The Collaborative Organization

너와 나, 그리고 외부에도 도움되는 네트워크

72호 (2011년 1월 Issue 1)

규모가 큰 글로벌 조직에서 IT의 역할이 점차 중요해지면서 최고 정보 책임자(CIO·chief information officer)에게 요구되는 성과 기준이 그 어느 때보다 높아지고 있다. 최근 1400명의 CIO를 대상으로 실시한 조사에서 비즈니스 프로세스 간소화, 기업 비용 절감, 노동력 효과 개선 등과 더불어 IT 성과가 가장 중요한 문제로 여겨지는 것으로 밝혀졌다.1  하지만, 최고 경영진은 IT 부서가 효율적으로 기업 운영을 지원하는 수준을 넘어서 새롭게 떠오르는 기술이 비즈니스에 미치는 영향을 예측하고, 새로운 IT 기반 제품 및 서비스 개발을 주도하고, 경쟁자와의 차별화에 도움이 되는 혁신적인 기술 채택을 주도하는 등 전략적인 비즈니스 파트너로서 역할해주기를 기대한다.
 
CIO는 종종 뛰어난 운영 성과를 얻기 위해 사용하는 것과 동일한 관리 도구를 활용해 이런 문제를 해결하려 한다. 역할을 명확하게 정의하고 최고의 관행을 따르기 위한 프로세스를 정립하며 공식적인 책임 구조를 수립하려는 노력들이 대표적이다. 하지만 필자들은 이런 도구가 유용하긴 하지만 그것만으로는 충분치 않다는 사실을 연구를 통해 발견했다. 탁월한 운영성과와 혁신을 동시에 추진하기 위해서는 비공식적인 협력 네트워크(networks of informal collaboration)를 구축해야 한다. 필자들은 규모가 큰 글로벌 기업의 IT 조직에서 각기 다른 관점으로 문제를 바라보는 개인 간의 비공식적이며 계획되지 않은 상호 작용을 통해 혁신적인 해결방안이 예기치 않게 등장하는 모습을 여러 차례 관찰했다. 뿐만 아니라, 직원들이 기존 과정 및 구조와 완벽하게 맞아떨어지지 않는 상황에 대처할 수 있도록 도움을 주는 관계 네트워크가 성공적인 실행에 도움이 되는 경우도 많다.(‘연구 내용’ 참조)
필자들은 지난 6년 동안 공공, 제약, 석유 화학, 전문 서비스, 하이테크 산업에 속하는 12개의 대형 조직이 보유하고 있는 IT 부서에 대한 네트워크 분석을 실시했다. 필자들은 의미 있는 비즈니스 효과를 얻기 위한 협력 활동 개선에 도움이 되는 기회를 찾을 목적으로 내외부의 네트워크를 평가하기 위해 사람 사이의 관계를 파악하고 분석하는 통계 기법(‘조직 네트워크 분석’이라고 알려져 있는 방법)을 활용했다.
 
일반적인 네트워크 분석은 고위급 리더가 조직이 직면한 도전과 기회를 파악한 다음 관계를 끌어내기 위한 설문용 질문을 개발하는 순서로 진행된다. (예: ‘업무 처리를 위한 정보를 확보하기 위해 각 주변인물에게 어느 정도의 도움을 요청하는지 설명하라’, ‘업무상 중요한 결정을 내리기 전에 각 주변인물에게 어느 정도의 정보나 승인을 요청하는지 설명하라.’) 그 후, 필자들은 데이터 수집 과정을 능률적으로 진행하기 위해 맞춤형 설문 엔진을 활용했다. 그와 동시에, 도표, 표, 산포도, 차트, 등 중요한 패턴 및 관심사를 표현하는 데 도움이 되는 각종 지표 및 시각자료를 만들어내기 위해 네트워크 분석 소프트웨어를 활용했다. 리더들은 이 자료들을 바탕으로 조직 네트워크의 강점과 약점을 파악했다. (예: 직원, 지위, 팀, 부서 간의 연결성 정도, 분열점) IT 리더들은 이런 분석 방법을 활용해 후속 인터뷰를 진행하고 협력 증진을 위한 성과 개선 활동을 설계·실행할 수 있었다.
 
공식적인 구조와 비공식적인 구조를 고루 활용하고 양측의 균형을 맞추는 방법을 알고 있는 CIO는 공식적인 구조에만 전적으로 의존하는 조직에 비해 한층 더 효율적이고 혁신적인 글로벌 IT 조직을 만들 수 있다. 하지만, 직원 개개인이 국지적인 협력 패턴을 알아차리는 경우는 많지만 고위급 리더들은 비공식 협력의 전반적인 모습을 잘 알아차리지 못하는 경향이 있다. 이런 상황에서 필자들은 경영진이 조직 네트워크 분석(organizational network analysis)을 통해 1) 개인, 팀, 기능부서, 조직 간의 전반적인 비공식적 네트워크 패턴을 분석하고, 2) 네트워크를 전략적인 필요성과 일치시키기 위한 단계를 밟아나가는 데 도움이 되는 유용한 방법을 찾아낼 수 있다는 사실을 발견했다.2
 
고위급 관리자들은 네트워크 조사 및 분석 소프트웨어를 활용해 직원들로부터 협력에 관한 광범위한 데이터를 수집할 수 있다. 가령, 정보 및 전문 지식을 얻기 위해 누구에게 도움을 청해야 할지, 일상적인 의사 결정을 위해 누구와 협력해야 할지, 좀 더 혁신적인 브레인스토밍을 요구하는 문제를 해결할 때 누구를 찾아야 할지, 특정한 협력을 위해 얼마만큼의 시간을 할애해야 할지 등에 관한 데이터를 확보할 수 있다. 직원들에게 관계의 본질에 관한 질문을 던지면 좀 더 풍부한 통찰력을 얻을 수 있다. 가령, 상호 작용을 통해 활력을 느끼는지 에너지가 고갈된 기분이 드는지 물어볼 수 있다.
 
네트워크 분석을 실시하면 주요 네트워크 접합점에 관한 중요한 정보를 얻을 수 있을 뿐 아니라 네트워크의 흐름을 둔화시키는 숨겨진 정체 현상, 전략 실행을 방해하는 격차 등 구조적인 문제를 발견하는 데 도움이 된다. 직원들 사이의 전반적인 상호 작용 패턴, 효과적인 사내 네트워크를 구성하는 요소 등을 이해하는 고위급 리더에게는 협력 비용(collaborative costs) 및 네트워크 비효율성(network inefficiencies)을 줄일 수 있는 기회가 주어진다. 고위급 리더들은 아래에서 소개하는 4개의 중요한 방법을 통해 성과를 개선할 수 있다.

효과적인 글로벌 협력을 통해 규모의 이익을 확보하라:조직은 팀을 구성해 다양한 전문 지식을 활용하고 여러 지역에서 새로운 아이디어를 수용하도록 장려할 수 있다. 각 기능부서와 지역에서 협력과 관련해 어떤 도전에 직면하는지 꼼꼼하게 확인하면 격차를 확인하는 동시에 원하는 방향으로 연결성을 키워나가고 우수 관행을 전파시킬 수 있다.
 
근로자의 참여 및 성과 개선을 독려하라:훌륭한 성과를 자랑하는 사람들의 네트워크 특성을 알아내면 직원들에게 누가 유사한 역할을 맡고 있는지, 성과를 개선하려면 어떻게 해야 하는지 보여줄 수 있다. 리더는 이 방법을 통해 조직에 힘을 불어넣는 사람이 누구이며, 그런 직원들의 노력을 유용하게 활용하기 위한 방법은 무엇인지 파악할 수 있다.
 
비즈니스 파트너 및 외부 이해관계자에게 도움이 되는 방향으로 협력하라: CIO는 자신이 맡고 있는 부서가 비즈니스 이해관계자의 요구를 어떻게 충족시키고 있는지 이해할 필요가 있다. 기존의 부서 간 관계를 자세한 지도로 그려보면 어디에서 혁신이 이뤄지며, 어디에서 충분한 지원이 제공되고 있으며, 어디에 투자를 해야 하는지 확인할 수 있다.
 
네트워크 비효율성 및 비용을 최소화하라: 협력이 장점으로 여겨지는 경우가 많지만 지나치게 많은 조직 단계에서 과도한 협력이 이뤄지면 오히려 부정적인 효과가 나타난다. 협력을 통해 충분한 가치가 생성되지 않는 지점에서는 네트워크 연결성을 줄이는 것이 중요하다.
 
1.효과적인 글로벌 협력을 통해
규모의 이익을 실현하라
기술 결정은 현지의 법률, 표준, 언어에 따라 커다란 차이를 보이게 마련이다. 따라서, IT 조직들은 세계적인 상황이 아니라 현지 상황을 고려해 운영 활동을 최적화하는 경향이 있다. 이로 인해 각 지역에서 다른 지역과 호환되지 않는 특성이 나타나는 동시에 전문 지식, 역량, 기술 투자 등이 중복될 수 있다. 필자들은 IT 조직을 살펴보는 과정에서 내부의 전문 지식이 좀처럼 운영 부서 외부에서 협력을 위해 활용되지 않는다는 사실을 발견했다. 하지만, 기술 이전을 통한 신속한 혁신, 전문 지식에의 접근성 강화 등 규모의 이익을 실현하기 위해서는 다른 지역과의 긴밀한 협력 관계를 유지할 필요가 있다.
 
비즈니스와 IT 전략을 연계시키고, 기업 변화 계획을 주도하는 등 협력 집약적인 우선순위에 대한 CIO들의 관심이 나날이 높아지고 있는 가운데3  CIO들이 새로운 의사소통 기술을 선보이고 직원들로부터 좀 더 적극적인 협력을 요구하는 경우가 많다. 하지만, 리더가 의사소통이 협력과 동의어가 아니라는 사실을 잊어버리면4  이미 과도한 업무량을 소화하고 있는 직원들에게 새로운 의사소통의 의무를 지우는 결과가 초래될 수 있다.5
 
규모가 큰 모든 IT 조직은 IT 조직으로부터 도움을 받는 다양한 기술 그룹 및 사업부로부터 협력을 이끌어내기 위한 방법을 찾기 위해 고심한다. 세계적인 농업기업 몬산토(Monsanto)는 2007년 자사의 고위 경영진이 새로운 글로벌 거래 시스템(global transaction system)을 실행하는 글로벌 팀의 성공을 평가하면서 잠재적인 이익을 실현할 수 있는 가능성을 보게 됐다.
 
몬산토의 글로벌 팀 구성원 상당수는 이미 다른 직원들과 협력한 경험이 있었으며, 과거에 쌓아 둔 인맥은 신뢰 기반을 마련하는 데 커다란 도움이 됐다. 과거에 미리 구축해 놓은 인맥 덕에 글로벌 팀은 단기간 내에 생산성을 끌어 올릴 수 있었다. 그 결과는 매우 놀라웠다. 글로벌 팀은 각 지역에서 여러 개의 개별 프로젝트를 진행하는 방식으로 새로운 거래 시스템을 순차적으로 도입하는 대신 하나의 글로벌 시스템을 단번에 활용할 수 있었다. 단순히 강력한 내부 네트워크를 활용하는 것 이상이었다. 몬산토의 글로벌 팀은 다양한 지역에 퍼져 있으며 글로벌 시스템 출범 계획을 지원하고 새로운 시스템의 도입을 장려하는 외부인으로 구성된 네트워크도 활용했다. 몬산토의 경영진은 글로벌 팀의 성과를 바탕으로 1200명의 직원으로 이루어진 IT 조직 전체에서 글로벌 시스템의 성공을 가능케 한 주요 요인을 도입할 경우 생산성과 품질이 얼마만큼 향상될지 살펴보았다.
 
수평 네트워크 구축 몬산토는 글로벌 시스템 구축을 위해 노력하던 초기 인프라 표준화를 목표로 하는 글로벌 가상 네트워크(a global virtual network)를 만들어냈다. 다른 수많은 조직들과 마찬가지로 몬산토는 다양한 연산 플랫폼 및 소프트웨어 표준을 바탕으로 운영됐으며 몬산토가 활용하는 연산 플랫폼 및 소프트웨어 표준 대부분은 현지의 결정에서 출발한 것이었다. 몇몇 관리자들은 중앙의 권력을 강화해 기업 전체의 표준을 구축하는 게 최고의 접근방법이라고 생각했다. 하지만, 최고 리더들은 성공적인 거래 시스템 프로젝트에서 얻은 교훈을 활용하기를 원했다. 이를 위해서는 세계 각지에서 전문가를 선발해 가상팀(a virtual team of experts)을 신설한 다음 각 지역에 발언권을 주어야 했다. 팀원을 선발할 때는 조직 내에서 얼마나 강력한 인적 네트워크를 갖고 있으며 현지에서 얼마나 두터운 인맥을 갖고 있는지를 기준으로 삼았다. 팀 구성원들은 효과적인 협력자라는 명성을 갖고 있었던 덕에 창의적인 해결방안을 협상해낼 수 있었으며 현지 인맥을 활용해 같은 곳에서 근무하는 동료들로부터 지지를 얻어낼 수 있었다. 몬산토의 가상팀은 전 세계에서 활용할 수 있는 공통 고객 플랫폼을 선보인 후 몬산토 회사 전체를 위한 표준 기술 로드맵을 정의하고 지원했다.
몬산토의 IT 부문 리더들은 위와 같은 접근방법에 따라 개별 기술 과제들을 해결하기 위한 더 많은 가상팀을 신설했다. 한 팀은 현지에서 개발한 응용 프로그램을 다른 지역에서 활용하는 방법 등 소프트웨어 아키텍처와 관련된 최고의 관행을 찾기 위해 노력했다. 이 과정에서 이 팀은 새로운 응용 프로그램을 측정 가능한 비즈니스 결과(투자 수익률, 공정 개선)와 연결시키는 방법을 포함하는 최고 관행 검토 과정을 만들어냈다. 이 팀은 검토 과정이 조직 내에서 널리 수용될 수 있도록 글로벌 인맥을 적극 활용했다.
 
가상팀은 조직 전체와 관련된 문제를 해결했으며 세계 각지에서 선발한 직원들로 구성돼 있었기 때문에 팀원들은 팀 내·외부에서 눈에 띄는 존재가 됐다. 단순히 우수한 사회적 관계를 보유하고 있는 것 이상이었다. 필자들은 네트워크 분석을 통해 가상팀 팀원들이 전문 지식과 통찰력을 나누어 달라는 요구를 한층 더 빈번하게 받게 됐을 뿐 아니라 조직 내 다른 구성원들이 새로운 기회에 관해 논의하거나 까다로운 문제를 해결하기 위해 가상팀 직원들을 찾곤 한다는 사실을 발견했다. 그 결과 가상팀에 참여하는 직원들은 그렇지 않은 직원들에 비해 몬산토의 연간 성과 평가 과정에서 최우수 직원으로 언급되는 경우가 55% 더 많았다.6  가상팀 팀원은 이런 현상에 대해 다음과 같이 설명했다. “여러 가지 측면에서 나는 다리를 놓는 사람(a bridge builder)과도 같다. 나는 세계 각지에서 어떤 일이 일어나고 있는지 알고 있으며 종종 직원들 간의 만남을 주선한다.”

필자들은 팀원들 간의 연결 네트워크를 자세히 관찰한 끝에 몬산토의 IT 리더들에게 팀의 더 큰 성공을 위해 팀의 형태 및 역학관계를 변화시키기 위한 다양한 방법을 제안했다. 예를 들어, 필자들은 34명의 팀원이 주도적으로 팀의 결속력을 책임지는 팀에서 일부 취약점을 발견했다. 일부 주요 인사들이 팀을 떠나자 남은 사람들 간의 연결성 수준이 50% 이상 감소한 경우도 있었다. 이런 팀들은 복원력(resiliency)을 높이기 위해 연결성이 떨어지는 사람들에게 책무를 넘겨 줄 필요가 있었다. 몬산토의 미국 사업부에 지나치게 집중돼 있는 팀은 미국 외의 국가에 거주하는 사람들과의 연결을 위한 방법을 찾을 필요가 있었다.
 
특정한 팀에 도움이 되는 최고의 간섭전략(intervention strategies)을 결정하고자 할 때에는 기존의 네트워크 형태를 그려 보면 도움이 된다. 예를 들어, 연결수준이 낮은 여러 개의 하부그룹으로 구성된 40명 단위의 팀에서 효율적으로 협력 수준을 개선하기 위해서는 ‘주변 연결자(peripheral connectors·23명의 팀원을 나머지 팀원들과 연결시켜주는 사람)’를 이어주기 위한 방법을 찾아야 한다.(‘팀 연결성을 개선하기 위한 집중적 노력’ 참조) 이는 곧 팀의 연결성에 가장 커다란 긍정적인 영향을 미치는 소수의 연결고리를 찾아내야 한다는 것을 의미한다. (단, 이 과정에서 가장 중추적인 역할을 하는 연결자에게 과도한 부담을 지우거나 다른 팀원들에게 중대한 협력의 부담을 안겨서는 안 된다.)
 
네트워크 폐쇄성 약화 관리자들은 네트워크 분석을 통해 개선의 기회를 제안하는 동시에 조직간 전반적인 협력 상태(cross-organizational collaboration)가 얼마나 건전한지 평가할 수 있다. (예를 들어, 기능, 물리적인 위치, 전문 기술 분야가 서로 다른 직원들 간의 연결성을 평가할 수 있다.) 필자들은 몬산토에서 연결성을 연구하던 중 부서 간 연결성(cross-unit connectivity)이 부족하다는 사실을 발견했다. 예를 들어, 직원들 간의 관계에서 물리적으로 다른 곳에 위치한 직원들 사이의 관계가 차지하는 비중은 13%에 불과했으며 각기 다른 IT 부서를 연결하는 관계가 차지하는 비중은 35%에 불과했다. 미국에서는 단절 현상이 특히 두드러졌다. 미국에서 근무하는 몬산토의 IT 직원들은 거의 전적으로 미국 내에서 일하는 직원들과만 연결돼 있었다. 몬산토의 IT 부문 리더들이 핵심 계획에 다양한 전문 지식과 세계적인 관점을 반영하겠다는 목표를 실현할 수 있도록 필자들은 다양한 기능부서, 지역, 기술 부문 간의 협력을 장려할 수 있는 기회를 찾아 나섰다.
 
필자들은 몬산토 기능부서 간 협력 수준의 격차를 분석한 결과 IT 부서 간의 수평적 관계 중 새로운 가치 창출을 위한 우선적 기회에 해당되는 것은 19%에 불과하다는 사실을 발견했다. 무분별하게 한층 더 긴밀한 협력을 요구하면 격차가 발생하는 지점 대다수에서 시간과 자원을 낭비하는 결과가 초래될 수 있다. (또한, 조직에도 도움이 되지 않을 가능성이 크다.) 우선적인 부서 간 격차에 초점을 맞추면 고위급 리더가 잠재적인 동인(예: 잘못된 인센티브, 다른 부서에서 갖고 있을 수도 있는 전문 지식에 관한 정보 부족, 서로 어울리지 못하는 2명의 관리자)을 찾아내고 처리하는 데 도움이 된다. 격차가 발생하는 이유가 각기 다른 것처럼 치료 방법도 상황에 따라 달리해야 한다.
 
물론, 몬산토만이 IT 조직 내 협력 개선이라는 과제에 직면한 것은 아니다. 필자들이 살펴 본 다양한 산업에 속하는 여러 조직에서 네트워크 분석은 잠재적인 문제가 심각한 문제로 비화되기 전에 이를 미리 포착하는 데 도움이 됐다. 필자들은 한 가지 사례를 통해 긴밀하게 협력하는 2개의 IT 부서가 소수의 직원들에 의해 연결되고 있다는 사실을 발견했다. 5명의 핵심 인물이 사라지면 부서 간 연계가 56% 감소될 정도였다. 이런 사실을 깨달은 IT 부문 리더들은 공식적인 프로젝트 수준의 협력 메커니즘, 특정한 상호 교류 지점에서 발생하는 운영 과제, 새로운 관계를 구축하는 데 도움을 주기 위한 연락책 등 중요한 네트워크 접합점(critical network juncture)에서 연결성을 강화하기 위한 방법을 고려하게 됐다.
2.근로자의 참여 및
성과 개선을 독려하라
IT 조직들은 특정한 프로젝트나 프로세스가 제 역할을 할 때가 언제이며, 그렇지 않을 때가 언제인지 보여주는 측정 가능한 목표 및 운영 지표에 지나치게 집중하는 경향이 있다. 안타깝게도, 이런 태도를 버리지 않으면 한층 측정하기 어려운 목표나 지표(예: 업무 관행, 협력, 기록)에서 관심이 멀어지게 된다. 필자들은 협력의 효과성을 개선하기 위해 우수한 성과를 내는 직원들의 네트워크를 연구해 보았다. 필자들은 다양한 연구 현장에서 고성과자들이 비단 규모가 큰 네트워크를 확보하는 데서 그치지 않는다는 사실을 발견했다. 가장 효과적인 네트워크는 다양한 기능, 다양한 지역에서 활동하며 다양한 전문 지식을 갖고 있는 사람들과 연결돼 있는 네트워크다. CIO들은 리더십 프로그램, 경력 관리 과정, 인재 채용 노력, 참여 프로그램, 멘토 관계 등을 통해 고성과자 네트워크를 복제하는 데 도움이 되는 각종 계획을 수립하는 등 필자들이 연구를 통해 발견한 내용을 활용할 수 있다. 구체적인 방법은 직원 개개인의 역할이나 기업 특성에 따라 달라지지만 이와 같은 통찰력은 최우수 직원들의 성공 뒤에 숨어 있는 비밀을 캐내기 위해 노력하는 평균 수준의 직원들에게 도움이 될 수 있다.
 
예를 들어, 어느 경영 컨설팅 회사에서 IT 리더들은 직원들이 네트워크가 성과에 어떤 도움(혹은 방해)이 되는지 좀 더 쉽게 이해할 수 있도록 최고의 협력 관행을 찾아내는 데 주력했다. 그 결과, 최우수 IT 직원들의 네트워크는 다른 동료들의 네트워크와 판이하게 다르다는 사실을 발견할 수 있었다. 최우수 IT 직원들은 남다른 네트워크를 보유한 덕에 물리적으로 자신과 가까운 곳에 있는 사람들의 도움을 얻는 데서 그치지 않고 다른 곳에서도 최고의 전문 지식에 접근할 수 있었다.
 
하지만, 필자들은 고성과자가 보유하고 있는 네트워크가 갖고 있는 구체적인 특성은 직원 개개인의 역할 및 기업의 특성에 따라 달라진다는 사실을 발견했다. 네트워크 규모, 구성, 경계 등이 모두 차이점에 해당된다. 예를 들어, 앞서 언급한 경영 컨설팅 회사에서 업무 성과가 우수한 지원팀 직원들은 기술 중심 개발자 및 시스템 운영 책임자들과 가치 생성에 도움이 되는 관계를 맺고 있었으며 최고의 영업 담당 관리자들은 프로젝트 관리자들과 우호적인 관계를 맺고 있었다. 필자들은 또 다른 회사를 관찰해 우수한 성과를 내는 프로그래머들이 중요하지 않은 관계를 제거하여 규모가 작고 좀 더 집중돼 있는 네트워크를 유지한다는 사실을 발견했다. 우수 프로그래머들의 네트워크는 뛰어난 성과를 내는 품질 보증 엔지니어들과 명확하게 대비된다. 이 회사의 우수 품질 보증 엔지니어들은 다양한 사람들과 긴밀한 관계를 유지하며 광범위한 협력 네트워크를 구축했다. 필자들이 관찰한 세 번째 IT 조직에서는 고성과 프로그래머들은 부서 내부 사람들과 한층 긴밀한 협력 관계를 맺고 있는 반면 가장 효과적인 인프라 설계자들은 부서 외부 사람들과 좀 더 적극적으로 협력하는 모습을 보였다.
 
필자들은 고성과자들이 어떤 사람들과 연결돼 있는지 찾아냈으며 이들이 네트워크 내부의 다른 사람들과 상호 교류를 할 때 중요한 차이점이 있다는 사실을 발견했다. 고성과자들과 연결돼 있는 사람들은 상호 작용을 통해 활력을 얻는 경향이 있었다. (평균적인 성과를 내는 사람들과 상호 작용을 하는 경우와 비교했을 때). 고성과자들 역시 평균 이상으로 활력이 넘친다고 생각하는 사람들과 관계를 유지하는 경향이 있었다.7
 
필자들은 직관적으로 활력 넘치는 직원들의 특성을 알아차렸다. 필자들이 관찰한 바에 의하면 활력 넘치는 직원들은 상대가 자신에 대해 좋은 감정을 가질 수 있는 방식으로 상호 작용을 하고, 상대가 장기적인 목표를 달성할 수 있도록 도움을 주며, 진실하고 정직하며 사려 깊게 행동한다. 필자들은 다양한 조직을 살펴본 끝에 직원들 간의 관계가 활기찰수록 직원들의 만족도와 동료에 대한 신뢰가 높아진다는 사실을 발견했다.(‘활기를 북돋워주는 관계 만들기’ 참조) 상대에게 활력을 불어넣는 직원들은 고도로 숙련된 지식 근로자들이 매일 조직에 최고의 기여를 할 수 있도록 영감을 불어넣는 존재인 만큼 리더들은 조직 내에서 활력을 불어넣는 역할을 하는 직원들을 찾아낼 필요가 있다. 대부분의 조직에는 활력을 불어넣는 역할을 하는 직원의 수가 많지 않다. 하지만, 이들은 기대 이상으로 커다란 역할을 한다. 앞서 언급한 컨설팅 회사의 IT 조직에서는 전체 직원 중 10%가 활력을 불어넣는 관계의 26%를 차지했다.
 
그와 동시에, 관리자들은 네트워크 분석을 통해 네트워크 활동에 참여하지 않는 직원이 누구이며, 회사를 떠날 위험에 처했거나 성공을 거머쥐는 데 어려움을 겪고 있는 사람이 누구인지 파악할 수 있다. 필자들은 연구 과정에서 한 전문 서비스 업체에서 자발적으로 회사를 떠난 IT 직원들과 회사에 남아 있는 직원들이 얼마나 많은 활력을 불어넣는 관계를 확보하고 있는지 살펴보았다. 그 결과, 회사를 자발적으로 떠난 직원들이 상대적으로 적은 수의 활력을 불어넣는 관계를 유지하고 있는 것으로 나타났다. 필자들은 여러 해 동안 추적한 여러 조직에서 일관성 있는 패턴을 발견할 수 있었다. 즉, 회사를 떠나야 할 위험에 처한 직원들의 네트워크 상태를 확인했더니 퇴사하기 오래 전부터 동료들에 비해 다른 직원들로부터 상호 작용의 요청을 받는 경우가 상당히 적다는 사실을 확인할 수 있었다. 보유하고 있는 역량이 취약한 탓에 다른 직원들로부터 상호 작용 요청을 받지 못하는 경우도 있지만 위험에 처한 직원 중 가치 있는 인재를 적절한 동료들과 연결시켜 주면(예: 멘토 프로그램) 파괴적이며 이따금씩 겉으로 드러나지 않는 역학 관계를 변화시킬 수 있다.

3.비즈니스 파트너 및 외부 이해관계자에게 도움이 되는 방향으로 협력하라
혁신을 위해 아이디어를 다른 맥락으로 옮겨야 하는 경우도 있다.8  IT 조직에서는 이로 인해 직원들이 다른 분야에서 일하는 동료들의 경험 및 아이디어에 노출된다. 따라서, 필자들은 CIO들에게 개별 IT 부서가 어떤 곳에 더 많은 (혹은 적은) 협력 시간을 투자해야 하는지 보여주기 위해 IT 조직과 주요 비즈니스 파트너·외부 이해관계자 사이의 관계를 묘사하는 지도를 그려보는 게 도움이 된다는 사실을 발견했다. 예를 들어, 필자들은 대형 온라인 소매업체의 IT 기능을 연구하는 과정에서 (1) 직원이 각 사업부와 맺고 있는 평균 관계 수, (2) 문제 해결과 관련이 있는 관계의 비중, (3) IT 직원들이 상호 교류를 통해 활력을 얻는다고 생각하는 정도 등 3개의 지표를 추적했다. 이를 통해 필자들은 어떤 사업부가 혁신적인 상호 작용(새로운 해결방안 제안을 중심으로 하는 고(高)에너지 상호 작용)을 하고 있으며, 어떤 사업부가 저(低)에너지 정보 교환을 하고 있는지 살펴보았다.
 
필자들은 경영진이 자사 사업부가 외부 조직(판매 업체, 다른 회사의 동료, 전문 리서치 회사)과 얼마나 잘 연계돼 있는지 이해할 수 있도록 다른 기업에서도 유사한 지도를 만들어 보았다. 이 지도 덕에 경영진은 회사 외부에서 얻은 아이디어를 얼마나 손쉽게 활용할 수 있을지 판단할 수 있었다. 경영진은 적절한 외부 관계를 갖고 있는지 판단하는 동시에 훌륭한 아이디어가 적절한 내부 이해관계자에게 전달되는지 확인할 수 있었다. 예를 들어, 글로벌 기술 제조업체의 IT 부서는 직원들의 혁신을 장려하기 위해 상당한 노력을 기울였다. 그럼에도 불구하고 리더들은 내부에서 발생하는 혁신 관련 상호 작용 중 3분의 2가 전체 직원 중 10%에 집중돼 있다는 사실을 발견했다.
 
효과적인 혁신을 위해서 외부 연결성과 내부 영향력 간의 균형을 유지해야 하는 경우가 많다. 외부에서 얻은 아이디어를 활용하려면 사내에서 새로운 아이디어를 소개하는 직원을 존중하고 이런 직원들의 도움을 요청해야 한다. 필자들은 연구를 통해 기업 설계자, 수석 IT 리더 등의 직책을 맡고 있는 사람들이 이중 초점(dual focus)을 갖는 것이 얼마나 중요한지 밝혀냈다. 다른 직책을 맡고 있는 사람들에게도 이중 초점은 중요한 의미를 갖는다. 예를 들어, 인프라 설계자는 내적으로는 더 큰 영향력을 행사하지만 외부 연결성은 떨어지는 경향이 있다. 하지만, 외부에서 얻은 아이디어를 효과적으로 사내에 전달하기 위해서는 외부 연결성과 내부 영향력 간의 더 나은 균형점을 찾을 필요가 있다. 반대로, 비즈니스 분석가는 외부 연결성은 뛰어나지만 내부에서 도움을 요청 받는 경우는 적은 편이다. (즉, 혁신적인 새로운 아이디어를 장려하기 위한 자원이 충분히 활용되지 않고 있는 것이다.)
 
4.네트워크 비효율성 및
비용을 최소화하라
IT 조직은 복잡한 상호의존 문제를 해결하는 데 도움이 되는 방향으로 결정을 내려야 한다. 한 개의 프로젝트를 진행하는 과정에서 발생한 일이 관련 프로그램, 인프라 선택, 비즈니스 프로세스, 데이터 모형에 영향을 미치는 경우가 많다. 바로 이런 이유 때문에 IT 담당 직원들은 잠재적인 해결방안이 새로운 문제를 야기하지 않도록 다양한 부류의 직원들과 상호 작용하는 경향이 있다. 하지만, 이런 협력에는 많은 비용이 수반된다. 뿐만 아니라, 너무 많은 사람들이 관련 회의, e메일 교환, 의사결정에 참여할 경우 오히려 역효과가 나타날 수도 있다.
 
필자들이 만나 본 CIO 대부분은 협력을 통해 충분한 가치가 생성되지 않는 지점에서 네트워크 연결성을 낮추기 위한 방법을 찾기 위해 노력했다. 필자들은 본 연구를 진행하는 과정에서 살펴 본 IT 조직에서 가장 연결성이 뛰어난 사람 (주로 리더, 전문가) 중 35%가 네트워크 관계의 2535%를 차지한다는 사실을 발견했다. 이런 직원들은 과도한 업무로 어려움을 겪는 경우가 많았으며 그 결과 이들과 상호 교류하는 많은 사람들의 업무 처리 속도가 둔화됐다. 예를 들어, 몬산토에서 가장 연결성이 우수한 IT 직원 50명은 그들과 협력하는 직원들의 시간 중 많은 부분을 소진한다. 가장 연결성이 우수한 IT 직원들과 협력하는 동료 직원들은 이들 각각을 위한 준비와 이들과의 상호 작용을 위해 통상 1주일에 총 94시간(다른 직원들을 위한 평균 할애 시간보다 3배 이상 높은 수치)을 할애한다. 협력 요구를 줄이고자 할 때에는 개개인이 조직적인 역할(조직 내 공식적인 지위로 인해 다른 사람들이 정보, 결정, 자원 등에 관한 도움을 요청하는 경우)과 개인적인 성향(개인이 갖고 있는 전문 지식, 성격, 신뢰성 등에 대한 인정을 받는 경우) 중 어떤 것으로 인해 최고의 연결자가 되었는지 판단한 다음 그 결과에 따라 다양한 접근방법을 활용할 수 있다.

역할 요인 사내에서 맡고 있는 책무, 다양한 IT 부서와의 상호교류, 직속 부하가 많다는 사실 등으로 인해 중요한 역할을 하는 연결자가 될 때가 있다. 협력 과부하를 줄이기 위한 방법을 고심하던 필자들은 동료들이 필요로 하는 정보에 다른 방식으로 접근하도록 유도할 기회를 포착하기 위해 네트워크 분석을 활용했다. 이 방법을 통해 일부 결정을 네트워크상에서 과부하가 심하지 않은 지점으로 밀어내고 역할을 재정의할 수 있었다.
 
A라는 관리자가 선택한 최고의 해결 방안은 자신과 부하직원 사이에 여러 명의 새로운 관리자를 끼워 넣어 자신의 하향 연결성(downward connectivity)을 70% 줄이는 것이었다. B라는 관리자는 자신이 팀에 없어서는 안 될 사람으로 자리매김해 왔으며 그로 인해 심각한 승계 문제가 발생했다는 사실을 깨달았다. B는 선별적으로 내부 고객 회의에서 빠지는 한편 부하직원들에게 자신의 역할을 대신해 줄 것을 요청했다. 시간이 흐르자 고객들은 다른 직원들을 찾아가기 시작했다. 그 결과, B가 네트워크 활동에 소비하는 시간이 줄어들었으며 부하직원들은 사내 다른 부서 사람들과 관계를 맺으며 자신만의 네트워크를 쌓아나갔다. C라는 관리자는 자신이 지나치게 도움의 손길을 내미는 편이며 이런 자신의 성향을 다른 사람들이 이용하고 있다는 사실을 깨달았다. 이러한 사실을 깨달은 후 C는 반드시 필요한 회의에만 참여할 수 있도록 자신의 비서에게 외부로부터의 면담 요청에 무조건적으로 응하지 말고 사람들이 요청하는 것보다 짧은 시간을 할애하도록 지시했다.
 
개인적인 요인 직원들이 기술적인 전문 지식을 얻거나 조직에 관한 정보를 얻기 위해 동료들에게 지나치게 의존할 때 네트워크 과부하가 발생한다. 이런 상황에 대응하려면 직원들이 어떤 기술이나 전문 지식을 찾는지 파악한 다음 필요할 때 도움을 요청할 수 있는 사람들을 여럿 엄선해 자문 그룹을 만들어 두는 편이 좋다. 예를 들어, X라는 기술 전문가는 자신의 업무 중 기술과 관련이 없는 부문(예: 기획, 주간 회의 진행)을 다른 사람에게 넘기는 방법으로 협력의 부담을 줄였다. X는 여전히 회의에 참석하긴 하지만 회의를 조직할 책임을 벗어 던진 덕에 일주일에 여러 시간을 절약할 수 있게 되었다. Y라는 관리자는 기술적인 전문가에서 사람들을 이어주는 연결자로 거듭나야 할 필요성을 느꼈다. Y는 이를 위해 내부 고객의 질문에 반응을 하지 않기 위해 노력했다. Y는 자신의 직속부하가 해결할 수 있는 기술적인 문제에 관한 질문을 받으면 그 사람을 토론에 참여시켜 자신의 부하직원이 그 문제를 충분히 해결할 수 있다는 신호를 전달했다. “내가 부하직원을 신뢰하는 모습을 다른 사람에게 보이면 그 부하 직원의 자신감 상승에 도움이 되며 다양한 그룹에 속하는 사람들이 그 부하 직원을 찾아가면 문제 해결에 도움이 된다는 사실을 깨닫게 된다”는 게 그의 설명이다.
 
Z라는 직원은 자신이 아닌 다른 사람들도 전문가가 될 수 있도록 자신이 진행하는 프로젝트 내용을 꼼꼼하게 기록해 두면 네트워크 과부하를 없앨 수 있다는 사실을 깨달았다. “우리는 모두 현재의 기술 과제가 진행 중일 때 다음 기술 과제로 넘어가는 걸 좋아한다. 하나의 프로젝트를 마무리 지을 때 다음 단계로 넘어 가는 데에는 많은 비용이 들지 않는다. 하지만, 이런 노력을 통해 자신이 도움을 요청할 만한 사람이라는 사실을 알릴 수 있다. 이런 평판은 지속된다. 영원히.”
 
어떤 사람의 주변인들이 그 사람과의 상호 작용을 준비하고 실제 상호 작용하는 데 투자하는 시간을 계산하면 네트워크에 높은 수준의 협력 비용을 부과하는 사람이 누구인지 찾아낼 수 있다. 예를 들어, 몬산토에서 가장 효율성이 떨어지는 프로젝트 관리자 및 조직 리더와 상호 작용하는 직원들은 가장 효율적인 프로젝트 관리자 및 조직 리더와 상호 작용하는 직원들에 비해 협력을 준비하고 실제 협력을 하는 데 5배가 넘는 시간을 할애했다.(‘협력 효율성 개선’ 참조) 이 같은 격차로 몬산토의 관리자들은 특정한 역할 내에서 협력 효율성을 개선하는 데 도움이 되는 최고의 관행을 찾기 위해 노력했다. 그 결과, 몬산토의 관리자들은 효율성이 떨어지는 프로젝트 관리자 및 조직 리더 중 20명의 협력 효율성이 평균 이하에서 평균 수준으로 개선되면, 이들 관리자 및 리더와 주기적으로 상호 작용하는 약 400명의 직원이 1주 동안 최대 1500시간을 절약할 수 있다는 사실을 발견했다.
 
필자들은 이와 같은 시간 중심 분석을 활용하는 과정에서 직원 개개인의 시간에 엄청난 양의 협력 요구가 가해진다는 사실에 놀라움을 감출 수 없었다. 많은 직원들이 다른 사람들과의 협력을 준비하고 실제 협력을 하기 위해 일주일에 2535시간을 할애할 정도였다. 이러한 결과는 많은 IT 리더들의 의구심을 확인시켜 주었다. 프로젝트에 더 많은 인력을 투입하면 약간의 도움이 될지는 모르겠지만 사실상 업무 진척 속도가 느려질 수도 있다.
 
리더는 직원들이 자신과 같은 일을 하는 사람들과의 협력에 투자하는 시간 및 다른 일을 하는 사람들과의 협력에 투자하는 시간에 대한 이해를 바탕으로 각 역할에 관한 다양한 통찰력을 얻을 수 있다. 예를 들어, 필자들은 프로그래머 중 가장 효율성이 떨어지는 하위 25%는 평균적인 프로그래머에 비해 비즈니스 애널리스트와 협력하는 데 2배 이상 많은 시간을 할애한다는 사실을 발견했다. 이는 곧 프로그래머와 비즈니스 애널리스트 간의 상호 작용 방식에 대한 기대 및 조직 전체에서 가장 효과적인 관행을 찾아내고 공유하기 위한 기회를 다시 살펴볼 필요가 있음을 뜻한다. 이런 통찰력을 찾아내어 부하 직원들을 훈련시키고 가르침을 주기 위해 활용하면 상당한 시간 및 인사 비용을 절감할 수 있다.
 
직원 네트워크는 경직된 조직을 환경에 적응하고 혁신할 수 있는 탄력적인 부서로 변모시키는 데 커다란 영향을 미친다. 하지만, CIO와 비즈니스 리더들은 이런 변화를 만들어나가는 과정에서 전통적인 관리 방법 중 일부를 포기하고 기존의 방식과는 다른 협력적인 관리 모형을 수용할 필요가 있다. 조직도나 표준화된 프로세스가 중요한 버팀목이 되는 건 사실이지만 가치 극대화를 위해 기업이 필요로 하는 내외적인 협력·파트너 관계를 지지할 수 있을 만큼 충분히 탄력적인 건 아니다. 최고의 CIO는 자신이 속한 조직이 효율적이고 혁신적이며 직원들의 참여를 독려하는 근로 환경으로 거듭나는 데 도움이 되는 협력 패턴을 장려해야 한다.
 
롭 크로스(Rob Cross)는 버지니아대(University of Virginia) 매킨타이어 경영대(McIntire School of Commerce)의 부교수 겸 그르노블 경영대학원(Grenoble Ecole de Management)의 초청 연구교수다. 피터 그레이(Peter Gray)는 매킨타이어 경영대의 부교수다. 셜리 커닝햄(Shirley Cunningham)은 몬산토의 CIO다.마크 샤워스(Mark Showers)는 재보험사 RGA(Reinsurance Group of America)의 CIO다. 로버트 J. 토머스는 액센추어 고성과 협회(Accenture’s Institute for High Performance)의 이사로 재직 중이다. 이 논문에 관한 의견이 있으신 분은 http://sloanreview.mit.edu/x/52121에 접속해 메시지를 남겨 주시기 바란다. 저자와의 연락을 원하시는 분은 smrfeedback@mit.edu로 e메일을 보내 주시면 된다.
 
편집자주 이 글은 MIT 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR) 2010년 가을호에 실린 롭 크로스, 피터 그레이, 셜리 커닝햄, 마크 샤워스, 로버트 J. 토머스의 글 ‘The Collaborative Organization: How to Make Employee Networks Really Work’를 번역한 것입니다.
동아비즈니스리뷰 348호 The New Chapter, Web 3.0 2022년 07월 Issue 1 목차보기