Mobilizing for Growth in Emerging Markets

개도국 10억 소비자가 서비스를 기다린다

107호 (2012년 6월 Issue 2)





편집자주
 
이 글은 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR)> 2012년 봄 호에 실린 전략 컨설턴트 나비 라드주(Navi Radjou)와 저지 경영대학원 인도 글로벌 비즈니스 센터 책임자 제이딥 프라부(Jaideep Prabhu)의 글 ‘Mobilizing for Growth in Emerging Markets’를 번역한 것입니다.

 

미국, 일본, 유럽 등 선진 경제의 성장 하락세가 지속되고 있다. 따라서 인도, 중국 등 신흥 시장이 향후 몇 년 동안 가장 빠른 속도로 성장하며 세계 경제를 떠받치게 될 것이다. 국제통화기금(International Monetary Fund) 2012년에 인도와 중국이 각각 9%, 7.5%의 경제 성장률을 기록할 것이라는 예상을 내놓았다.1 다국적 기업들은 현지인의 취향과 좀 더 잘 맞는 제품과 서비스를 고안하고 개발하며 판매할 수 있는 R&D 실험실, 공장, 영업 및 마케팅 사무소를 열어 신흥 시장 내에서의 역량을 강화하고 있다. 2003년부터 2007년까지 다국적 기업들은 인도와 중국에 1100개가 넘는 R&D 센터를 설립했고 총 240억 달러를 투자했다.2 그 결과 다국적 기업이 개도국 시장의 환경을 고려해 제품 및 서비스를 재설계하거나 현지 R&D 인력을 활용해 아예 처음부터 새롭게 만들어낸 제품 및 서비스를 출시하는 경우가 점차 늘어나고 있다. 제너럴모터스(General Motors)가 중국에서 출시한 뷰익 라크로스(Buick LaCrosse), 존슨앤존슨(Johnson & Johnson)이 인도에서 선보인 재사용 가능한 수술용 스테이플러 등이 대표적이다.3

 

다국적 기업들이 성장 잠재력이 큰 시장에서 R&D 및 생산 활동을 진행하는 이유는 경제적인 동시에 현지의 평균적인 소비자들에게 좀 더 잘 어울리는 제품과 서비스를 고안하고 제공하는 데 도움이 되기 때문이다.4 (‘연구 내용참조.) 서구에서 개발하고 생산한 값비싼 제품을 수입해 판매하는 방식과 비교했을 때 이 접근방법이 명확한 우위를 갖고 있는 건 틀림없는 사실이다. 하지만가치사슬 현지화(value chain localization)’에 의존하는 대다수의 다국적 기업들은 여전히 도시와 시골에 거주하는 수많은 빈곤층을 고려하기보다 도시에 거주하는 부유한 고객만을 중요시한다. 이런 전략을 고수하면 도시와 시골에 거주하는 빈곤층 공략이라는 한층 커다란 도전(과 기회)에 적절히 대비할 수 없다.

 

휴대전화를 비롯해 개도국 경제 내에서 고가 시장을 공략하는 것만으로는 상당한 이익을 얻기가 점차 힘들어지는 분야가 늘어나고 있다. 예를 들어 뭄바이, 상하이 등 대도시에서는 휴대전화 보급률이 이미 매우 높은 편이다.5 따라서 중대한 성장 기회를 노릴 생각이라면 2, 3급 도시 및 시골 지역을 눈여겨봐야 한다. 사실 12억에 달하는 인도 인구 중 시골 거주민이 약 70%에 이르며 시골 거주자 중 휴대전화 보유 인구는 약 23%에 불과하다.6 개도국 시장에서 피라미드의 하부에 자리를 잡고 있는 탓에 제대로 서비스를 받지 못하고 있는 소비자를 통해 얻을 수 있는 잠재 이익은 매우 크다. 따라서 이런 부류의 소비자들은넥스트 빌리언(next billion)’이라 불린다.7

 

저소득층에서 중산층으로 상향 이동 중인 소비자에게 재화와 서비스를 판매하는 기업들은 제품 설계 및 전달 과정에서 다양한 문제에 직면한다. 다국적 기업들은 이런 문제를 해결하기 위해 이미 익숙한 가치사슬 현지화 차원을 넘어서 현지의 글로벌 혁신 파트너들을 한데 모으는네트워크 통합(network orchestration)’ 전략을 도입해야 하는 상황에 처했다.8

 

 

설계 문제.먼저넥스트 빌리언소비자들은 도시의 부유한 소비자와는 다른 취향과 구매 습관을 갖고 있다는 사실을 깨닫는 게 중요하다. ‘넥스트 빌리언소비자들의 가처분 소득이 늘어나고 있으며 이들이 원하는 것 또한 점차 늘어나고 있지만 이들이 갖고 있는 자원은 제한적이다. 갖고 싶은 건 많지만 자원이 제한적인넥스트 빌리언소비자들의 특성 탓에 다국적 기업들은 이런 부류의 소비자에게 접근하기 위해 어떤 식으로 제품 및 서비스를 설계해야 할지 고민하고 있다. 좀 더 구체적으로 이야기하자면 다국적 기업들은 제품 및 서비스가 갖고 있는 중요한 장점은 그대로 유지하되 소비자들이 좀 더 부담 없이 구매할 수 있는 수준으로 가격을 낮추기 위해 노력 중이다. 다시 말해 좀 더 저렴한 가격에 좀 더 커다란 가치를 제공할 방법을 찾기 위해 고심하고 있다. 이런 소비자들의 선호도와 구매 행동을 이해하고자 할 때 다국적 기업들은 갖고 있지 않지만 정부 기관, 비정부 기구 등 현지의 다른 기관들이 갖고 있을 수도 있는 전문성, 지식 등이 요구되는 경우가 많다. 뿐만 아니라 신흥 시장에서 판매할 적정한 가격대의 물건을 설계하려면 선진국에 위치해 있으며 경험이 풍부한 R&D 실험실 등 글로벌 파트너들만이 갖고 있는 역량 및 기술이 필요할 수도 있다. 따라서넥스트 빌리언소비자를 사로잡을 수 있는 제품 및 서비스를 성공적으로 설계하려면 현지 파트너 및 글로벌 파트너로 이뤄진 네트워크를 만들고 관리하는 게 무엇보다 중요하다.9

 

 

유통(혹은마지막 1마일’) 문제.다국적 기업이넥스트 빌리언소비자를 공략하기 위해 저렴한 제품을 설계하는 데 성공한다 하더라도 그것만으로는 충분치 않다. 접근이 어려운 곳에 위치한 사람들에게 이런 제품을 어떻게 유통할지 그 방법을 찾아야 하기 때문이다. (인도에는 무려 60만 개에 달하는 마을이 있다.) 이런 문제를 감안하면 저렴하고 효과적인 방법으로 배송 문제를 해결할 수 있는 인프라를 갖춘 현지 기관(공공 기관 혹은 비정부 기구)과 협력하는 게 무엇보다 중요하다. 적절한 상대와 협력 관계를 구축하면 다국적 기업이 좀 더 적은 비용으로 개도국 시장의 좀 더 많은 소비자에게 좀 더 많은 가치를 전달할 수 있다. 이와 같은 가치 제안을좀 더 적은 비용으로 좀 더 많은 사람에게 좀 더 많은 것을 제공하는 것(more for less for more)’이라고 줄여서 표현할 수 있다.10

 

네트워크 통합은 현지 파트너와 글로벌 파트너가 혁신을 위해 협력한다는 걸 전제로 한다. 다국적 기업은 현지 파트너와의 협력을 통해 현지의 문제를 파악하고 해결방안을 모색할 수 있으며 그와 동시에 저렴한 방법으로 소비자에게 접근할 방법을 찾아낼 수 있다. 글로벌 R&D 네트워크와의 통합을 추구하면 해외 전문가들의 전문성을 활용해 특정한 현지 문제를 해결할 수 있다. 마지막으로 다국적 기업이 어떤 환경에서 문제 해결을 위해 노력을 기울이면 그 과정에서 얻은 교훈을 다른 시장에 적용할 수 있다.11

 

혁신 파트너와의 협력을 위한 노키아의 노력

노키아(Nokia) 사례를 통해 어떤 식으로 네트워크 통합이 이뤄지는지 확인할 수 있다. 인도와 중국에서 성공적으로 가치사슬 현지화를 추구한 노키아는 신흥 시장 내에서의 시장 주도권을 확대 및 심화하기 위해 네트워크 통합을 수용했다.

 

노키아는 1995년 인도에서 첫 번째 판매 대리점의 문을 열었다. 노키아는 이후 15년 동안 인도에 R&D 시설 및 제조시설도 설립했다. 기술 중심 다국적 기업들 사이에서는 매우 선구적인 접근방식이었다. 현재 인도 시장에서 판매되고 있는 노키아 휴대전화는 대부분메이드 인 인디아(Made in India)’. 노키아 인도 지사(Nokia India Pvt.)의 관리이사 D. 시바쿠마르(D. Shivakumar)는 가치사슬 현지화 전략 덕에 노키아 인도 팀이 개도국 시장의 특징이라고 할 수 있는 급변하는 시장 환경에 자유롭고 탄력적인 방식으로 대응할 수 있었다고 설명한다.12 노키아는 인도에 위치한 자사의 생산 설비를 활용해 몇 주라는 짧은 기간 내에 신제품을 출시할 수 있다. 뿐만 아니라 노키아는 인도 전역에 위치한 20만 개가 넘는 소매점으로 구성된 소매 네트워크를 구축해 가장 규모가 작은 마을에까지 비즈니스를 확대했다.13 노키아는 비즈니스 탄력성, 반응성, 유통 규모 등을 적극 활용한 덕에 인도에서 경쟁업체들을 능가하는 혁신을 이뤄낼 수 있었다.

 

하지만 몇 해 전 노키아의 최고경영진은 R&D 연구소, 공장, 소매 매장 등 현지 자산만으로는 인도에서 장기적으로 시장 우위를 유지하기 힘들다는 사실을 깨달았다. 좀 더 많은 소비자에게, 좀 더 저렴한 가격에, 좀 더 많은 가치와 좀 더 뛰어난 사용자 경험을 제공하기 위해 노키아는 무언가 새로운 것이 필요했다. 좀 더 구체적으로 이야기하자면 노키아는 기존의 물리적 자산에 전문화된 서비스 공급업체(좀 더 적은 비용으로, 좀 더 많은 고객에게, 좀 더 많은 가치를 제공하고 그 과정에서 노키아의 브랜드를 제고할 수 있는 업체)와의 협력 관계를 통해 얻을 수 있는 관계 기반 자산을 더해야만 했다.

 

노키아는 이런 상황에서 자사의 네트워크 통합 역량을 강화하기 위해 노키아 라이프 툴즈(Nokia Life Tools)와 노키아 머니(Nokia Money) 2개의 방안을 마련했다. 노키아 라이프 툴즈의 목표는 노키아가 시골에 위치한 새로운 시장에 진출할 수 있도록 돕는 것이고 노키아 머니의 목표는 노키아가 이미 장악하고 있는 도시 시장 및 준도시 시장에서 노키아의 입지를 더욱 강화하는 것이다.

 

 

 

노키아 라이프 툴즈.노키아 라이프 툴즈는 개도국 시장의 농부와 그 가족들에게 교육, 엔터테인먼트 서비스와 더불어 농업 정보를 제공하기 위해 노키아가 선보인 서비스다. 예를 들어, 인도의 경우 농업 부문이 인도 전체 고용의 60% 이상을 차지함에도 불구하고 저조한 생산성 때문에 지난 10년 동안 농업 부문 성장률이 하락세를 이어오고 있다. 노키아는 자사의 기술을 기반으로 하는 해결방안을 활용하면 농부들에게 적절한 때에 적절한 정보를 제공해 인도의 농업 부문 성장률을 높일 수 있을 것이라고 믿고 있다. 예를 들어 노키아 라이프 툴즈의 농업 부문은 휴대전화에 장착돼 있는 문자 메시지 기술을 활용해 농부들에게 최신 날씨 정보, 작물 수확 주기에 관한 조언, 농사에 도움이 되는 보편적인 정보 및 농업 기법, 작물, 씨앗, 비료의 시장 가격 등을 현지어로 알려준다. 농부들은 한 달에 60루피( 1.2달러)만 내면 이 서비스에 등록할 수 있다. 노키아가 2009년 초에 시범 프로젝트를 진행했을 때 노키아 라이프 툴즈를 사용한 농부들은 마치 권력을 갖게 된 듯한 기분이 든다고 이야기했다.예전에는 중개인들이 일방적으로 정보를 통제했으나 노키아 라이프 툴즈가 제공하는 정보 덕에 중개인들과 협상을 할 때 한층 자신감을 갖게 됐다고 이야기하는 농부가 많았다. 노키아는 사용자들의 긍정적인 반응을 바탕으로 인도에서 서비스를 확대했으며 중국, 인도네시아, 나이지리아 등 또 다른 아시아 시장 및 아프리카 시장에도 라이프 툴즈를 도입하고 있다.14 노키아는 교육, 건강 관리 서비스 등 추가 서비스를 도입해 라이프 툴즈를 강화하고 있다.

 

노키아는 이 서비스를 개발하고 출시하기 위해 정보 서비스 공급업체 톰슨 로이터(Thomson Reuters), 농업 부문 전문기업 신젠타(Syngenta), 날씨 전문기업 스카이멧(Skymet), 유명 통신업체 바티 에어텔(Bharti Airtel), 아이디어 셀룰라(Idea Cellular), 릴라이언스 커뮤니케이션즈(Reliance Communications), 타타 도코모(Tata DOCOMO) 등 많은 파트너 업체들과 협력했다. 뿐만 아니라 노키아의 R&D 팀과 협력업체들은 인도의 농촌에서 직접 몇 달간 생활하며 농부들의 실제 생활 환경을 파악하고 이들이 어떤 열망을 갖고 있으며 이들이 갖고 있는 욕구 중 어떤 것이 채워지지 않는지 확인했다. 이처럼 시장 연구에 풀뿌리 방식으로 접근한 덕에 노키아의 파트너 네트워크는 최종 사용자의 실제 수요를 충족시키는 현실적인 해결방안을 찾아낼 수 있었다. 그와 동시에 노키아는 인도의 여러 주에서 라이프 툴즈를 혁신적인 해결방안으로 홍보하고 현지 농부들의 라이프 툴즈 활용을 장려하기 위해 현지 정부 기관 및 민중들의 활동으로 유지되는 비정부 기구와 협력했다. 예를 들어 노키아는 마하라슈트라주 농업 마케팅 위원회(Maharashtra State Agricultural Marketing Board)와 협력해 291개의 현지 시장으로 구성된 MSAMB 네트워크로부터 매일 상품 가격을 입수했다. 노키아는 이런 과정을 통해 확보한 정보와 더불어 기타 관련 소식 및 MSAMB의 경보를 직접 농부들의 휴대전화로 전송했다.

 

인도에서 활동하는 노키아 경영진은 라이프 툴즈 개발이 노키아의 창의적인 협력 능력을 검증하는 진정한 시험이었다고 이야기한다. 노키아 라이프 툴즈의 글로벌 책임자 자와하르 칸질랄(Jawahar Kanjilal)의 설명을 들어보자. “참고할 만한 자료가 전무한 상태에서 처음부터 설계하고 만들어내야 했던 만큼 정말 고생스러운 과정이었다. 하지만 노키아의 파트너 네트워크를 통해 확보한 콘텐츠, 각 부문에 관한 전문 지식, 시장이 요구하는 바에 대한 이해가 없었더라면 라이프 툴즈는 지속 가능하지 않았을 것이다. 모든 혁신 파트너의 적극적인 참여가 없었더라면 농부들에게 힘을 실어줄 수 없었을 것이다.”15

 

노키아 머니.노키아는 휴대전화를 기반으로 하는 노키아 머니 서비스를 통해 현재 은행과 거래를 하고 있지 않거나 은행으로부터 제대로 된 서비스를 받지 못하고 있는 6억 명 이상의 인도 소비자들에게 모바일 뱅킹 솔루션을 제공하고자 한다. 노키아는 맨 처음 도시 및 준도시 지역의 소비자를 공략하기 위해 노키아 머니 서비스를 내놓았다. 하지만 노키아는 조만간 시골 거주민들에게도 노키아 머니의 모바일 지불 서비스를 이용할 수 있는 기회를 제공해 도시로 이주한 사람들이 외딴 마을에 있는 가족 및 친지들에게 송금할 수 있도록 할 계획이다. 새로운 부류의 수많은 소비자들을 공략하기 위해 금융 솔루션을 개발하고 전달하는 일은 매우 복잡했다. 비은행 부문이 은행 서비스를 제공하는 걸 금지하는 인도 중앙은행의 오래된 규정, 뱅킹 서비스에 대한 정보를 전혀 모르거나 이 서비스가 도움이 될 것이라는 확신을 갖지 못하는 소비자, 지리적으로 접근이 어려운 목표 고객 등 장애물이 많았다.

 

노키아는 인도 시장을 연구한 끝에 은행, 상인, 대금을 청구하는 사람, 전문 서비스 공급업체, 기술 판매업체 등 다양한 협력업체와 손을 잡고 모바일 지불을 위한 개방형 생태계를 만들기로 결정했다. 노키아가 주도하는 생태계의 목표는 모바일 머니 서비스가 인도 전역으로 확산되도록 만드는 것이다. 디지털 지갑의 역할을 하는 모바일 머니 서비스를 활용하는 사용자들은 다른 휴대전화 사용자에게 돈을 송금하고, 식료품을 구매하고, 공과금을 지불할 수 있게 된다. 2010, 노키아는 뭄바이 소재 민간 은행 예스뱅크(Yes Bank)와 협력해 모바일 머니 서비스를 시범 운영한 후 동 서비스를 정식으로 선보였다.16 노키아의 모바일 머니 서비스는 현재 인도의 3개 도시에서 사용 가능하다.

 

2011년 초, 노키아는 사용자들이 휴대전화를 통해 기본적인 뱅킹 서비스에 접근할 수 있도록 유니언 뱅크 오브 인디아(Union Bank of India)와 협력했다. 유니언 뱅크 머니 서비스(Union Bank Money Services)는 현재 인도 내 여러 주에서 이용 가능하며 2012년에는 인도 전역에서 사용 가능해질 것이다. 이 서비스가 확산되면 은행 지점과의 근접성 및 인터넷 접근성의 중요성이 줄어들게 된다.

 

노키아는 수백만 명의 사용자가 사용할 수 있는 모바일 뱅킹 기술 솔루션에 접근하기 위해 캘리포니아 레드우드 시티에 본사를 두고 있는 오보페이(Obopay)와 손을 잡았다. 휴대전화 사용자들이 자사의 모바일 머니 서비스를 적극 활용하기 바라는 노키아는 모바일 머니 서비스를 전화를 걸거나 문자메시지를 보내는 것만큼 단순하고 편리하게 만들기 위해 노력하는 중이다. 노키아는 자사에서 판매하는 모든 기기에 모바일 머니 클라이언트를 미리 설치해둘 계획을 갖고 있다. 모바일 머니 클라이언트가 장착된 채로 판매된 최초의 노키아 휴대전화는 노키아 X1-01이었다. 소매가가 약 2000루피(39달러)로 책정된 노키아 X1-01은 인도에서 가장 적당한 가격의모바일 지갑이 됐다.

 

노키아 라이프 툴즈와 노키아 머니를 설계, 개발, 전달하기 위해 협력 관계를 구축하고 조정하는 노력을 통해 노키아가 얻을 수 있는 잠재 보상은 상당하다. 인도 시장의 규모가 엄청날 뿐 아니라 이 기술을 또 다른 개도국, 미국을 비롯한 선진 시장 등에도 얼마든지 접목할 수 있기 때문이다.17 사실 노키아는 바로 이런 미래에 대비하고 있다.

 

 

 

파트너 네트워크를 원활하게 운영하기 위한 GE의 노력

노키아 등의 다국적 기업들은 신흥 시장에서 영향력을 확대하기 위해 가치 사슬 현지화에서 네트워크 통합으로 전략을 전환하고 있다. 하지만 신흥 시장에서 아직 제대로 발달되지 못한 분야에 진출하는 다국적 기업들은 신흥 시장에 발을 들여놓기 위한 최고의 방법으로 네트워크 통합을 받아들일 수밖에 없다. 건강 관리, 에너지, 소매, 은행 등 신흥 시장에서 여전히 발전 중인 부문에 진출하고자 하는 다국적 기업은 역량 있는 파트너(현지의 욕구를 충족시키기 위한 해결방안을 개발하고 선보이기 전에 현지 소비자들이 요구하는 것을 정의할 수 있도록 도움을 주는 파트너)의 도움을 받아야 한다.

 

개도국 시장을 공략하기 위해 설계한 비즈니스 모델을 수정하는 데 노력을 기울여 많은 관심을 끈 기업은 다름 아닌 GE.18 GE헬스케어 인도 사업부는 2000년대 중반까지만 하더라도 서구에서 발명된 기술 솔루션을 적절히 수정해 대형 병원, 연구 대학 등 인도의 대형 고객에게 판매하는 데 주력했다. 하지만 GE의 최고경영진은 개도국 시장이 갖고 있는 진정한 잠재력은 방갈로르, 뭄바이 등 대도시에 자리 잡고 있는 대형 고객을 만족시키는 데 있는 게 아니라 인도 인구의 3분의 2가 거주하는 작은 도시와 마을에 위치한 좀 더 규모가 작은 고객을 상대하는 데 있다는 사실을 깨닫기 시작했다. GE헬스케어 남아시아 사업부의 최고재무책임자 조이딥 낵(Joydeep Nag)의 이야기를 들어보자. “인도, 특히 시골 지역의 건강 관리 시스템은 여전히 발전 중이다. 이런 사실을 근거로 인도의 건강 관리 시스템 전체를 아예 처음부터 설계하는 과정에 우리가 참여할 수 있을 것이라고 판단했다. 하지만 이처럼 광범위한 사회적 권한을 떠안기 위해서는 우리 회사의 사내 R&D 역량을 활용해 단순히 제품을 생산하고 판매하는 차원을 넘어서는 새로운 핵심 역량에 투자를 해야만 했다. 우리가 최종 사용자의 욕구를 이해하고 수많은 고객을 위해 적절한 가격의 해결방안을 개발해 그 방안을 많은 사람들에게 소개할 수 있도록 도움을 줄 수 있는 기관들과 협력하는 방법을 배워야만 했다.”19

 

이를 위한 첫 단계로 GE헬스케어는 인도 외딴 마을의 의료 서비스 체계를 연구하고 시골에 거주하는 환자들 및 이들을 치료하는 의사들의 욕구 중 어떤 게 충족되지 않고 있는지 파악하기 위해 의료 연구 기관, 비정부 기구, 주립 정부 등과 협력했다. GE시장 후면(market back)’ 혁신이라 부르는 사용자 중심적 R&D 접근방법은 시장에 대한 혁신적인 통찰력을 얻는 데 도움이 됐다. 또한 협력을 통해 통찰력을 얻은 GE는 맥 아이(MAC i·배터리 수명이 길고 가격이 저렴한 휴대용 심전도 기기) 등 상대적으로 저렴한데다 개도국 시장뿐 아니라 서구 시장을 공략하는 데도 도움이 되는 제품을 개발했다.20

 

좀 더 중요한 사실은 GE헬스케어가 인도와 같은 개도국 시장에서 점차 많은 사람들이 건강 관리 비용을 지불하고 관련 서비스에 접근할 수 있도록 도와주는 혁신적인 비즈니스 모델을 실험하고 확대하기 위해 생태계 파트너들과 긴밀히 협력하고 있다는 것이다. 예를 들어 GE헬스케어는 마니팔 심장 병원(Manipal Heart Institute)과 협력해 배터리로 작동하는 휴대용 초음파 시스템 및 심전도 기계를 갖춘 이동 진료실을 운영했다. 이동 진료실은 GE의 의료장비를 이용해 외딴 곳에 위치한 수십 개의 인도 마을에서 수천 명에 달하는 환자들의 심장을 검진했다. 1년 넘게 시범 진료 사업을 진행하는 동안 진료를 받은 환자 57000명 중 1558명이 심각한 심장 질환을 갖고 있는 것으로 밝혀졌으며 그중 상당수가 마니팔 심장 병원에서 추가 진료를 받았다.21

 

마찬가지로 GE는 방글라데시에서 가난한 시골 지역의 영아 사망률 및 임산부 사망률을 낮추기 위해 그라민 칼얀(Grameen Kalyan·선구적인 소액금융 기관 그라민은행(Grameen Bank)의 자매 회사)과 협력했다. GE와 그라민 칼얀은 교육 수준이 높지 않은 긴급 의료요원들에게 시골 병원에 비치돼 있는 초음파 기술을 활용하는 방법을 가르쳤다. 그 결과 긴급 의료요원들은 1만 명이 넘는 임산부를 찾아냈고 임신 중 합병증을 앓고 있는 500명 이상의 임산부를 발견해 치료를 받을 수 있는 기회를 줬다. 성공적으로 마무리된 협력 모델에 고무된 GE헬스케어는 인도네시아, 베트남, 아프리카에서도 이 모델을 접목할 방법을 찾고 있다.
22
수많은 파트너들이 참여하는 생태계를 기반으로 하는 풀뿌리 전달 모델은 개도국 시장에서 고품질 진단에의 접근 및 치료를 민주화하기 위한 GE헬스케어의 노력에서 가장 중요한 역할을 한다.

 

그와 동시에 GE헬스케어는 저소득층 환자들이 좀 더 적은 비용을 지불하고 좀 더 쉽게 고품질 의료 서비스에 접근할 수 있도록 인도의 여러 주정부와 민관 협력관계를 맺었다. GE헬스케어는 공공 병원에서 GE 장비를 이용해 진단 영상 시설을 운영하는 데 동의하는 지방 정부 및 제3 서비스 공급업체와도 협력하고 있다. GE헬스케어는 공공 기관, 민간 기관, 비영리 기관 등 다양한 파트너로 이뤄진 네트워크를 활용해 현지의 욕구를 파악하고 좀 더 저렴한 비용으로 좀 더 많은 환자들에게 양질의 서비스를 제공하기 위한 혁신적인 방안을 공동 설계하고 공동 제공할 수 있다.

 

현지 파트너들과 힘을 모아 공동 혁신을 추진하는 제록스

노키아와 GE는 인도에서 직접 R&D 연구실을 운영하며 자사가 보유한 혁신 전문성과 외부의 파트너 역량을 결합시켰다. 하지만 비즈니스 프로세스 및 문서 관리 분야의 선두업체인 제록스는 한걸음 더 나아갔다. 제록스는 인도 진출 초기부터 자사의 인도 내 R&D 활동과 현지 파트너 네트워크를 긴밀하게 통합했다. 이와 같은 노력은 신흥 시장에 군더더기 없고 민첩한 혁신 허브를 설립하겠다는 제록스의 전략 중 일부였다. 인도에 위치한 제록스 연구소는 모든 R&D 자원을 직접 소유하기보다 최신 아이디어를 개발하고 그 아이디어를 시장에 내놓는 과정에서 규모와 속도를 모두 개선하기 위해 현지 대학 및 신생기업들과 적극 협력했다.

 

프록터앤드갬블(Procter & Gamble), 일라이 릴리(Eli Lilly), 보잉(Boeing) 등 다른 다국적 기업들은 미국과 유럽 시장에서 R&D에 네트워크 접근방식을 접목했다.23 본질적으로 따져보자면 이 기업들은 새로운 제품 및 서비스를 공동으로 만들어내기 위해 인재, 아이디어, 신생기업을 활용하는 협력 생태계를 구축한 것이다. 하지만 제록스가 인도에서 설립한 제록스 연구 센터 인디아(Xerox Research Centre India)에는 신흥 시장에서 혁신 네트워크를 구축하는 동시에 그 네트워크를 글로벌 R&D 전략의 주춧돌로 만들기 위한 다국적 기업의 시도가 반영돼 있다. 제록스는 신흥 시장 국가에 걸맞은 비즈니스 프로세스 및 문서 관리 방법을 개발하고 전 세계에서 문서 관리 방법 및 서비스 전달을 개선하는 데 도움이 되는 혁신을 이뤄내는 것을 목표로 삼고 있다.

 

이 전략을 뒷받침하는 논리는 단순하다. 인도는 최고 수준의 과학 기술 대학 및 창의적인 기업가들이 넘쳐나는 곳이다. 인도의 재능 있는 인재들은 검증된 전문 지식과 전문화된 기술을 보유하고 있으며 이들의 능력은 서비스 제공을 위한 클라우드 컴퓨팅 활용 방법 등 제록스의 사내 연구진이 고심 중인 까다로운 기술 문제 해결을 위한 최첨단 해결방안을 개발하는 데 도움이 될 수 있다. 게다가 외부에서 해결방안을 제공하는 사람 혹은 기관은 현지 지역사회에 깊이 뿌리를 내리고 있기 때문에 최종 사용자들이 무엇을 필요로 하는지 직관적으로 이해하고 사용자들의 마음을 사로잡을 가능성이 매우 커다란 방안을 제시할 수 있다.24 제록스는 현지 시장에서 필요로 하는 것을 추측하고 사내 R&D 인력에 전적으로 의존하는 방법 대신 방갈로르에 연구 센터를 설립하는 쪽을 택했다. 방갈로르에 연구 센터를 세우면 내·외부에서 발명된 기술을 발전시키고 시장에 선보이기 위해 외부 발명가들과 협력해 사내의 R&D 역량 및 마케팅 역량을 활용할 수 있을 것이라고 판단했기 때문이다. 제록스는 인도에 위치한 연구 센터가 인도와 같은 신흥 시장뿐 아니라 선진 시장에서 혁신의 측면에서 한층 커다란 규모의 경제 및 범위의 경제를 실현하는 데 도움이 되기를 기대하고 있다.

 

 

 



제록스가 인도에서 구축한 혁신 네트워크는 여전히 상대적으로 새로운 것이다. 하지만 제록스가 구축한 지식 협력 관계 가운데 이미 많은 사람들의 관심을 끌고 있는 것들이 몇 건 있다. 예를 들어 제록스는 문서 서비스 전달의 효율성을 높일 목적으로 클라우드 컴퓨팅을 활용하기 위해 인도 최고의 공학대학 중 하나인 인도 마드라스 기술 대학(Indian Institute of Technology Madras)과 제휴를 맺었다. 뿐만 아니라 제록스는 인도 내 시골에서 활동하는 영세기업의 업무 흐름을 개선시키는 저렴한 해결 방안을 공동 개발하기 위해 인도 마드라스 기술 대학 산하 시골 기술 비즈니스 인큐베이터(Rural Technology and Business Incubator)와 협력 중이다. 게다가 제록스는 온라인 서비스 시장의 성과를 개선하기 위해 인도 과학원(Indian Institute of Science)과 협력해 기계 학습 및 게임 이론 원칙을 접목하고 있다. 또한 제록스는 글로벌 시장에서 제록스에 전략적 가치를 안겨줄지도 모를 잠재력 있는 선진 기술을 찾아내기 위해 인도 전역의 벤처캐피털리스트, 기업 인큐베이터, 기업가들과 지속적으로 논의를 하고 있다.

 

네트워크 통합 시에 해야 할 것과 하지 말아야 할 것

GE, 노키아, 제록스 등의 다국적 기업들은 파트너 네트워크를 효과적으로 조직해 개도국 시장에서 새로운 성장의 물결을 탈 만반의 태세를 갖추고 있다. 좀 더 구체적으로 이야기하자면 이들은 개도국 시장에서 현지 고객 및 파트너들과 힘을 더해 체계적으로 혁신을 추구하는 동시에 글로벌 R&D 네트워크 및 비즈니스 네트워크를 구성하는 나머지 부분과도 계속해서 통합적인 관계를 유지하고 있다.

 

하지만 필자들은 파트너 네트워크를 구축하고 관리하는 게 말처럼 쉽지 않다는 사실을 발견했다. 다국적 기업들은 파트너 네트워크를 구축하고자 할 때 직면하는 문제를 이해하고 다음 조언을 따라야 한다.

 

혁신 파트너 관계를 대폭 확대하라.필자들이 본 논문에서 묘사한 파트너 네트워크는 다국적 기업들이 개도국 시장에서 도시 고객들을 사로잡기 위해 현지 경로 파트너들과 맺었던 전통적인 R&D 협력 및 마케팅 협력의 범위를 넘어선다. ‘넥스트 빌리언소비자들을 효과적으로 사로잡으려는 다국적 기업이라면 채널 파트너와의 관계를 구축하는 데 머물러서는 안 된다. 대신 현지 지역사회의 요구를 충족시키는 저렴하고 접근 가능한 해결방안을 개발하기 위해 중앙 정부, 주정부, 대학, 비정부 기구, 자선단체, 최종 사용자 등 주요 지역사회 이해관계자들과 협력해야 한다.

 

좀 더 원대한 목적을 갖고서 혁신 파트너들과 전략적인 관계를 맺어라.프로젝트가 진행되는 기간 동안 개도국 시장의 파트너와 관계를 맺는 다국적 기업이 많다. 하지만 안타깝게도 이처럼 업무적인 접근방법을 활용하면 점진적인 가치를 얻을 수 있거나 기껏해야 일회적으로 도움이 될 뿐이다. 파트너의 전폭적인 참여를 원하는 다국적 기업이라면 파트너 네트워크 전체에 활력을 불어넣는 대담한 목표(: 모든 인도인에게 저렴하고 손쉽게 의료 서비스를 이용할 수 있는 기회를 제공)를 설정하거나 전략적인 비전을 제시하는 등 GE헬스케어의 선례를 따라야 한다.

 

신뢰하되 투명한 방식으로 검증하라.혁신을 위한 협력 관계가 원활하게 돌아가도록 만드는 핵심 요소는 신뢰(trust)지만 그 협력 관계를 지속시키는 건 책임(accountability)이다. 관계에 대해 신뢰를 가지려면 1) 네트워크 내 모든 파트너가 공략하는 목표 2) 개별 파트너가 달성을 위해 노력해야 할 단기 목표 및 중기 목표를 명확하게 명시한 성과 기반 계약이 뒷받침돼야 한다. 기업과 파트너들은 주요 성과 지표에 동의해야 한다. 그래야만 기업이 실시간으로 성과를 감시하고 파트너들이 뒤처질 경우 적절한 조치를 취할 수 있다. 예를 들어 GE헬스케어는 인도에서스캔 횟수에 따른 비용 지불(pay-per-scan)’이라고 알려진 탄력적인 가격 결정 모형을 활용했다. GE헬스케어의 이 같은 가격 결정 모형 덕에 가격에 민감한 의료 진단 센터들이 GE의 진단 장비를 대여하고 1년 동안 스캔한 횟수를 근거로 사용료를 지불할 수 있게 됐다. GE헬스케어가 이처럼 탄력적인 모형을 활용할 수 있었던 건 지속적으로 장비 사용 현황을 추적하는 주요 성과 지표가 뒷받침됐기 때문이다. 마찬가지로 노키아는 농업 전문가들로 팀을 꾸려 다양한 콘텐츠 파트너들로부터 확보한 상품 가격과 날씨, 작물 데이터 등에 관한 정보를 분석, 검증, 입증하는 임무를 맡겼다. 이런 노력을 기울였기 때문에 노키아는 라이프 툴즈에 생계를 걸고 있는 농부들에게 전송되는 데이터의 진실성을 보장할 수 있었다.

 

파트너 네트워크 관리자를 파견하라.개도국 시장에서 네트워크를 구축하고자 하는 다국적 기업은 잠재적인 혁신 파트너를 발굴하고 협력 조건을 협상해 일상적으로 파트너를 관리하는 데 능숙하며 헌신적인 현지 관리자를 고용할 필요가 있다. 이런 역할을 담당할 현지 관리자는 다국적 기업이 파트너들과의 의견 차이를 좁히는 데 도움이 되는 뛰어난 대인 관계 관리 능력을 갖고 있어야 한다. 예를 들어 인도에서 활동하는 제록스 연구진 중 상당수는 단순한 과학자가 아니라개방형 혁신 관리자이기도 하다. 다시 말해 제록스의 입장에서 전략적으로 중요한 분야에서 활동하는 우수한 교육 기관, 연구소, 기업가 등과 협력할 수 있는 기회를 찾아내고 그 기회를 활용하는 역할도 담당한다. 마찬가지로 각 신흥 시장에서 활동하는 노키아 라이프 툴즈 담당 부서 안에는 현지 파트너(: 농업 부문의 파트너)의 적극적인 참여를 위해 노력하는 별도의 파트너 관리팀이 있다.

 

‘넥스트 빌리언을 공략하고자 하는 다국적 기업이라면 태도를 수정할 준비를 할 필요가 있다. 단순히 신흥 시장에 좀 더 많은 R&D 연구소와 공장을 배치하는 차원에서 그치기보다 현지 소비자들의 욕구를 파악하고 그 욕구를 충족시키기 위한 해결방안을 찾을 수 있도록 도움을 주는 현지 파트너들로 구성된 네트워크를 구축하고 조직하는 방법을 익혀야 한다. 현지 네트워크와 세계 시장에서의 영업 활동을 결합하면 새로운 성장 동력을 발굴할 기회를 찾아낼 수 있다. 그와 동시에 특정 신흥 시장에서 찾아낸 해결 방안을 다른 신흥 시장 및 선진 시장에 적용할 수도 있다.

 

번역 |김현정 jamkurogi@hotmail.com

 

 

 

나비 라드주 (Navi Radjou)

필자는 독립적으로 활동하는 전략 컨설턴트이자 케임브리지대 저지 경영대학원(Judge Business School)의 선임 연구원이다.

제이딥 프라부 (Jaideep Prabhu)

필자는 케임브리지대 저지 경영대학원에서 인도 비즈니스 및 기업에 대해 강의하는 자와할랄 네루 교수(Jawaharlal Nehru Professor)이자 동 대학원에서 운영하는 인도 글로벌 비즈니스 센터(Centre for India & Global Business) 책임자이기도 하다.조시-베이스(Jossey-Bass) 출판사는 2012 4월에 라드주와 프라부가 공동 집필한 <저가드 혁신: 검소하게 생각하고, 탄력적으로 행동하고, 혁신적인 성장을 이뤄내라(Jugaad Innovation: Think Frugal, Be Flexible, Generate Breakthrough Growth)>를 출판했다.

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동아비즈니스리뷰 326호 The Rise of Resale 2021년 08월 Issue 1 목차보기