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Harvard Management Update

의사소통에 관한 리더의 7가지 실수 外

스티븐 로빈스 | 72호 (2011년 1월 Issue 1)

1.논란이 될 수 있는 내용을 아무런 사전 작업 없이
갑자기 발표한다
논란이 되는 결정은 소문을 낳고, 이는 불안감을 조성해 반발심으로 이어진다. 따라서 논란이 될 만한 과감한 결정은 회사 전체에 일방적으로 발표하기보다 관계자를 한 명씩 만나 미리 준비를 시켜야 한다. 반대를 할 만한 사람과 그 이유를 먼저 파악하라. 변화를 위한 결정은 특히 논란이 되기 쉽다. 조직 재편성이나 목표 전환, 주요 직원의 퇴직 등은 불확실성을 증폭시키고 이는 불안감으로 이어진다.
 
불안감을 막기 위해서는 상대방과 대화를 하는 게 좋다. 막연히 느껴지던 불안감을 정의하고 솔직히 논하라. “이번 조직 재편성은 우리의 경영 관행을 바꾸기 위한 겁니다. 이 때문에 요즘 직원들이 불안해 한다는 사실을 압니다.” 리더는 당연히 그 불안감도 해소해줘야 한다. 만약 상대편이 미래에 대해 불안해 한다면? 해당 변화가 가져올 영향과 결과를 말해준다. 조직 재편성으로 진행 중인 프로젝트가 좌초될 위험이 있는가? 그렇다면 프로젝트를 계속 유지하겠다는 계획을 전해라.
 
말보다는 제스처가 감정적 문제를 해결하는 데 더 도움이 된다는 사실을 유념하고 당신이 이들의 불안을 이해하고 있음을 확인시켜 줘라. 당신이 우려를 충분히 공감한다는 뜻을 확실히 전달해야 한다.
 
2.거짓말을 한다
리더가 좋은 의도를 가지고 거짓말을 하거나 부분적인 진실만 알릴 때가 있다. 물론 아직 결론이 나지 않은 일부 문제는 이를 모두 밝히기보다 기밀 사항으로 남겨두는 편이 좋을 때도 있다. 그러나 비밀을 지킬 때는 행동을 극히 조심해야 한다. 당신이 거짓말을 했다는 사실을 직원들이 알게 된다면 이들의 신뢰를 영원히 잃을지도 모른다.
 
한 신생 기업의 감사원은 해당 회사의 최고 재무책임자(CFO)가 다른 부서 직원에게 거짓말을 하는 걸 보고 그의 진실성을 의심하기 시작했다. 그는 신뢰할 만한 경영진이 있는 회사로 옮기기 위해 결국 회사를 떠났다. 이 경우 CFO는 거짓말로 훌륭한 직원 한 명을 놓친 셈이다.
 
기밀을 지켜야 하거나 민감한 사항에 대해 질문을 받으면 거짓말을 하기보다 “아직 말할 입장이 아닙니다” 혹은 “지금은 답을 주기 곤란합니다” 등의 답변을 해라. 이 때는 일관성이 중요하다. 워런 버핏은 자신의 투자 내용을 주주들한테도 밝히지 않는다. 그래서 그런지 그가 특정 거래에 대해 침묵을 지킨다 해도 그가 무엇을 숨기고 있다며 불안해 하는 사람은 없다.
 
3.권력의 속성을 무시한다
안 좋은 소식을 가장 늦게 알게 되어 놀란 적이 있는가? 그런 일은 흔하다. 높은 자리에 있는 사람일수록 문제를 가장 나중에서야 알게 된다. 인간의 본능 때문이다. 안 좋은 소식은 높은 지위의 사람에게 보고되는 과정에서 점차 여과되고 순화된다. 보고를 하는 사람이 자신에게 날아오는 불호령을 피하기 위해서다. 문제에 대한 솔직한 내용을 듣고 싶다면 먼저 이에 대해 묻고 사실을 기꺼이 받아들여라. 그리고 누군가 문제를 지적하거나 보고하면 고맙게 생각하라.
 
반대로, 위에서 아래로 내려가는 메시지는 갈수록 내용이 증폭되는 경향이 있다. 업무 발표가 진행되는 동안 상사가 얼굴을 찌푸리고 있다면 직원들은 상사가 발표 혹은 발표자(이 때가 더 위험하다)를 마음에 들어 하지 않는다고 확신한다. 회의에 들어오기 전 허겁지겁 먹어 치운 훈제 소고기 샌드위치 때문에 상사가 얼굴을 찡그렸다고 추리할 사람은 아무도 없다.
 
농담은 특히 더 위험하다. 한 컨설팅 회사의 경영 이사가 “일요일에 모두 출근하지 않으면 월요일에 나올 생각 말게”라는 농담을 했을 때 그의 프로젝트 팀원들은 순간 침묵에 빠졌다. 팀원들은 “이사님이 농담한 것 같긴 한데…”라며 당혹감을 드러냈다.
 
근거 없는 소문은 단순하고 명쾌한 말로 해명하고 막아라. 자신이 회의 도중 보였던 반응을 점검하면서 “보고 잘 들었습니다. 매출 추세가 좋지 않은데 수요일에 다시 점검하는 것이 좋겠습니다” 등 다음 업무 방향을 짚어주고 회의를 마무리해라.

4.청중의 이해 범위를 고려하지 않는다
어차피 직원들은 이해 못할 텐데”라고 생각하며 좋은 말로 포장하고 싶을 때가 있다. 조직 재편성 계획에 대해 일일이 설명할 필요 없이 새로운 조직도를 나누어 주고 끝내는 방법은 또 얼마나 편리한가. 그러나 “어차피 잘 모를 테니까”라는 생각은 그저 핑계일 뿐이다. 최전선 직원들이 조직 설계 전문가는 아닐지 몰라도 자신에게 영향을 미칠 변화의 이유 정도는 알 권리가 있다. 직원들이 이해를 잘 못할 것 같다면 그들을 이해시키는 것도 당신의 의무라는 사실을 유념해야 한다.
 
경영자나 팀장은 직원 및 팀원에게 동기 부여를 하기 위해 듣기 좋은 말만 하려는 경향이 있다. 그러나 상황이 좋지 않을 경우 직원들은 문제를 분명히 인지하고 있다. 어쩌면 그 문제에 대해 당신보다 먼저 알고 있었을지도 모른다. 따라서 상황을 회피하기보다 직원들의 능력을 활용해 해결책을 찾는 일이 우선이다.
 
5.과정과 결과를 혼동한다
일부 리더들은 목표를 설정하고 보상과 평가를 결정할 때 과정과 결과를 혼동한다. 팀원들에게 7%의 급여 인상을 약속했는데, 경기침체를 우려한 이사회가 인상률을 3%에서 동결했다. 당신은 죽을 각오로 싸워서 결국 4%로 합의하는 데 성공했다. 그런데 팀원들이 별로 고마워하지 않는다. 오히려 불만에 가득 찬 얼굴을 하고 있다. 그들을 위해 내가 한 노력은 뭐가 되지? 어쩜 저렇게 고마움을 모를 수 있지?
 
간단하다. 당신의 노력은 과정이었을 뿐, 당신이 약속한 결과는 그게 아니었다. 팀원들이 자신의 노력을 알아주길 바라겠지만, 그들에게는 희망하는 구체적인 결과가 있었고, 당신은 그들에게 약속한 결과를 가져다 주지 못했다. 당신은 자신의 노력을 팀원들이 알아주기를 바랐지만, 다른 사람을 평가할 때에는 결과만을 본다. 대부분의 조직에서는 직원이 올바른 절차와 과정을 밟았다 하더라도 결과가 옳지 않으면 그를 이유로 처벌을 내린다. 반대로, 결과만 좋다면 그 과정에서 규정을 어겼더라도 보상을 받는 경우가 많다.
 
6.부적절한 의사소통 수단을 사용한다
정보를 전달하는 데 e메일만큼 편리한 수단은 없다. 그러나 감정적 문제를 해결하려 할 때 e메일은 곤란하다. 잘못 해석될 여지가 크기 때문이다. 읽고 움찔할 만한 내용이 e메일에 들어가야 한다면 컴퓨터 자판을 두드리지 말고 직접 만나거나 전화 통화로 문제를 해결하라.
 
전화 통화나 대면 회의는 단순한 정보 전달에는 비효율적이지만, 미묘한 사안을 논의할 때는 최상이다. 상대의 반응에 바로 대응할 수 있고 목소리 톤이나 표정 등을 활용해 메시지를 정확하게 전달할 수 있기 때문이다. “훌륭한 일을 했더군”은 e메일로 읽었을 때 비꼬는 것처럼 들릴 수 있지만, 직접 만나서 진심을 담은 얼굴과 목소리 톤으로 전달하면 칭찬이 된다.
 
듣는 정보에 강한 사람이 있는 반면, 읽는 정보에 강한 사람이 있다. 구두 의사표현에 강한 사람은 메모에는 집중을 하지 않지만 대화에는 아주 능하다. 반대로, 서면 의사표현이 익숙한 사람은 메모를 잘 활용하지만 대화에는 온전히 집중하지 못하는 경향이 있다. 구두 의사표현에 강한 사람에게 서면으로 뜻을 전달하거나 읽기에 강한 사람에게 구두로 의사표현을 한다면, 메시지가 잘 전달되지 않을 가능성이 있다. 어떤 형태로 정보를 전달받고 싶은지 상대에게 직접 물어보라. 대부분의 사람이 답을 줄 것이다. 선뜻 답하지 못하는 사람의 경우 조금만 주의 깊게 관찰하면 어느 쪽인지 쉽게 눈치챌 수 있다. 두 방법을 적절히 섞어야 하는 사람도 있다.
 
7.생략이 가져올 수 있는 오해를 무시한다
때로는 말하지 않은 내용이 표현된 내용보다 더 강력한 메시지를 전달한다. 칭찬의 말을 굳이 하지 않을 때, 직원들은 인정받지 못한다는 메시지를 받는다. 결정을 전달하면서 그 이유와 논리를 설명해주지 않으면 직원들은 상사가 자신을 믿지 않는다고 생각한다. 또한, 조직이 가고자 하는 방향을 알려주지 않는다면 직원들은 목표에 도달하기 위해 자신이 무엇을 해야 할지 모르게 된다.
 
한 원격 교육업체의 CEO는 자금 조달에만 집중하다가 직원들에게 조직의 비전을 전달하는 데 소홀한 적이 있었다. 자금 문제 해결에만 골몰하던 CEO는 끊임없이 재정 목표를 강조했고, 수익 창출에만 집중하는 기업 문화가 형성되면서 비전은 잊혀져 갔다. 그러던 어느 날 CEO는 전 직원회의에서 회사의 비전을 발표했다. 그러자 회의가 끝난 후 직원 한 명이 그에게 다가와 회사를 다니면서 지금처럼 영감을 느낀 적은 처음이라며 감동스럽게 말했다. 직원의 이야기를 들은 CEO는 대내 커뮤니케이션 전략을 바꿔 회사의 비전을 강조하기 시작했고, 직원의 사기를 진작시켰다.
 
표현할 내용을 표현하지 않는 실수는 그 성격상 발견하기가 어렵다. 따라서 자신이 생각하는 주요 목표를 점검하고 목표 달성을 위해 필요한 의사소통 수단을 평가해야 한다. 지금껏 침묵을 통해 어떤 메시지가 전달됐는지 자문하라. 그리고 직원들에게 지금껏 어떤 메시지를 받고 있었는지 물어보라.

인재 보유를 위해 가장 중요한 요소가 무언지 묻는다면 대부분은 급여와 승진, 성과 인정, 능력 계발을 위한 업무, 조직의 장기 전망, 리더십 역량 등을 꼽을 것이다. 그러나 성급히 답을 하기에 앞서 우리는 최고 인재들이 다른 직원과 마찬가지로 매일 자신의 직속 상사가 내리는 결정에 따라 업무를 해야 한다는 사실을 기억해야 한다.
 
고성과 직원이 다른 직원과 다른 점은 상사의 일을 대신할 능력이 있으며 상사의 결정을 평가할 수 있는 날카로운 판단력을 가졌다는 점이다. 이 때문에 업무 성과를 결정짓는 주요 여건이 괜찮다 하더라도 사소한 요인이 일에 방해가 된다면 뛰어난 능력의 직원들은 다른 직원보다 근무 여건의 변화를 위해 회사를 떠날 가능성이 높다.
 
다음은 성과가 좋은 직원들이 다른 직원보다 예민하게 반응하고, 성가시게 생각하며, 동료에게 마음을 털어놓을 때에나 조직을 떠나겠다고 결심할 때 업무 방해요소로 꼽는 사소한 문제들이다. 체계적 연구 결과보다 다양한 업무 환경에서 최고의 인재들과 함께 일하며 얻게 된 주변의 이야기를 종합한 결과다.
 
1.상사의 미숙한 실수 상사가 중요한 사항을 간과한 채 저지르는 실수를 직원이 발견해서 수습해야 할 때 이를 반길 직원은 없다. 상사가 일을 제대로 마무리하지 못할 때 이를 수습하는 사람은 주로 능력 있는 직원이 되기 때문에 이들은 자꾸만 뒷수습을 강요하고 자신의 능력을 온전히 발휘할 기회는 주지 않는 상사에게 실망할 가능성이 높다.
 
2.어려운 문제 회피 훌륭한 상사라면 주요 사안을 정면 돌파하는 능력이 있어야 한다. 문제에 대한 해결책이 없다는 사실을 인정하는 모습이 되더라도 상사의 이런 태도는 귀감이 된다. 솔직히 상황을 인정하고 노련하게 이를 헤쳐가는 모습은 모든 직원, 특히 인재들이 존중하는 지도자의 자질이다. 그렇기에 상사가 중요한 우려사항을 계속 무시하거나 어설프게 회피하는 모습을 보인다면 인재들은 실망할 가능성이 높다. 이는 상사가 사실적 증거를 종합해 상황을 평가할 능력이나 의지가 없다는 증거다. 상사에게 이런 능력이 없을 때 가장 손해를 보는 사람은 능력에 대해 올바른 평가를 받을 수 없는 최고 인재들이다.
 
3.데이터에 대한 지나친 의존 통계적 자료의 합리적 분석이야말로 관리자가 가져야 할 필수 능력이고, 그 중요성은 조직의 상부로 갈수록 강해진다. 기분에 따라 충동적으로 결정을 내리는 리더를 좋아할 직원은 없다. 그러나 상사가 수치에 모든 것을 의존하거나 자료가 충분치 않다는 걸 핑계로 행동을 미룬다면 직원은 상사의 판단력에 의문을 가질 수밖에 없다. 능력이 뛰어난 직원일수록 이를 더 심각하게 받아들이는데, 이는 그들 자신의 판단력이 뛰어나기 때문이기도 하며 유능한 상사에게 평가를 받고 싶은 마음이 강하기 때문이다. 최고 성과의 직원들은 자판만 두드리는 사람이 아닌 진정한 리더를 원한다.
 
4.능력 있는 부하 직원을 불편하게 여기는 자세 뛰어난 상사는 부하 직원이 리더십 자질을 보일 때 이를 진심으로 반긴다. 부하 직원에게서 자신의 모습을 발견하기 때문이다. 또 이들을 지도자로 양성하기 위해 애쓴다. 다행히 직속 부하 직원의 뛰어난 능력을 대놓고 무시할 상사는 거의 없다. 그러나 능력이 너무 뛰어난 직원보다 시키는 대로 일하고 야심이 크지 않은 부하 직원을 선호하는 상사도 의외로 많다. 안타깝게도 최고 성과의 직원들은 이런 안일함을 곧바로 눈치챈다.
 
물론 자신의 능력에 대한 자아도취와 과시적 행동은 싹부터 잘라낼 필요가 있다. 그러나 그 과정에서 유능한 직원의 성장을 가로막지 않도록 유의해야 한다.

최근 영국 케임브리지 대학 산하 인도 글로벌 비즈니스 센터에서는 A.P.J. 압둘 칼람 전 인도 대통령을 연사로 초청해 강연을 마련했다. 수백만 명의 인도 국민과 마찬가지로 나 역시 칼람을 마음 속 깊이 존경한다. 그는 혁신적 우주개발 프로그램(무인 달 탐사기 포함)을 실현시킨 뛰어난 과학자인 동시에 인도의 다양성과 개방성을 상징하는 인물이며, 인도의 3대 무슬림 대통령이자 성경과 힌두교 경전 바가바드 기타 전문을 진심을 담아 암송할 수 있는 사람이다.
 
글로벌 지식경제의 창의적 리더십”을 주제로 한 이번 강연에서 칼람은 전세계에서 벌어지는 사회경제 및 기술적 지각변동을 논했다. 지정학적·경제적 무게중심이 서양에서 동양으로 이동하면서 기술 발전 또한 가속화하고 있으며 세계는 점차 심화되는 자원 부족 문제를 해결하기 위해 고군분투한다는 내용이었다.
 
이런 격동의 시기에 번영을 이루기 위해 기업과 국가는 ‘창의적 지도자’가 절실히 필요하다고 칼람은 말했다. 창의적 지도자란 지휘관보다는 코치에 가깝고, 조직원 관리보다는 능력 계발에 힘쓰며 자신의 권위에 대한 존경을 요구하기보다 조직원의 자존감을 고취시키고, 비전을 제시하는 한편 공감의 능력이 뛰어난 지도자를 일컫는다. 칼람은 자신의 경험을 바탕으로 글로벌 지식경제의 혁신과 성장을 추진하기 위해 필요한 창의적 리더십의 8대 요건에 대해 설명했다.
 
1. 지도자는 조직을 위한 비전을 가지고 있어야 한다.
2. 지도자는 비전을 행동으로 옮길 열정을 가지고 있어야 한다.
3. 지도자는 아무도 가보지 못한 새로운 세상을 탐험할 수 있어야 한다.
4. 지도자는 성공과 실패를 모두 관리할 줄 알아야 한다.
5. 지도자는 결단을 내릴 용기가 있어야 한다.
6. 지도자는 품위 있게 조직을 관리해야 한다.
7. 지도자의 모든 행동은 투명하게 이뤄져야 한다.
8. 지도자는 고결한 원칙에 따라 일하고 성공해야 한다.
 
자세한 설명을 위해 칼람은 개인적으로 알게 된 사람 중 8대 원칙을 실천하고 있는 창의적 지도자의 사례를 들었다. 1979년 인도의 첫 번째 위성 프로젝트가 실패했을 때 인도 우주항공국 의장 사티쉬 다완은 프로젝트의 실질적 감독관이 칼람이었음에도 불구하고 자신이 나서서 실패에 대한 전적인 책임을 졌다. 그리고 다음 해 인도가 설계·개발한 첫 위성이 성공적으로 궤도에 안착했을 때 다완은 성공을 알리는 기자 회견에 참석하지 않고 칼람에게 발표해 줄 것을 요청하며 성공의 영광을 모두 칼람에게 돌렸다.
 
칼람의 이야기를 듣다가 나는 칼람을 제외하고 8대 지도자의 요건을 실천하는 사람 중 내가 아는 지도자가 몇 명인지 손을 꼽아가며 세기 시작했다. 그런데 2명 혹은 3명이 넘어가자 더 이상 생각나지 않았다. 당황스러웠다. 나와 같이 올바른 지도자의 수를 세본 사람 모두 같은 결론에 이르렀을 것으로 확신한다.
 
금융위기 이후 세계 경기침체의 그늘이 짙어지면서 정·재계에서 우리는 창의적 리더십의 부재를 겪고 있다. 불경기가 심해질수록 과감한 결단을 내리고 용기 있게 이를 실천하는 대신, 포춘 500대 기업의 CEO들은 타이태닉 호의 선장처럼 행동하고 있다. 침몰해가는 회사를 구조하기 위해 신속히 행동하지 않고 자신이 저지른 경영상의 실패에 대해서 조금의 책임도 지려 하지 않는다. 세계적 금융기관들은 어떠한가. 품위는 고사하고 투명성조차 담보되지 않는 경영 관행 때문에 결국 몰락하고 말았다. 정치권에서는 연이어 스캔들이 터지면서 고결성 혹은 양심의 부재가 얼마나 만연한지 절실히 느끼게 해주었다.
 
경기침체를 조금씩 벗어나는 지금, 앞으로는 기업과 시민들이 고결함과 품위를 지키며 창의적 리더십을 실천할 지도자를 선출하기를 진심으로 바란다. 특히 인도의 재계 지도자들이 칼람의 충고를 가슴에 새기고 명령을 내리기보다 목표 달성을 위한 환경을 조성하는 데 우선순위를 두기 바란다. 그렇게 하지 않는다면 인도 기업의 CEO들은 5억 5천만 명에 달하는 인도 젊은이들의 창의력에 불을 붙이고 결실을 이끌어내는 데 실패할 것이다. 마지막으로 나는 전세계 경영대학원이 성공을 향한 과정에서 바라봐야 할 양심의 나침반을 창의적 지도자들에게 쥐어줘야 한다는 칼람의 꿈이 실현되기를 간절히 바란다.

생각만 해도 짜릿한 삶이다. 늦은 오전에 조깅을 즐긴 후 작은 카페나 뒷마당으로 난 현관에서 느긋이 일을 하는 삶 말이다. 아픈 아이를 돌보기 위해 월차를 낼 필요도 없다. 사람들이 프리랜서의 삶을 꿈꾸는 이유다.
 
과연 모험을 선택할 가치가 있을까? 안타깝게도 프리랜서는 결코 쉬운 직업이 아니며 모든 사람에게 어울리는 삶의 방식도 아니다. 게다가 제대로 자리를 잡으려면 최소한 1년 이상은 걸린다. 프리랜서를 고려하는 사람들은 프리랜서로서의 삶이 다음 직장을 찾을 때까지의 한시적 선택인지, 아니면 장기적으로 선택한 삶의 방식인지를 먼저 고려해야 한다. 이에 따라 프리랜서가 되기 위한 전략이 달라지기 때문이다.
 
일시적으로 프리랜서를 선택한 사람들은 구직을 위한 시간을 충분히 가지는 한편, 프리랜서 일을 최대한 많이 받기 위해 노력해야 한다. 장기적 시각을 가지고 프리랜서에 임하는 사람들은 일을 시작할 때 좀더 신중할 필요가 있다.
 
반드시 해야 할 일
직장을 그만두거나 구직 활동을 그만두기 전, 자신의 입지와 자신이 가진 기술에 대한 업계 수요를 면밀히 파악할 필요가 있다. 경제 상황이 좋지 않아 가계나 기업의 예산이 빠듯할 때에도 자신의 기술에 대한 수요가 있을까? 그렇지 않다면 프리랜서는 현명치 못한 선택일 가능성이 있다.
 
다음으로 자신의 재정 상황을 평가해야 한다. 자신과 부양 가족의 생계를 위해 최소한 얼마의 돈이 필요한지 생각해 보라. 저축이나 생계를 함께 책임질 가장 혹은 동반자가 있는가? 만약 그렇다면 저축이나 다른 생계 책임자가 없는 사람보다 더 과감한 모험을 할 수 있다. 프리랜서로서 실질적 수입을 얻기까지는 어느 정도의 시간이 걸리기 때문에 필수 지출이 적은 사람일수록 그 시간을 인내하고 프리랜서가 될 가능성이 높아진다.
 
프리랜서로 성공하고 행복한 삶을 살고 싶다면 프리랜서의 어떤 점에 끌리는지 자문할 필요가 있다. 자유? 유연한 삶의 방식? 다양한 경험? 사업가적 자질을 시험해 보고 싶을 수도 있고, 마음에 안 맞는 상사에게 시달리는 게 싫어서, 조직 생활이 싫어서일 수도 있다. 프리랜서를 원하는 이유와 직장을 떠나려는 이유를 생각해 보고 중요성의 순위를 매겨 보라. 월급을 받는 안정적 생활과 비교했을 때 각각의 이유는 어느 정도의 가치를 가지는가? 프리랜서로 살기 위해 어느 정도까지 견딜 자신이 있는가?

언제 전향하는 게 좋을까
정리 해고를 당했다면 프리랜서로 전향하기 좋은 기회를 맞았다고 할 수 있다. 정규직 채용이 하늘에 별 따기라면 더욱 그렇다. 그러나 안정적으로 고객을 확보한 프리랜서도 경기침체기에는 일감을 얻을 가능성이 그만큼 줄어든다. 미 노동통계국에 따르면 2008년 250만 명이었던 비정규직 수는 2009년 3월 180만 명으로 감소했다. 그러니까 지금 장기적 전망을 가지고 프리랜서로 사업을 시작한 사람들은 구직 과정에서 임시로 프리랜서 일을 하는 사람들과 차별화할 필요가 있다.
 
컨설팅 회사 맥킨지에서 컨설턴트로 일했고 첨단기술 기업의 중역을 역임하기도 했던 빅터 쳉은 최근 프리랜서로 전향했다. 삶의 질과 가족을 최우선 순위로 하고 내린 결정이었다. “아내가 첫 아이를 임신했을 때 180일은 출장 때문에 아내의 얼굴을 보지도 못했다”고 그는 말했다. “가족의 옆에 있어주는 게 좋은 아버지라는 생각이 들었다.”
 
지금 쳉의 시간당 수입은 맥킨지에 남아 파트너가 됐을 때보다 높다. 근무 시간도 80시간이 아니라 주당 3040시간 정도다. 출장을 갈 필요도 없으며 오후가 되면 매일 두 딸과 시간을 보낸다. 사업 자문가이자 불경기 마케팅 전문가, 유명 강사, 저자인 쳉은 여기저기서 일을 의뢰 받으며 편안한 삶을 살고 있다.
 
비결이 뭘까. “프리랜서로 성공하려면 무엇보다 시장 수요를 정확히 파악해야 한다”고 쳉은 말했다. “많은 프리랜서들이 ‘사람들은 Y를 원해’보다 ‘나는 X를 팔고 싶어’라는 잘못된 생각으로 시장에 뛰어든다.” 쳉처럼 업계에서 능력을 인정받고 유명세를 누리며 다양한 기술을 가지고 위험을 감당할 의지가 있다면, 프리랜서 컨설턴트로 전향해 보는 것도 나쁘지 않다. 그러나 자신의 능력을 사람들에게 증명할 경험이 부족하다면 고객을 확보하는 일이 결코 쉽지만은 않을 것이다.
프리랜서로 전향하려면
절망할 필요는 없다. 프리랜서로 출발점에 선 사람들은 다음의 방법을 통해 입지를 다질 수 있다. 프리랜서 경험이 별로 없는 초보자라면 온라인 구직 게시판을 활용하는 것이 좋다고 <성공의 비밀을 밝힌다: 프리랜서를 위한 진실>의 저자 케이트 리스터는 말했다. 리스터는 오데스크(oDesk), 엘란스(Elance), 구루(Guru), 렌트 어 코더(Rent a Coder)와 같은 웹사이트 활용을 추천한다. 프리랜서들이 일을 찾도록 도와주는 이 웹사이트들은 보안이 철저해서 업무 계약 체결에 걱정이 없으며, 프리랜서들이 반드시 대금을 지급받도록 보장한다. 단점이 있다면 경쟁이 너무 높으며 수수료를 내야 한다는 점이다.
 
리스터는 프리랜서들이 직장인처럼 하루 종일 일할 수 있다고 생각해서 근무 시간을 책정해서는 안 된다고 충고한다. “금액 기준을 정할 수는 있겠지만 프리랜서들은 하루 종일 일만 하는 것이 아니라 마케팅이나 각종 비용 지급, 청구서 작성 및 확인 등으로 시간을 보내는 경우가 많기 때문에 신중할 필요가 있다. 일주일에 40시간을 일할 거라 생각해서 시간당 요금을 책정해선 안 된다”고 리스터는 말했다.
그렇다면 서비스 대금을 올릴 때는 언제인가? “상대할 고객이 너무 많아졌다면 고객의 수가 줄어들 때까지 서비스 대금을 올려서 어떤 고객이 남고 어떤 고객이 떠나는지 살펴보는 것도 좋다”고 리스터는 충고했다. 아직 경력을 쌓아나가는 과정이라면 프리랜서라는 모험을 하기 전 자신의 기술 수준이 어떤지 시험해 봐야 한다. 앞서 말한 프리랜서 사이트에서 부업을 하거나 파트타임으로 프리랜서 일을 받아보는 것도 좋다.
 
프리랜서들은 회계, 마케팅, 각종 행정 업무를 혼자 힘으로 해결할 때가 많다. 이는 소중한 업무 시간을 줄이는 부담이 될 수 있다. 개인용 재무 소프트웨어를 활용해서 청구서나 장부 정리가 가능한지 살펴보자. 개인 사업자 가운데서 인기 있는 프로그램으로는 ‘퀵큰’이 있다. 초기에는 장부를 정리해줄 프리랜서를 고용해서 도움을 받아도 좋다. ‘민트’ 등의 웹사이트에서는 세금 공제를 받는 방법을 가르쳐 준다. 만약 프리랜서로 성공해 수입이 많다면 전문 회계사를 고용하는 것도 한 방법이다.
 
최고의 리더와 네트워크를 맺어라
3년간 벤처 투자회사와 기업 영업 부문에서 일하고, 이후 몇 년 동안 저작과 편집 활동을 병행해온 마이클 엘스버그는 자신이 출판 제안 및 마케팅 전문가로 활동할 만큼 중요한 사람을 많이 알고, 그를 아는 중요한 사람 또한 많다는 사실을 깨달았다. 엘스버그는 자신이 기획한 책 한 권을 출간할 때마다 대금을 받고 마케팅 자문의 경우 시간당 200달러를 청구한다. 적절한 자리에 있는 친구 및 잠재 고객과 관계를 유지하면, 하루에 몇 시간만 일해도 될 정도로 충분히 많은 프리랜서 일이 들어오고 수입도 높다고 엘스버그는 말했다.
 
그의 네트워크 비결은 다음과 같다. “먼저 도움을 줘라. 도움을 받은 사람이 나중에 도움을 줄 것이다. 1시간 동안 무료로 컨설팅을 해줘도 좋다. 그러면 컨설팅을 받은 사람 중 5075%가 이후 고객이 된다. 그 정도면 정말 괜찮은 투자다.”
 
최종 책임자는 항상… 당신이다
많은 프리랜서들은 휴가를 위해 일을 잠시 멈추면 수입도 사라진다는 생각에 불안해한다. 이 때문에 휴가를 제대로 즐기지 못하는 프리랜서가 많다. 파리의 작은 카페에서 일한다는 꿈은 물거품이 되어버린다. 이런 부담은 어떻게 관리해야 할까? 리더십 및 경력, 인생 설계자인 테리 머시는 자신의 성향을 잘 아는 일이 무엇보다 중요하다고 충고한다. “자신의 고유한 능력을 최대한 표출하도록 돕는 근무 환경이 무엇인지 파악해야 한다”고 그는 말했다. 프리랜서로서의 삶이 어울리는 사람이 있고 그렇지 않은 사람도 있다는 뜻이다.
 
자신의 근무 성향을 파악하기 위해서는 자신이 상사의 명령 없이도 일에 집중하는 능력을 가졌는지, 끈기와 회복력은 어느 정도인지, 자기 홍보나 영업을 할 만큼 배포가 있는지 생각해봐야 한다. 또한, 가게를 열거나 사업을 시작하기 전 해결해야 할 개인정보 보호 및 기타 계약상 의무 사항이 없는지 살펴보는 한편, 자신이 원하는 수준의 서비스 대금을 설정하고 이를 받아낼 자신이 있는지 등을 파악해야 한다.
 
장기 전망
미리 생각하고 고려할 점이 수없이 많지만, 프리랜서 일은 잘 맞는 사람에게는 놀라울 정도로 좋은 직업이다. 구직을 하지 못한 젊은이나 독립적으로 일하며 집에서 혹은 누군가와 더 오랜 시간을 보내고 싶은 부모들은 프리랜서 일을 통해 다양한 일과 기회, 상대적인 안정감을 얻을 수 있다. 그러나 이러한 삶을 위해서는 다양한 난관을 헤쳐나갈 자신감을 단단히 장전해 놓는 편이 좋다. 당신은 사람들이 원하는 것을 제공할 능력이 있어야 하며, 사람들에게 그 사실을 확실히 알려야 한다.
 
편집자주 DBR은 세계 최고 경영대학원인 하버드 비즈니스 스쿨이 발행하는 뉴스레터 의 주요 아티클들을 게재합니다. 는 경영자들이 현장에서 바로 사용할 수 있는 직접적이고도 실천적 조언들을 제공합니다. 이 코너를 통해 기업 경영에 필요한 다양한 관점의 인사이트를 얻으시길 바랍니다. 2010 하버드 비즈니스스쿨 출판(NYT 신디케이션 제공).
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