회사가 당신을 위해 무엇을 해 줄지 묻지 마라! 外

72호 (2011년 1월 Issue 1)

 

회사가 당신을 위해 무엇을 해 줄지 묻지 마라!
 
보스턴 글로브(The Boston Globe)는 최근 미국 매사추세츠 주에서 가장 많은 연봉을 받는 CEO 25명의 이름이 적힌 목록을 발표했다. 보스턴 글로브가 발표한 CEO 25명의 연봉은 수십만 달러에서 수백만 달러에 이르렀다. 일부 CEO는 자신이 운영하는 회사가 작년에 벌어들인 수익보다 더 많은 연봉을 받았으며 많은 CEO들이 회사의 실적이 엉망이거나 하락하는 상황에서 상당한 보너스를 받아 챙겼다.
 
보스턴 글로브가 발표한 이런 CEO들과 대비되는 인물이 있다. 바로 서모 일렉트론(Thermo Electron)의 공동 창립자이자 전 책임자인 존 핫소풀로스(John Hatsopoulos)다. 핫소풀로스는 현재 2개의 신생 에너지 기업을 운영하며 각 회사에서 연봉 2달러를 받고 있다.
 
핫소풀로스가 많은 금액의 급여를 포기하기로 결정한 건 순교나 이타심 때문이 아니다. 핫소풀로스는 장기적인 판단 하에 현재의 많은 급여를 포기하고 있다. 핫소풀로스는 기술을 개발하고, 기술 개발을 가능케 하는 엔지니어를 지원하기 위해 자원을 투입하면 소중한 돈을 훨씬 잘 활용할 수 있다고 생각한다. 핫소풀로스는 보스턴 글로브와의 인터뷰에서 “나중에 우리 회사의 주가가 훨씬 높아질 것이다. 지금 내 급여는 적지만 나중에 많은 돈을 벌 수 있을 테니 괜찮다”고 얘기한다. 핫소풀로스는 자신이 한 말을 실제 행동으로 보여주고 있다.
 
비단 핫소풀로스만 그런 선택을 하는 건 아니다. 구글의 CEO 에릭 슈미트(Eric Schmidt)는 1년에 1달러의 연봉을 받는다. 물론 슈미트가 소유하고 있는 구글 주식의 가치가 58억 달러에 이르기는 한다. 스티브 잡스(Steve Jobs)도 애플에서 1달러의 급여를 받을 뿐이다. 페이팔(PayPal)의 설립자 겸 벤처 캐피탈리스트인 피터 티엘(Peter Thiel)은 CEO의 연봉이 낮아야 직원의 급여를 제한할 수 있다며 낮은 수준의 CEO 연봉이 신생 기업의 성공을 가늠하는 최고의 척도라고 설명한다.
 
리더십은 개인의 부를 축적하거나 관심을 받기 위한 도구가 아니다. 리더십은 가치 창출 및 지역사회 공헌을 위한 도구라는 사실을 깨닫는 경영자만이 직원들에게 신뢰와 자신감을 불어넣을 수 있다.
 
물론 리더도 급여를 받아야 한다. 리더에게 많은 급여를 줘야 할 때도 많다. 하지만 CEO에게 주어지는 평균 보상이 아침부터 밤까지 기업의 사명을 구현하기 위해 열심히 근무하는 일선 근로자에게 주어지는 보상보다 400배 이상 많아지면 심각한 문제가 발생한다.
 
어떻게 상황이 이런 식으로 진행되는지 이해하기는 쉽다. 역설적이게도, 많은 사람들이 훌륭한 의사소통, 학습, 공명정대에 도움이 된다고 여기는 투명성에서도 일부 원인을 찾을 수 있다. 투명성으로 인해 신임 CEO들이 주위를 돌아보고 다른 CEO들이 얼마를 받는지 확인한 다음 “나는 적어도 다른 CEO들만큼 괜찮은 사람”이라고 얘기할 수 있게 된 것이다. “회사와 직원, 주주를 고려했을 때 내가 얼마의 연봉을 받아야 적절할지 생각해 보자”라고 얘기하는 CEO는 드물다.
 
더 많은 CEO들이 다음과 같은 질문을 던져야 할 때가 됐다. “자신이 필요로 하는 것을 조직보다 우선시하는 사람들을 따라야 할까?” 핫소풀로스와 슈미트가 새로운 추세의 시초가 된다면 좋지 않을까?
 
에이미 C. 에드먼슨(Amy C. Edmondson)은 하버드 경영대학원의 리더십 및 경영 담당 교수다.
 
 
진정한 혁신가는 독립적인 행보를 택한다
포드, 크라이슬러, 제너럴 모터스는 오랜 기간 동일한 전략을 추구했다. 이들이 공통적으로 추진한 전략은 많은 양의 휘발유를 소비하는 거대한 자동차를 만들어내는 것이었다. 1970년대 말, 아시아의 자동차 업체들은 이 모델을 공격해 시장 점유율을 빼앗고 미국의 자동차 산업 자체를 변화시켰다.
 
야후와 MSN도 e메일 사용자들에게 2메가비트-4메가비트 범위의 저장 용량을 제공한다. 2004년 구글은 지메일(Gmail) 서비스를 출시해 사용자들에게 1기가비트 용량의 e메일 계정을 무료로 제공하고 있다. 많은 기업들이 과거의 전략을 벗어 던진 셈이다.
 
두 사례 모두 새롭게 시장에 진출한 기업이 안정적인 비즈니스 모델을 공격하고 시장(기성업체들이 업계 전체를 건강하게 유지시켜주는 절차에 대한 암묵적인 동의를 바탕으로 협력함으로써 경쟁력을 유지하는 시장)을 파괴했다. 미 자동차업계처럼 동일한 전략을 택하면 업계 전체를 지켜내야 할 필요성과 개별 업체의 생존 전략을 개발해야 할 필요성을 잘 구별하지 못할 수 있다. 때문에 신규 시장 진입자가 시장을 공략하기가 한층 쉬워진다.
 
즉 이 전략에는 중대한 위험이 따른다. 자기 만족에 빠져 있는 업계는 외부로부터 공격을 받을 수 있다. 오랜 역사를 갖고 있는 기업에 중대한 결과가 초래되는 경우도 많다. 마이클 E. 포터(Michael E. Porter)는 1979년 하버드비즈니스리뷰(HBR)에 발표한 유명한 논문 <전략을 형성하는 5개의 경쟁 요인(The Five Competitive Forces That Shape Strategy)>에서 ‘경쟁의 정도(degree of rivalry)’가 매우 낮은 업계는 혁신하지 않는 경향이 있다고 설명했다. 그 이유가 무엇일까? 업계 내에 뿌리를 내리고 있는 기성업체들은 생존을 위한 공동 전략에 의존하기 때문이다.
 
기술과 소셜 미디어가 전세계 소비자에게 점점 더 많은 정보를 제공하는 만큼 기업들은 무리를 지어 다른 기업들의 행보를 그대로 따라 하려는 욕구에 맞서 싸워야 한다. 모든 기업이 같은 일을 한다면 새로운 아이디어가 특정 기업뿐 아니라 산업 전체에 타격을 준다.
 
해외 자동차 브랜드들은 어떻게 미국의 3대 자동차 브랜드로부터 시장 점유율을 빼앗을 수 있었을까? 해외 자동차 브랜드들이 택한 방법은 크기가 작은 자동차를 만들어내는 것뿐이었다. 포드, 크라이슬러, GM이 각기 다른 전략을 택했더라면 미국 시장 공략이 쉽지 않았을 수도 있다. 하지만, 미국의 3대 자동차 브랜드가 모두 거대한 자동차를 생산하고 있었기 때문에 일본은 단 하나의 전략으로 미국의 자동차 브랜드를 무너뜨릴 수 있었다.
 
최근의 사례를 보자. 라이언에어(Ryanair)와 유럽의 저가 항공사들은 매우 낮은 가격의 항공 서비스를 제공해 기존 항공업체들로부터 시장 점유율을 빼앗는다. 기업들은 고객에게 더 적은 것을 주어야 할 때 더 많은 것을 내어놓고, 반대로 더 많은 것을 주어야 할 때 더 적은 것을 제공할 때가 많다. 이 같은 균형을 유지하는 데 익숙해지면 차별화 전략을 통해 궁극적으로 업계 리더로 성장할 수 있다.
 
경쟁력 있는 가격과 혁신적인 서비스를 제공해 경쟁업체들과의 차별화를 시도할 수 있으면 고객들도 변화에 쉽게 적응한다. 하지만, 이미 모든 경쟁업체가 택하고 있는 전략을 그대로 수용한다면 단 한 발의 총알에도 무너질 수 있다.
 
은두뷔시 에케퀘(Ndubuisi Ekekwe)는 비영리기관인 아프리가 기술재단(African Institution of Technology)의 설립자다. 에케퀘는 최근 <나노 기술과 초소형 전자 공학: 세계적인 확산, 경제학, 그리고 정책(Nanotechnology and Microelectronics: Global Diffusion, Economics and Policy)>을 편집했다.
 
편집자주 이 글은 하버드 비즈니스 스쿨이 발행하는 뉴스레터 에 실린 에이미 C. 에드먼슨의 글 ‘Ask Not What Your Company Can Do For You’와 은두뷔시 에케퀘의 글 ‘True Innovators Go It Alone’을 전문 번역한 것입니다.
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