 제시하면 고객의 참여를 늘릴 수 있다. 필자들이 살펴본 수많은 기업들이 온라인 커뮤니티를 통해 성공적으로 고객 참여를 장려해 왔다. 사실 온라인 커뮤니티는 시간이 흐를수록 더욱 가치 있는 플랫폼이 될 가능성이 크다.

 

눈에 띄는 활동과 논란을 일으키는 활동을 통해서 고객의 관심을 불러일으키는 방법(물론 그런 후에 고객의 반응을 관리해야 한다) 또한 고객 참여를 장려하는 데 도움이 된다. 코카콜라가 1980년대에 야심 차게 선보인 뉴코크(New Coke)는 엄청난 마케팅 실패 사례로 널리 알려져 있다. 당시 코카콜라의 뉴코크 출시를 지켜본 고객들은 거친 피드백을 쏟아냈다. 코카콜라는 자발적인 고객 참여를 통해 자사의 브랜드가 고객들에게 어떤 의미를 갖고 있는지, 브랜드 가치가 어디에서 비롯되는지 깨달았다. 뚜렷한 변화, 변화가 초래한 고객 참여, 이전의 콜라 제조법으로 회귀하겠다는 최종적인 결정이 더해지자 코카콜라의 판매가 다시 증가했다. 코카콜라는 신속하면서도 효과적인 방식으로 고객 참여를 활용해 실수를 기회로 바꿨다.

 

필자들은 연구를 통해 마케터들이 대개 체계적인 고객 참여 장려라는 무기를 제대로 활용하지 못한다는 사실을 발견했다. 대다수의 관리자들은 긍정적인 입소문을 만들어내는 것이 중요하다는 데 동의할 것이다. 하지만 고객 참여의 이익과 긍정적인 효과는 저평가돼 있다. 참여하는 고객은 반복 구매 고객이 되고, 특정 기업의 제품과 서비스 가운데 좀 더 많은 것을 구매하고, 최종적으로 좀 더 많은 이윤을 안겨줄 가능성이 크다.

 

 

오마르 메를로 · 안드레아스 B. 아이신게리히 · 어세경

오마르 메를로(Omar Merlo)는 런던 소재 임페리얼 칼리지 경영대학원(Imperial College Business School)의 마케팅 조교수다. 안드레아스 B. 아이신게리히(Andreas B. Eisingerich)는 임페리얼 칼리지 경영대학원 마케팅 부교수다. 어세경(Seigyoung Auh)은 애리조나 글렌데일에 위치한 선더버드 글로벌 경영대학원(Thunderbird School of Global Management) 마케팅 부교수다. 이 논문에 관한 의견이 있으신 분은 http://sloanreview.mit.edu/x/55220에 접속하여 메시지를 남겨 주시기 바란다. 저자와의 연락을 원하시는 분은 smrfeedback@mit.edu e메일을 보내 주시기 바란다.

 

번역 |김현정 translator.khj@gmail.com

 

 

동아비즈니스리뷰 350호 Smart Worcation 2022년 08월 Issue 1 목차보기