팀원 개인의 네트워크를 끌어들여라

편집자주 이 글은 MIT 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR) 2011년 봄호에 실린 푸쿠아 경영대학원 조나손 커밍스 경영학 교수와 컨설팅 기업 플레처의 캐롤 플레처 사장의 글 ‘Why Project Networks Beat Project Teams’를 번역한 것입니다.

조직을 책임지는 관리자들이 비정기적(non-routine)이며 복잡하고 높은 수준의 지식을 필요로 하는 프로젝트를 다루기란 쉽지 않다. 이와 같은 지식 집약적인 프로젝트를 처리하기 위해 요구되는 전문 지식은 예상하기 어렵고 복잡하며 주관적이고 조직 내에 분산돼 있는 경우가 많다. 개별 직원이 맡고 있는 일일 업무만으로는 원하는 결과를 얻을 가능성이 낮기 때문에 조직 내 관리자들은 복잡하고 까다로운 업무를 처리하기 위해 프로젝트 팀을 꾸린다.

필자들은 지식 집약적인 프로젝트를 담당하는 팀의 성공에 영향을 미치는 요인이 무엇인지 확인하기 위해 규모가 큰 다국적 식품회사에서 운영하는 프로젝트 팀 인정 프로그램(an established companywide recognition program for project teams)을 살펴봤다. 연구의 일환으로 이 식품 회사의 프로젝트 팀에서 활동하는 1304명의 팀원들을 상대로 설문조사를 진행해 지식 집약적 업무 성공에 도움이 되는 핵심 요인을 찾아냈다. 그런 다음 담당 업무에 관한 프로젝트 팀원들의 응답과 프로젝트 결과의 중요성에 대한 회사 측의 평가(팀 인정 프로그램 평가를 통해)를 비교해 보았다.(‘연구 내용’ 참조)

연구 내용을 바탕으로 필자들은 본 논문에서 ‘프로젝트 네트워크(project network)’ 전략이 지식 집약적인 업무를 완수하는 데 중요한 역할을 하는 도구라는 사실을 알리고자 한다. 일반적으로 프로젝트 네트워크는 개인적인 네트워크를 통해 팀의 업무와 관련된 지식, 정보, 피드백을 제공하는 비핵심 기여자(noncore contributors·사내 직원, 공급자, 컨설턴트, 고객 등)를 끌어들이는 핵심적인 팀원들로 구성돼 있다. 따라서 프로젝트 네트워크는 프로젝트 팀 전체와 팀원들의 개인적인 네트워크까지 모두 활용하게 된다. 프로젝트 팀은 팀원들이 갖고 있는 지식, 혹은 팀원이 개인적인 문제 해결을 위해 도움을 청하는 인적 네트워크가 보유하고 있는 지식을 활용한다. 하지만 프로젝트 네트워크는 프로젝트 팀과는 달리 프로젝트 목표를 달성하기 위해 팀원들의 지식과 팀 구성원들이 보유하고 있는 개인적인 네트워크의 문제 해결 역량을 모두 활용한다. 프로젝트 팀 구성원의 지식과 이들이 확보하고 있는 개인적인 네트워크의 역량을 통합한 덕에 프로젝트 네트워크가 다른 종류의 개인적인 업무 및 팀 중심 업무와 차별화되는 것이다.

필자들은 프로젝트 네트워크 아이디어를 비즈니스에 접목하는 방식을 설명하기 위해 앞서 언급한 다국적 식품기업에서 운영하는 팀 인정 프로그램의 최종 프로젝트 팀(finalist)과 비(非)최종 프로젝트 팀(non-finalist)을 비교해 보았다. 177개의 프로젝트 팀과 1300명 이상의 핵심 팀원들에 관한 실험적 근거를 보면 프로젝트 네트워크 활용 여부에 따라 최종 프로젝트 팀과 비최종 프로젝트 팀이 나눠진다는 사실을 확인할 수 있다. 뿐만 아니라 최종 프로젝트 팀과 비최종 프로젝트 팀을 가르는 이런 차이는 제품 혁신, 고객 서비스, 운영 개선 등 세 가지 범주별 연구에서도 나타난다.

프로젝트 팀과 팀원들에 관한 실증적 데이터를 살펴봤을 때 평균적으로 자원(resources), 프로젝트 참가자 현황(project membership), 프로젝트 변화(changes in the project) 등에서는 최종 프로젝트 팀과 비최종 프로젝트 팀 간의 유의한 차이점을 발견할 수 없었다. 여기서 자원이란 돈·재원의 가용성, 직원·인적 자원, 정보·자료 등을 의미한다. 프로젝트 참가자 현황이란 필요한 자질을 갖춘 구성원 확보 여부, 적절하게 할당된 역할 및 책임, 구성원들 간의 효과적인 업무 배분 등을 뜻한다. 프로젝트 변화는 사내 변화로 인한 구성원이나 리더의 변화, 혹은 초점의 변화 등을 의미한다. 사실 최종 프로젝트 팀, 준최종 프로젝트 팀(semifinalist), 비최종 프로젝트 팀 모두에서 프로젝트 변화가 제한적이었으며 자원 및 프로젝트 참가자 수준도 유사했다. 5점 만점을 기준으로 각 요소의 정도를 표현해달라고 요청했을 때(1은 ‘전혀 그렇지 않다’, 5는 ‘매우 그렇다’), 평균적으로 모든 팀이 적정 수준의 자원을 갖고 있으며(5점 중 약 4점), 프로젝트 참가자 현황이 안정적이며(5점 중 약 4점), 프로젝트 변화가 제한적(5점 중 약 2점)이라고 답했다.

하지만 최종 프로젝트 팀과 비최종 프로젝트 팀 간에 커다란 격차가 벌어지는 분야가 있었다. 최종 프로젝트 팀에 기여하는 비핵심 기여자의 수가 비최종 프로젝트 팀에 기여하는 비핵심 기여자의 수보다 많았던 것이다. 비최종 프로젝트에는 평균 2.5명의 비핵심 기여자가 참여한 반면 준최종 프로젝트에는 평균 3명의 비핵심 기여자가, 최종 프로젝트에는 4.5명의 비핵심 기여자가 참여했다.(‘최종 프로젝트 팀은 어떻게 다른가’ 참조) 프로젝트의 특징, 핵심 프로젝트 팀의 규모, 기타 참여 관련 요인 등을 통제하고 나니 비핵심 기여자의 수가 성공을 예측하는 긍정적이고 중요한 지표의 역할을 했다. 한마디로 요약하자면 실증적으로 분석한 결과 프로젝트 네트워크가 지식 집약적인 업무에서 성공하기 위한 중요하고 차별화된 메커니즘이라는 우리의 주장을 뒷받침하는 것이다.

프로젝트 네트워크의 장점

프로젝트 네트워크의 개념은 프로젝트 팀, 소셜 네트워크, 경계 연결 등에 관한 연구를 비롯한 수많은 연구에 기반을 두고 있다.1 1D. Ancona and D. Caldwell, “Bridging the Boundary: External Activity and Performance in Organizational Teams,” Administrative Science Quarterly 37, no.4 (December 1992): 634-665; and J. Cummings and R. Cross, “Structural Properties of Work Groups and Their Consequences for Performance,” Social Networks 25, no. 3 (July 2003): 197-210. 프로젝트 네트워크는 자원 취득이나 매입, 지원 확보 등을 위해 역량을 외부에 집중하는 팀 이상을 의미한다. 필자들이 생각하는 프로젝트 네트워크의 개념은 팀원들과 팀원 개개인의 인적 네트워크에 속해 있는 사람들이 지식을 공유하고 문제를 공동으로 해결하는 것이다. 닫기  지금껏 발표된 프로젝트 팀(혹은 일반적인 팀)에 관한 연구는 프로젝트 팀의 결과를 예측하는 데 있어서 팀원의 지식과 팀원 현황이 어떤 역할을 하는지 파악하는 데 많은 도움이 됐다.2 2J.R. Hackman, ed., “Groups That Work (and Those That Don’t): Creating Conditions for Effective Teamwork” (San Francisco: Jossey-Bass, 1990); and R. Cross and J. Cummings, “Tie and Network Correlates of Individual Performance in Knowledge-Intensive Work,” Academy of Management Journal 47, no. 6 (December 2004): 928-937. 닫기  소셜 네트워크 연구를 통해서는 네트워크 내에서 지식의 역할과 개개인이 직면할 결과를 예측하는 데 네트워크 구조가 담당하는 역할을 이해할 수 있었다.3 3D. Brass, “Being in the Right Place: A Structural Analysis of Individual Influence in an Organization,” Administrative Science Quarterly 29, no. 4 (December 1984): 518-539; R.S. Burt, “Structural Holes: The Social Structure of Competition,” (Cambridge: Harvard University Press, 1992); and D. Krackhardt and J.R. Hanson, “Informal Networks: The Company Behind the Chart,” Harvard Business Review 71, no. 4 (July-August 1993): 104-111. 프로젝트 네트워크는 숨겨진 사회적 네트워크의 개념과는 다르다. 숨겨진 사회적 네트워크는 조직도 상에서 드러나지 않는 개인 간의 협력을 중시한다. 반면 프로젝트 네트워크는 함께 프로젝트를 진행하는 구성원이 확보하고 있는 공식 네트워크 및 비공식 네트워크를 모두 포함한다. 닫기  경계 연결 연구에서는 개인이 서로 다른 조직을 어떻게 연결하며, 팀원들이 팀의 경계 밖에서 외부 환경에 속하는 사람들과 어떻게 연결고리를 만들어나가는지 살펴봤다.4 4J. Merrone, “Team Boundary Spanning: A Multilevel Review of Past Research and Proposals for the Future,” Journal of Management 36, no. 4 (July 2010): 911-940; and M.L. Tushman, “Special Boundary Roles in the Innovation Process,” Administrative Science Quarterly 22, no. 4 (December 1977): 587-605. 닫기

 

연구 내용

규모가 큰 다국적 식품기업에서 운영하는 팀 인정 프로그램은 필자들에게 2004∼2008년 지식 집약적인 업무팀에 관해 연구를 할 수 있는 특별한 기회를 제공해줬다. 이 기업에서는 시기를 막론하고 항상 지식 집약적 업무를 담당하는 수백 개의 프로젝트 팀을 운영했다. 프로젝트 팀 중 상당수는 업무 성과를 회사 전체에서 시행하는 인정 프로그램에 공개했다. 이 업체는 기업 차원에서 일상적이지 않은 문제를 해결하고, 복잡한 업무를 진행하며, 모호하고 불확실한 환경 하에서 제 역할을 해내기 위해 프로젝트 팀을 활용할 것을 강조했다. 그 결과, 많은 프로젝트 팀이 업무 성과를 인정 프로그램에 공개했고 지식 집약적인 업무를 담당하는 프로젝트 팀이 목표를 성취하는 방식에 관한 다량의 정보가 탄생했다. 이 논문에서 살펴볼 6개의 관련 사례는 모두 해당 다국적 식품기업의 인정 프로그램에서 발췌한 것이다.

필자들은 본 논문에서 살펴볼 서로 상반되는 사례를 연구하는 과정에서 구체적인 통찰력을 얻었다. 이와 더불어 필자들이 연구를 진행하는 기간 팀 인정 프로그램에 제출된 177건의 사례를 바탕으로 지식 집약적인 팀 활동에 관해 실험적인 연구를 진행할 수 있었다. 전체 프로젝트 팀 중 2개 이상의 사업 부문 출신 직원들로 구성된 팀이 60%가 넘었으며, 프로젝트 팀이 발족된 이후 해체되기까지의 평균 수명은 1년을 살짝 웃돌았다. 사례를 제출한 프로젝트 팀은 세 가지 범주 중 하나를 선택했다. 첫 번째 범주인 제품 혁신(전체 제출 사례 중 29%)은 업계 전체를 위한 독특하고 유용한 돌파구를 필요로 하는 동시에 해당 기업을 위한 경쟁 우위를 필요로 하는 문제에 관한 것이다. 두 번째 범주인 고객 서비스(전체 제출 사례 중 22%)는 고객의 비용이나 이익, 매출에 영향을 미치며 기업과 고객의 장기적인 관계 육성에 도움이 되는 해결방안을 필요로 한다. 세 번째 범주인 운영 개선(전체 제출 사례 중 49%)은 상당한 개선이나 지속 가능한 수익, 기업의 유기적인 성장을 필요로 한다.

필자들은 1304명의 프로젝트 팀원들을 상대로 한 설문조사를 바탕으로 실증적 분석을 진행했다. 필자들은 지식 집약적인 업무의 성공에 영향을 미치는 핵심 요인을 찾아내기 위해 팀원들에게 연구 참여를 요청했다. 응답을 이끌어내기 위해 다양한 접근방법(고위 경영자의 요청, 설문 조사를 실시한 후 두 차례에 걸쳐 응답을 부탁하는 메모 전달, 전체 회의에서 최고 운영 책임자가 설문 조사 홍보)을 활용한 덕에 88%의 응답률을 기록할 수 있었다. 프로젝트 팀원들은 다양한 국가에 거주했지만 프로젝트 팀원들 사이에서 영어가 공용어로 사용됐기 때문에 설문조사 내용은 영어로 작성했다. 차후에 사내 심사위원들은 프로젝트 팀에서 제출한 내용을 범주별 기준에 따라 독립적으로 평가했다. 이 과정을 통해 사례를 제출한 프로젝트 팀은 비최종 프로젝트 팀, 준최종 프로젝트 팀, 최종 프로젝트 팀으로 나뉘었다. 제출 사례를 실증적으로 분석한 이 방식이 높이 평가되는 까닭은 업무 처리 방식에 대한 프로젝트 팀의 응답을 결과의 중요성에 대한 기업 차원의 평가와 비교할 수 있기 때문이다.

설문조사를 진행한 목표는 다음과 같은 세 가지였다. 첫째, 프로젝트 팀에 참여하는 구성원 현황을 확인하고자 했다. 둘째, 프로젝트 팀원에게 프로젝트의 특징에 관한 질문을 던지고자 했다. 셋째, 핵심 구성원의 개인적인 네트워크에 속해 있는 비핵심 기여자를 파악하고자 했다. 프로젝트 팀원들에게는 프로젝트에 나타난 뜻밖의 변화, 프로젝트 자원, 프로젝트 참가자 현황 등 프로젝트 특성에 관한 질문을 던졌다. 뿐만 아니라, 각 구성원은 프로젝트 팀 외부, 혹은 기업 외부에 있으면서 팀의 업무와 관련된 정보, 노하우, 피드백 등을 팀에 제공하는 사람이 누구인지 확인해주었다. 이와 같은 과정을 거쳐 필자들은 각 프로젝트에 기여하는 특수한 비핵심 기여자의 수를 결정했다.