Mobilizing for Growth in Emerging Markets
.jpg)
편집자주
이 글은 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR)> 2012년 봄 호에 실린 전략 컨설턴트 나비 라드주(Navi Radjou)와 저지 경영대학원 인도 글로벌 비즈니스 센터 책임자 제이딥 프라부(Jaideep Prabhu)의 글 ‘Mobilizing for Growth in Emerging Markets’를 번역한 것입니다.
미국, 일본, 유럽 등 선진 경제의 성장 하락세가 지속되고 있다. 따라서 인도, 중국 등 신흥 시장이 향후 몇 년 동안 가장 빠른 속도로 성장하며 세계 경제를 떠받치게 될 것이다. 국제통화기금(International Monetary Fund)은 2012년에 인도와 중국이 각각 9%, 7.5%의 경제 성장률을 기록할 것이라는 예상을 내놓았다.1 다국적 기업들은 현지인의 취향과 좀 더 잘 맞는 제품과 서비스를 고안하고 개발하며 판매할 수 있는 R&D 실험실, 공장, 영업 및 마케팅 사무소를 열어 신흥 시장 내에서의 역량을 강화하고 있다. 2003년부터 2007년까지 다국적 기업들은 인도와 중국에 1100개가 넘는 R&D 센터를 설립했고 총 240억 달러를 투자했다.2 그 결과 다국적 기업이 개도국 시장의 환경을 고려해 제품 및 서비스를 재설계하거나 현지 R&D 인력을 활용해 아예 처음부터 새롭게 만들어낸 제품 및 서비스를 출시하는 경우가 점차 늘어나고 있다. 제너럴모터스(General Motors)가 중국에서 출시한 뷰익 라크로스(Buick LaCrosse), 존슨앤존슨(Johnson & Johnson)이 인도에서 선보인 재사용 가능한 수술용 스테이플러 등이 대표적이다.3
다국적 기업들이 성장 잠재력이 큰 시장에서 R&D 및 생산 활동을 진행하는 이유는 경제적인 동시에 현지의 평균적인 소비자들에게 좀 더 잘 어울리는 제품과 서비스를 고안하고 제공하는 데 도움이 되기 때문이다.4 (‘연구 내용’ 참조.) 서구에서 개발하고 생산한 값비싼 제품을 수입해 판매하는 방식과 비교했을 때 이 접근방법이 명확한 우위를 갖고 있는 건 틀림없는 사실이다. 하지만 ‘가치사슬 현지화(value chain localization)’에 의존하는 대다수의 다국적 기업들은 여전히 도시와 시골에 거주하는 수많은 빈곤층을 고려하기보다 도시에 거주하는 부유한 고객만을 중요시한다. 이런 전략을 고수하면 도시와 시골에 거주하는 빈곤층 공략이라는 한층 커다란 도전(과 기회)에 적절히 대비할 수 없다.
휴대전화를 비롯해 개도국 경제 내에서 고가 시장을 공략하는 것만으로는 상당한 이익을 얻기가 점차 힘들어지는 분야가 늘어나고 있다. 예를 들어 뭄바이, 상하이 등 대도시에서는 휴대전화 보급률이 이미 매우 높은 편이다.5 따라서 중대한 성장 기회를 노릴 생각이라면 2, 3급 도시 및 시골 지역을 눈여겨봐야 한다. 사실 12억에 달하는 인도 인구 중 시골 거주민이 약 70%에 이르며 시골 거주자 중 휴대전화 보유 인구는 약 23%에 불과하다.6 개도국 시장에서 피라미드의 하부에 자리를 잡고 있는 탓에 제대로 서비스를 받지 못하고 있는 소비자를 통해 얻을 수 있는 잠재 이익은 매우 크다. 따라서 이런 부류의 소비자들은 ‘넥스트 빌리언(next billion)’이라 불린다.7
저소득층에서 중산층으로 상향 이동 중인 소비자에게 재화와 서비스를 판매하는 기업들은 제품 설계 및 전달 과정에서 다양한 문제에 직면한다. 다국적 기업들은 이런 문제를 해결하기 위해 이미 익숙한 가치사슬 현지화 차원을 넘어서 현지의 글로벌 혁신 파트너들을 한데 모으는 ‘네트워크 통합(network orchestration)’ 전략을 도입해야 하는 상황에 처했다.8
회원 가입만 해도, DBR 월정액 서비스 첫 달 무료!
15,000여 건의 DBR 콘텐츠를 무제한으로 이용하세요.
닫기
