너와 나, 그리고 외부에도 도움되는 네트워크

규모가 큰 글로벌 조직에서 IT의 역할이 점차 중요해지면서 최고 정보 책임자(CIO·chief information officer)에게 요구되는 성과 기준이 그 어느 때보다 높아지고 있다. 최근 1400명의 CIO를 대상으로 실시한 조사에서 비즈니스 프로세스 간소화, 기업 비용 절감, 노동력 효과 개선 등과 더불어 IT 성과가 가장 중요한 문제로 여겨지는 것으로 밝혀졌다.1 1“Making the Difference: The 2008 CIO Agenda,” survey, Gartner Executive Programs, January 2008 닫기  하지만, 최고 경영진은 IT 부서가 효율적으로 기업 운영을 지원하는 수준을 넘어서 새롭게 떠오르는 기술이 비즈니스에 미치는 영향을 예측하고, 새로운 IT 기반 제품 및 서비스 개발을 주도하고, 경쟁자와의 차별화에 도움이 되는 혁신적인 기술 채택을 주도하는 등 전략적인 비즈니스 파트너로서 역할해주기를 기대한다.

CIO는 종종 뛰어난 운영 성과를 얻기 위해 사용하는 것과 동일한 관리 도구를 활용해 이런 문제를 해결하려 한다. 역할을 명확하게 정의하고 최고의 관행을 따르기 위한 프로세스를 정립하며 공식적인 책임 구조를 수립하려는 노력들이 대표적이다. 하지만 필자들은 이런 도구가 유용하긴 하지만 그것만으로는 충분치 않다는 사실을 연구를 통해 발견했다. 탁월한 운영성과와 혁신을 동시에 추진하기 위해서는 비공식적인 협력 네트워크(networks of informal collaboration)를 구축해야 한다. 필자들은 규모가 큰 글로벌 기업의 IT 조직에서 각기 다른 관점으로 문제를 바라보는 개인 간의 비공식적이며 계획되지 않은 상호 작용을 통해 혁신적인 해결방안이 예기치 않게 등장하는 모습을 여러 차례 관찰했다. 뿐만 아니라, 직원들이 기존 과정 및 구조와 완벽하게 맞아떨어지지 않는 상황에 대처할 수 있도록 도움을 주는 관계 네트워크가 성공적인 실행에 도움이 되는 경우도 많다.(‘연구 내용’ 참조)

필자들은 지난 6년 동안 공공, 제약, 석유 화학, 전문 서비스, 하이테크 산업에 속하는 12개의 대형 조직이 보유하고 있는 IT 부서에 대한 네트워크 분석을 실시했다. 필자들은 의미 있는 비즈니스 효과를 얻기 위한 협력 활동 개선에 도움이 되는 기회를 찾을 목적으로 내외부의 네트워크를 평가하기 위해 사람 사이의 관계를 파악하고 분석하는 통계 기법(‘조직 네트워크 분석’이라고 알려져 있는 방법)을 활용했다.

일반적인 네트워크 분석은 고위급 리더가 조직이 직면한 도전과 기회를 파악한 다음 관계를 끌어내기 위한 설문용 질문을 개발하는 순서로 진행된다. (예: ‘업무 처리를 위한 정보를 확보하기 위해 각 주변인물에게 어느 정도의 도움을 요청하는지 설명하라’, ‘업무상 중요한 결정을 내리기 전에 각 주변인물에게 어느 정도의 정보나 승인을 요청하는지 설명하라.’) 그 후, 필자들은 데이터 수집 과정을 능률적으로 진행하기 위해 맞춤형 설문 엔진을 활용했다. 그와 동시에, 도표, 표, 산포도, 차트, 등 중요한 패턴 및 관심사를 표현하는 데 도움이 되는 각종 지표 및 시각자료를 만들어내기 위해 네트워크 분석 소프트웨어를 활용했다. 리더들은 이 자료들을 바탕으로 조직 네트워크의 강점과 약점을 파악했다. (예: 직원, 지위, 팀, 부서 간의 연결성 정도, 분열점) IT 리더들은 이런 분석 방법을 활용해 후속 인터뷰를 진행하고 협력 증진을 위한 성과 개선 활동을 설계·실행할 수 있었다.

공식적인 구조와 비공식적인 구조를 고루 활용하고 양측의 균형을 맞추는 방법을 알고 있는 CIO는 공식적인 구조에만 전적으로 의존하는 조직에 비해 한층 더 효율적이고 혁신적인 글로벌 IT 조직을 만들 수 있다. 하지만, 직원 개개인이 국지적인 협력 패턴을 알아차리는 경우는 많지만 고위급 리더들은 비공식 협력의 전반적인 모습을 잘 알아차리지 못하는 경향이 있다. 이런 상황에서 필자들은 경영진이 조직 네트워크 분석(organizational network analysis)을 통해 1) 개인, 팀, 기능부서, 조직 간의 전반적인 비공식적 네트워크 패턴을 분석하고, 2) 네트워크를 전략적인 필요성과 일치시키기 위한 단계를 밟아나가는 데 도움이 되는 유용한 방법을 찾아낼 수 있다는 사실을 발견했다.2 2R.L. Cross, R.D. Martin and L.M. Weiss, “Mapping the Value of Employee Collaboration,” McKinsey Quarterly 3 (August 2006): 29-41; R. Cross, J. Liedtka and L. Weiss, “A Practical Guide to Social Networks,” Harvard Business Review 83, no. 3 (March 2005): 124-132; and R. Cross and R.J. Thomas, “Driving Results Through Social Networks: How Top Organizations Leverage Networks for Performance and Growth” (San Francisco: Jossey-Bass, 2009). 닫기

고위급 관리자들은 네트워크 조사 및 분석 소프트웨어를 활용해 직원들로부터 협력에 관한 광범위한 데이터를 수집할 수 있다. 가령, 정보 및 전문 지식을 얻기 위해 누구에게 도움을 청해야 할지, 일상적인 의사 결정을 위해 누구와 협력해야 할지, 좀 더 혁신적인 브레인스토밍을 요구하는 문제를 해결할 때 누구를 찾아야 할지, 특정한 협력을 위해 얼마만큼의 시간을 할애해야 할지 등에 관한 데이터를 확보할 수 있다. 직원들에게 관계의 본질에 관한 질문을 던지면 좀 더 풍부한 통찰력을 얻을 수 있다. 가령, 상호 작용을 통해 활력을 느끼는지 에너지가 고갈된 기분이 드는지 물어볼 수 있다.

네트워크 분석을 실시하면 주요 네트워크 접합점에 관한 중요한 정보를 얻을 수 있을 뿐 아니라 네트워크의 흐름을 둔화시키는 숨겨진 정체 현상, 전략 실행을 방해하는 격차 등 구조적인 문제를 발견하는 데 도움이 된다. 직원들 사이의 전반적인 상호 작용 패턴, 효과적인 사내 네트워크를 구성하는 요소 등을 이해하는 고위급 리더에게는 협력 비용(collaborative costs) 및 네트워크 비효율성(network inefficiencies)을 줄일 수 있는 기회가 주어진다. 고위급 리더들은 아래에서 소개하는 4개의 중요한 방법을 통해 성과를 개선할 수 있다.