전쟁터에서 배우는 협상의 지혜

  

편집자주 이 글은 하버드비즈니스리뷰(HBR) 2010년 11월 호에 실린 미국 육군사관학교 웨스트포인트의 비상근 교수 제프 와이스, 웨스트포인트의 부교수 애럼 도니기언, 빈티지 파트너스의 조너선 휴 컨설턴트의 글 ‘Extreme Negotiations’를 전문 번역한 것입니다

오늘날에는 어떤 상황에서든 상대방으로부터 동의를 이끌어내기가 쉽지 않을 때가 많다. 특히, 비즈니스가 빠른 속도로 변화하고 조직 구조가 복잡해지면서 상대로부터 동의를 얻기가 점점 어려워지고 있다. CEO를 비롯한 고위 경영자들은 동맹 파트너, 중요한 공급자, 고객, 규제기관 등과 다양한 기능 영역 및 사업부문에 관해 복잡하고 매우 중요한 대화를 나눈다. 이 과정에서 많은 사람들이 극도로 시간 압박을 느낀다.

때문에 많은 사람들은 일을 하면서 끊임없이 협상을 하는 듯한 기분이 든다고 말한다. 가능한 가장 짧은 시간 내 회사의 미래를 손에 쥐고 있을지도 모르는 사람이나 기업의 최고 지도자들로부터 수억 달러 혹은 수십억 달러가 걸려 있는 거래에 대한 승인을 얻기 위해 끊임없이 노력해야 하는 셈이다. 이제 경영자들에게 협상은 더 이상 단순한 거래가 아니라 빠르게 변화하는 정보와 환경에 적응하는 일을 의미한다.

 

세계 각지에 배치돼 있는 미군 장교들은 매일 이런 종류의 과제에 직면한다. 아프가니스탄, 이라크 등의 장교들은 무더운 지역을 순찰해야 하고, 적과 동지를 구별하기 위해 노력하는 한편 정보를 얻기 위해 경계를 늦추지 않는 현지 지도자를 설득하려 애써야 한다. 뿐만 아니라, 병사를 보호해야 할 필요성과 미국의 지역적·국제적 이익을 뒷받침할 현지 세력 양성의 필요성 간 균형을 맞추기 위해 고심한다.

비즈니스 환경과 군사적 환경은 매우 다르다. 하지만 비즈니스 지도자와 군사 지도자는 모두 협상, 특히 함정은 많고 훌륭한 조언은 부족한 협상을 해야 하는 상황에 놓여 있다. 필자들은 이런 협상을 ‘위험한 협상(dangerous negotiation)’이라고 부른다. 위험한 협상이라고 해서 반드시 즉각적으로 생사에 영향을 미치는 위기를 해결해야 한다는 뜻은 아니다. 위험한 협상이란 협상과 관련된 위험성이 지도자에게 엄청난 부담을 안긴다는 의미다.

물론 유일한 공급업자와 합의를 도출하거나, 주가가 더 이상 떨어지기 전에 목표 기업과 수십억 달러 규모의 거래를 마무리하거나, 불만을 느낀 소비자와 가격을 재협상하려는 기업의 경영자가 직면하는 위험은 로켓 공격이 이뤄질 장소에 관한 첩보를 얻기 위해 마을 주민들과 협상을 하는 군인이 직면하는 위험과는 다르다. 하지만 위험이 존재한다는 사실을 인지하면 기업 경영자와 군 장교가 같은 행동을 취한다.

위험을 인지한 경영자와 장교는 모두 압박감을 느낀다. 그 결과, 단기간 내 일을 진척시키고, 강인함과 통제력을 드러내 보이며 협력보다 강압에 의존한다. 진정한 동의를 얻기보다 협력을 얻는 대가로 다른 자원을 제공하고 발생 가능한 위험을 줄이기 위해 일방적인 양보를 제시하기 위해 노력한다.

아프가니스탄에서 복무하는 미군 장교들은 종종 위험한 협상을 하면서도(매일 이런 상황에 대처해야 하는 상황도 종종 발생) 이와 같은 압박감을 다스리기 위해 노력한다. 지난 6년여 동안 필자들은 위험 및 불확실성 수준이 매우 높은 상황에서 미군 장교들이 어떤 식으로 갈등을 해결하고 다른 사람들에게 영향을 미치는지 연구했다.

필자들은 미군 장교 중 가장 노련한 인재들이 다음과 같이 매우 효과적인 5개의 전략을 활용한다는 사실을 발견했다. 첫째, 큰 그림을 이해한다. 둘째, 숨어 있는 안건을 찾아내고 상대와 협력한다. 셋째, 진정한 동의를 이끌어낸다. 넷째, 두려움이 아닌 신뢰를 바탕으로 관계를 구축한다. 다섯째, 희망하는 결과뿐 아니라 과정에도 관심을 쏟는다.

이와 같은 5개의 전략을 종합적으로 구사하는 것은 극단적 상황(in extremis)에 처해 있는 협상가들에게서 나타나는 효과적인 특징들이다. 여기서 극단적 상황이란 미국 육군사관학교 웨스트포인트(U.S. Military Academy at West Point)의 교수이자 <극단적 상황에서 빛을 발휘하는 리더십(In Extremis Leadership)>의 저자인 토머스 콜디츠(Thomas Kolditz)가 고안한 표현을 빌린 것이다.

협상 행동은 협상가의 몸에 깊이 배어 있는 경향이 있으며 계획적이기보다 본능적 반응일 때가 많다. 특히 위험한 상황일 때에는 이런 경향이 두드러진다. 위에서 언급한 5개의 전략은 비즈니스 협상가들이 협상 테이블에서 신속하게 대응하는 데 도움이 될 뿐 아니라 협상에 앞서 자신의 생각을 수정하는 데도 도움을 준다. 각각의 전략을 자세하게 살펴보고 아프가니스탄에 주둔하고 있는 미군 장교들이 각각의 전략을 어떻게 실행하고 있는지 확인해 보자.

전략 1: 큰 그림을 봐라

먼저 다른 사람이나 다른 집단의 관점을 이해하기 위해 노력해야 한다. 상대의 관점에 대한 이해를 바탕으로 협상의 목표를 정의하고, 그 목표를 달성하기 위한 방법을 결정한다.

위험한 상황에 처한 협상가는 자신이 인지하는 위협의 수준을 낮추기 위해 신속하게 대응하려 한다. 신속한 대처에 주력한 나머지 상황을 제대로 파악하기도 전에 가정과 직감에 의존해 토론을 시작하기도 한다. 뿐만 아니라, 자신이 세운 가정을 검증하거나 다시 생각하지 않는 경향이 있다. 따라서 경영자와 장교 모두 불완전하거나 정확하지 않은 정보를 바탕으로 협상을 하는 우를 범한다. 그 결과, 충돌이나 막다른 상황, 문제나 기회의 일부분만을 해결하는 데 도움이 되는 방안 등이 나타나기도 한다. 하지만 생각했던 것보다 대화, 숙고, 대응에 할애할 시간이 더 많을 때가 대부분이다.

 

1. 전략 실행: 큰 그림을 봐라

피해야 할 태도 

모든 사실을 알고 있다고 가정하는 것: “이것 보시오. 이런 저런 상황이 명백하잖소.”

상대방은 선입견을 갖고 있지만 자신은 그렇지 않다고 가정하는 것.

상대방의 동기와 의도가 명확하며 아마도 비도덕적일 거라고 가정하는 것.

대신 취해야 할 태도

호기심 가득한 태도: “당신이 이 상황을 어떻게 바라보고 있는 건지 이해할 수 있도록 날 좀 도와주시오.”

겸손한 태도: “제가 무얼 잘못했나요?”

열린 마음: “이 문제를 다르게 설명할 방법이 있나요?”

마이클 히멜(Michael Himmel) 중사는 자신의 부대가 위치한 곳에서 2마일이 채 떨어지지 않은 곳에서 탈레반 군사들이 아프가니스탄의 군수 트럭에 불을 지르자 신속한 대처가 필요하다고 판단했다. (이 논문에서 묘사한 사건이 발생한 위치와 미군의 이름은 모두 실제와 다르다.) 하지만 당시 미군 병력이 모두 순찰 중이었기 때문에 히멜은 아프가니스탄 경찰이 위기 상황에 직접 대처할 수 있는 좋은 기회라고 결론을 내렸다. 히멜이 지휘하는 소대는 사건이 발생하기 전 6개월 동안 아프가니스탄 경찰과 함께 훈련을 받고 순찰을 해 왔다.