Don\'t Mention It: How \'Undiscussable\' Can Undermine

“토론금지”… 입을 막는 회사는 망한다

106호 (2012년 6월 Issue 1)









편집자주 이 글은 미국 펜실베이니아대 와튼 MBA스쿨의 온라인 매거진 <Knowledge@Wharton>에 실린 ‘ Don’t Mention It: How ‘Undiscussables’ Can Undermine an Organization’를 전문 번역한 것입니다. (NYT 신디케이션 제공)
 
모든 것이 산산이 부서지고 나면 제대로 행동하지 못했다는 사실이 명확해진다. 펜실베이니아주립대의 그 누구도 어린 소년들을 성적으로 학대한다는 혐의를 받고 있는 전직 풋볼 코치 제리 샌더스키(Jerry Sandusky)의 잘못을 파헤치기 위해 적극 노력하지 않은 이유가 무엇일까? MF 글로벌 홀딩스(MF Global Holdings) 직원 중 그 누구도 고객이 맡긴 12억 달러가 사라지기 전까지 무언가 일이 잘못 돌아가고 있다는 사실을 깨닫지 못했을까? 올림푸스(Olympus) 직원 중 그 누구도 수십 년 동안 17억 달러 규모의 회계 부정이 저질러진 사실을 폭로하지 않은 이유가 무엇일까?
 
와튼 MBA스쿨의 존 R. 킴벌리(John R. Kimberly) 경영학 교수는 위에서 언급한 스캔들을 비롯한 각종 스캔들에 대해 질문을 던진다. “침묵의 공모라 불러도 손색이 없을 만한 분위기가 만연한 이유가 무엇이었을까? 사람들이 명확하게 공개된 신념과 일치하지 않는 방식으로 행동하는 이유가 무엇일까?”
 
시간이 지나고 나서 돌아보면 과거에 어떻게 대처를 했어야 옳은지 명확하게 이해할 수 있다. 특히 제3자인 관찰자의 입장에서 보면 어떤 행동이 옳은지 한층 명확하다. 하지만 기업이 아무리 좋게 보더라도 성과를 저해하는 것이 틀림없고 최악의 경우 조직 전체를 붕괴시킬 수 있는 내부 문제를 간과하는 경우는 셀 수 없이 많다.
 
와튼 MBA스쿨 교수진을 비롯한 전문가들은 이런 문제를 폭로하는 것이 옳은 것과 그른 것을 구별하는 것보다 한층 복잡하다고 말한다. 조직 내부자들이 문제를 명료하게 보지 못하는 경우도 있다. 혹은 문제가 무엇인지 파악했음에도 불구하고 두려움 때문에 그 사실을 입 밖으로 꺼내지 못할 때도 있다. 문제를 공개적으로 언급한 사람이 무시당하거나 오해받을 수도 있다. 리더가 터부시되는 문제를 직시하지 않으면 조직이 변화하기가 더욱 힘들어진다.
 
유타대(University of Utah) 데이비드 에클레스 경영대학원(David Eccles School of Business)에서 조직 내 윤리를 연구하고 있는 크리스틴 스미스-크로(Kristin Smith-Crowe) 경영학 교수는 사람들이 자신의 행동에 내포돼 있는 도덕적 의미와 자기자신을 분리시키기 위한 수많은 방법을 찾아낸다고 설명한다. 문제를 해결하는 것이 다른 사람의 일이라는 확신을 바탕으로 문제에 대해 이야기를 하지 않기로 결정하는 경우도 있다. 문제가 저절로 해결되거나 그 어떤 부정적인 일도 일어나지 않을 것이라는 믿음을 바탕으로 아무런 행동도 하지 않는 자신의 대응 방식을 합리화하는 사람도 있다. 스미스-크로는 “사람들이 문제가 존재한다는 것을 알면서도 관심을 갖지 않는다고 보는 것은 옳지 않다”고 설명한다. “사람들이 반드시 문제를 명확하게, 혹은 완벽하게 파악하고 있다고 볼 수는 없다”고 표현하는 것이 옳다는 것이다.
 
문제가 더욱 복잡해지는 경우가 있다. 조직 내부자가 거리낌 없이 문제를 지적한다 하더라도 간부들로부터 부정적인 반응(예: 충성스럽지 못한 행동이나 권위에 대한 도전, 문제를 일으키는 행동에 대한 질책)이 돌아오면 뒤늦게 자신의 행동을 후회하게 되는 것이다. 스미스-크로는 “옳은 것을 해야겠다는 생각을 바탕으로 행동하지만 상사들은 마치 문제를 지적한 사람이 잘못된 행동을 하고 있다는 듯한 반응을 보인다”며 “따라서 사람들이 혼란을 느낄 수도 있다”고 설명한다.
 
 
‘지나칠 정도의 도덕성, 초인적인 태도’
 
펜실베이니아대 철학 교수이자 와튼 MBA스쿨의 법학 및 비즈니스 윤리 교수인 크리스티나 비치에리(Cristina Bicchieri)는 “조직 내에서 누군가 내 눈 앞에서 정말 나쁜 일을 하는 경우는 극히 드물다”며 “사람들은 제한된 정보를 바탕으로 문제에 대한 자신의 해석에 의문을 제기하게 되는 것”이라고 한다. 비치에리는 “사람들은 망설이게 된다”며 “다른 사람에게 지나칠 정도로 도덕적이며 초인적인 방식으로 행동할 것을 요구할 수는 없다”고 설명한다.
집단 역학도 작용한다. 특히 집단의 규모가 작을 때는 집단 역학의 영향력이 커진다. 비치에리는 “집단 구성원들이 친밀하고 구성원 간의 관계가 긴밀할수록 문제를 일으키고픈 욕구가 줄어든다”고 지적한다. 집단을 망치고 싶지 않다는 욕구가 강해지면 실제로 발생한 사건에 대해 잘못된 확신을 갖게 될 수 있다. 특히 상황이 애매모호할 때 그럴 가능성이 크다.
 
명백하게 문제가 있다는 신호가 나타났음에도 불구하고 집단 충성심으로 인해 집단 구성원들이 서로를 보호하게 될 수도 있다. 와튼 MBA스쿨에서 법학 및 비즈니스 윤리를 가르치는 에이미 세핀월(Amy Sepinwall) 교수는 이라크에 파견된 미군 사령관에 대해 “처벌이 필요함에도 불구하고 처벌을 하지 못하는 문제”라고 설명했다. 세핀월이 언급한 사령관은 자신의 지휘를 받는 부대원들이 여러 명의 이라크 시민을 다리 아래로 던져 그중 1명을 사망에 이르게 했다는 사실을 상부에 보고하지 않았다. 군 조사관들이 의문을 제기하자 사령관은 문제의 병사들을 처벌할 수 있는 근거를 제시하기보다 이들을 보호하는 데 좀 더 높은 우선순위를 두는 듯 사건에 대한 구체적인 내용을 은폐하기에 급급했다. 세핀월은 “생산성을 높이는 데 충성심은 중요한 역할을 한다. 충성심은 미덕의 문제이기도 하다. 하지만 충성심은 매우 더딘 속도로 서서히 퍼져나가 과도한 보호로 이어지기도 한다”고 지적한다.
 
와튼 위험 관리 결정 프로세스 센터(Wharton Risk Management and Decision Process Center)의 관리이사 어원 미셸-케르잔(Erwann Michel-Kerjan)은 사람들이 문제가 생겨나고 있다는 사실 자체를 알아차리지 못하는 경우도 있다고 설명한다. 문제의 징후가 미묘한 탓에 쉽게 눈에 띄지 않는 경우가 있는 것이다. 가령 화학 처리 공장이 작업 현장의 청결 문제와 관련해 조사를 받던 중 경고를 받았을 수도 있다. 혹은 그후에 트럭 운전수의 안전벨트 미착용으로 경고를 받았을 수도 있다. 하지만 이 중 어떤 사건도 경보를 울리는 역할을 하지 못했다. 공장에서 일어난 폭발 사고로 여러 명의 직원이 사망한 후에야 이와 같은 ‘약한 신호(weak signal)’가 이 회사가 안전 기준을 무시했다는 증거가 됐다. 그는 “어떤 일이 일어나고 나서 과거를 헤집어보며 ‘신호를 알아차렸어야지’라고 말을 하는 것은 너무도 쉬운 일이다”라고 말한다.
 
시간 또한 문제가 될 수 있다. 문제를 목격했으나 침묵을 지켜온 사람이 문제에 관한 정보를 간직한 채 회사를 관두거나 퇴직할 수도 있다. 침묵하는 목격자를 대신해 일을 하는 사람은 입사 후 짧은 기간 내 회사 상황을 제대로 파악하기 힘들다. 따라서 무언가가 잘못되고 있다는 사실을 깨닫지 못할 수도 있다. 미셸-케르잔은 스캔들은 “하룻밤 새 일어나지 않는다”고 지적한다. 이런 위험은 오랜 기간에 걸쳐 형성되는 것이다.
 

 
‘그럴 만한 가치가 있는 것일까?’
 
문제가 명확하다 하더라도 그 문제를 제기하는 방법이 명확하지 않을 수도 있다.
 
리바이 스트라우스 앤 컴퍼니(Levi Strauss & Company)에서 21년간 인적 자원 개발 담당 이사로 일했으며 현재 샌프란시스코에서 경영 컨설턴트 및 경영자 전담 코치로 활동하고 있는 수 톰슨(Sue Thompson)은 거의 모든 조직에는 일정한 종류의 비밀이 존재하며 그 비밀을 폭로하기 위해서는 ‘엄청난 용기’가 필요하다고 이야기한다. 문제를 야기한 사람이 권력을 갖고 있는 경우에는 비밀을 폭로하기가 특히 힘들다. 문제를 일으킨 사람이 동료라면 그 사람을 배신하고픈 욕구를 느낄 수도 있다. 하지만 그 사람이 내 상사, 혹은 내 상사의 동료라면 과연 그럴 만한 가치가 있는 일인지 좀 더 많은 고민을 하게 된다.
 
대부분의 사람들은 회사 내에서 자신의 입지를 위험하게 만들고 싶어하지 않으며 자신의 걱정거리를 쏟아낼 만한 안전한 장소가 없다면 침묵을 지키는 경향이 있다. 톰슨은 “인사 부서나 법무 부서가 효과적으로 기능을 하는 조직에서는 문제를 목격한 사람이 관련 부서를 찾을 수 있다. 하지만 상당수의 조직에서 인사 부서는 그리 존중을 받지 못한다. 무언가를 폭로하고픈 생각이 있더라도 어느 곳을 찾아가서 누구에게 어떤 식으로 이야기를 해야 할지 파악하기가 힘들다”고 설명한다.
 
문제 근절 및 성과 개선을 위해 마스터카드(Master Card), 휴렛팩커드(Hewlett-Packard), 타코벨(Taco Bell), 애플(Apple), AIG 등의 기업과 오랜 기간 함께 일해 왔으며 현재 로스앤젤레스에서 컨설턴트로 활동하고 있는 돈 로스모어(Don Rossmore)는 결국 리더십의 문제라고 이야기한다. “리더가 문제에 대한 토론을 원치 않으면 토론 자체가 진행될 수 없다. 문제에 대해 토론을 하지 못하면 문제를 합리적으로 관리할 수 없다.” 로스모어는 ‘토론 불가능한’ 문제를 제기하려는 사람들이 다음과 같은 2개의 실수 중 한 가지를 저지르는 경우가 많다는 사실을 발견했다. 첫 번째 유형의 실수는 비난이나 판단의 뜻을 표출해 스트레스와 충돌을 강화하는 것이다. 두 번째 유형의 실수는 모호한 표현을 사용해 사람들이 문제를 회피하도록 만드는 것이다.
 
다시 펜실베이니아주립대에서 일어난 사건을 살펴보자. 풋볼팀 코치 마이크 매쿼리(Mike McQueary)는 자신이 2002년에 목격했다고 주장하는 성폭행 사건에 대해 풋볼팀 감독 조 퍼터노(Joe Paterno)에게 보고할 당시 ‘남색이나 항문 성교’와 같은 노골적인 표현을 사용한 적이 없다고 증언했다. 매쿼리는 퍼터노 감독에 대한 ‘존경심 때문에’ 좀 더 노골적인 표현을 사용하지 못했다고 이야기했다. 퍼터노는 “이미 화가 난 상태였기 때문에 마이크에게 자세한 묘사를 요구하지 않았으며 그로부터 며칠이 지난 후 상관들에게 성추문에 대한 사실을 이야기했다”고 증언했다. 펜실베이니아주립대의 체육 이사였으며 현재 재정 담당 부총장 게리 슐츠(Gary Schultz)와 함께 위증 혐의로 재판을 받고 있는 팀 컬리(Tim Curley)는 그 사건이 범죄라고 생각지 않았기 때문에 경찰에 신고하지 않았다고 증언했다.
 
펜실베이니아주립대 이사들은 성추문 사건 처리 방식을 두고 학교가 집중 비난을 받자 11월에 퍼터노와 그레이엄 스페니어(Graham Spanier) 총장을 해고했다. 이후 풋볼팀의 전직 수비 코치였던 샌더스키는 50건 이상의 아동 성 학대를 저지른 혐의로 기소됐다.
 
많은 사람들로부터 존경을 받는 집단이나 개인이 연루돼 있을 경우 또한 문제에 대해 입을 열기 어려워진다. 와튼 스포츠 비즈니스 이니셔티브(Wharton Sports Business Initiative)의 부책임자 스콧 로스너(Scott Rosner)는 펜실베이니아주립대가 풋볼팀 감독 퍼터노에게 ‘저항했다’고 이야기한다. 퍼터노가 풋볼팀 감독으로 활동한 45년 동안 풋볼팀이 성공을 거둔 덕에 펜실베이니아주립대는 별 볼 일 없는 시골의 대학에서 전국적으로 널리 알려진 유명 대학으로 거듭났다. 로스너는 다른 대학과 경기를 하는 운동팀이 대학 연 매출에 기여하는 수준이 4∼5%라고 설명한다. 하지만 펜실베이니아주립대의 운동팀은 단순한 재정적인 기여를 넘어 훨씬 커다란 역할을 했다. 로스너는 펜실베이니아주립대 운동팀이 대학 내 나머지 기관들과는 다른 기준 및 규제를 바탕으로 ‘보호막(cocoon)’ 속에서 별도로 움직이기에 이르렀다고 설명한다.
 
 
금기에 대한 두려움
 
와튼 MBA스쿨 맥 기술 혁신 센터(Mack Center for Technological Innovation)의 연구 이사 폴 J.H. 슈메이커(Paul J.H. Schoemaker)는 펜실베이니아주립대 스캔들에는 모순되는 2개의 금기가 포함돼 있는 것 같다고 설명한다. 슈메이커가 이야기하는 첫번째 금기는 펜실베이니아주립대의 풋볼 프로그램에 해를 입히는 것이고 두번째 금기는 아동 학대를 묵인하는 것이다. 학교를 보호하는 것보다 성적인 약탈자로부터 소년을 보호하는 것이 훨씬 중요하다는 사실은 너무도 자명하다. 리더가 이런 문제에 대해 좀 더 많은 혼란을 느낄수록 도덕적으로 실패할 가능성이 더욱 커진다.
 
하지만 조만간 <캘리포니아 매니지먼트 리뷰(California Management Review)>에 실릴 <금기
시나리오: 생각할 수 없는 것에 대해 생각하는 법(Taboo Scenarios: How to Think About the Unthinkable)>을 공동 집필한 슈메이커와 와튼 MBA스쿨 및 펜실베이니아대(University of Pennsylvania)에서 경영학과 심리학을 가르치는 필립 E. 테트락(Philip E. Tetlock)은 “리더들이 ‘불쾌한’ 아이디어와 맞서려는 의지를 갖고 있지 않기 때문에 주의해야 마땅한 신호를 외면할 때가 많다”고 설명한다. 이 논문에 의하면 “두려움은 우리의 눈을 멀게 할 수 있다. 조직이 소멸, 형사 기소를 비롯해 눈앞에 닥친 최대의 위험을 인정할 수 없는 경우도 많다”고 한다.
 
슈메이커는 “도덕적 지침이 없으면 조직의 하부에 있는 사람들이 무엇을 해야 할지 확신을 갖기 어려울 수 있다. 외부에서 봤을 때 어떤 행동을 취하는 것이 옳을지 명확하게 보이는 경우도 마찬가지다. 부인을 하는 과정은 매우 미묘하며 조직 전체, 혹은 지역사회 전체, 심지어 국가 전체에 영향을 미칠 수 있다. 구 유고슬라비아에서 자행된 대학살이나 제2차 세계대전 기간 일본계 미국 시민들을 수용소에 격리한 사례가 그런 경우다”라면서 리더들이 가장 우선시해야 할 가치와 모순되는 금기 사항들을 처리하는 방법에 대해 명료한 태도를 취하는 것이 가장 중요하다고 이야기한다.
 
대부분의 전문가들은 리더가 조직 전체의 분위기를 결정하고 금기시되는 주제에 대한 논의를 이끌어내기 위해 노력하고 어떤 문제가 있건 대처를 할 때 투명한 태도를 유지해야 한다는 데 동의한다.
 
그동안 제너럴일렉트릭(General Electric), AT&T, 마이크로소프트(Microsoft), 듀폰(DuPont) 등 수십 개 기업을 상대로 컨설턴트로 활동해 온 로렌스 G. 레비니악(Lawrence G. Hrebiniak) 와튼 MBA스쿨 경영학 교수는 기업이 문제를 찾아내고 변화의 영역을 제안하기 위해 기준과 절차, 심사 기준, 인센티브 등을 마련해야 한다고 말한다. 레비니악은 최고경영진이 성과를 측정하고, 피드백을 이끌어내고, 제시된 문제에 공개적으로 대처하기 위해 부지런히 노력하면 개선이 가능하다는 사실을 발견했다. 레비니악은 “전략을 실행하고 문제를 파악하기 위해서는 통제 시스템이 중요하다”고 강조한다.
 
물론 리더가 이런 사실에 관심을 쏟는 것이 중요하다. 레비니악은 “최고경영진에게 데이터를 보고했더니 전략 회의 초대를 취소한 사례가 두 번 있었다”면서 “발견된 문제 중 일부는 최고경영진의 리더십이 부실하다는 것을 보여준다. 자신이 리더의 자리에 앉아 있는 동안 그런 사실이 드러나기를 원치 않는 것이다”라고 설명한다. 그는 기업 관리자들이 “경영진이 강력하게 대처하는 것이 중요하다. 경영진이 사실을 감추면 결국 자신들이 피해를 입게 된다”고 강조한다.
 
번역 |김현정 jamkurogi@hotmail.com
동아비즈니스리뷰 329호 Fly to the Metaverse 2021년 09월 Issue 2 목차보기