Global Perspective

과거회귀, 쉽지만 위험한 유혹을 막아라

68호 (2010년 11월 Issue 1)

기업 전략을 바꾸는 일은 관리자의 관점에서는 매우 흥미로운 과제다. 하지만 변화에는 위험이 수반되며 시간이 흐르면 변화의 모멘텀이 점차 약해진다. 변화의 움직임이 점차 줄어들면 개인, 사업부, 혹은 조직 전체가 과거에 활용했던 전략으로 다시 회귀할 때가 많다. 팀원들이 다시 과거의 전략으로 회귀하고 있는 모습을 발견했을 때 상황을 바로잡고 팀원들이 다시금 새로운 전략에 집중할 수 있도록 격려하려면 어떻게 해야 할까?
 
성공적으로 전략 변화를 이뤄내는 사례는 매우 드물다. 사실 코터 인터내셔널의 수석 혁신 책임자이자 하버드 경영대학원 명예교수인 존 P. 코터는 거대한 변화 중 실제 효과가 있는 건 5%에 불과하다고 설명한다. 뿐만 아니라, 변화의 힘이 약해졌을 때 과거로 회귀하는 경우는 흔히 찾아볼 수 있다.
 
팀 전체가 과거로 회귀하기 시작했다면 리더가 회귀 현상이 발생하는 원인을 찾아내야 한다. 토론토대 로트만 경영대학원의 로저 마틴 학장과 하버드 경영대학원의 코터 명예교수는 대부분의 변화가 실패로 돌아가는 이유는 관리자들이 잘못된 모형을 업무에 적용하기 때문이라고 설명한다. 잘못된 모형은 전략과 실행을 분리시키며 각 전술에 대한 책임을 각기 다른 사람이 지고 있다고 가정한다. 실행과 전략을 분리시키지 않는 접근방법을 사용하면 변화를 추진하는 힘이 약해지기 전에 미리 예방하고, 팀원들이 새로운 전략에 집중하도록 장려하고, 자신이 속한 조직을 성공적으로 변화를 추진하는 5% 내에 포함시킬 수 있다.
 
과거의 전략으로 회귀하는 일을 막기 위한 최고의 방법은 고위 경영진이 나머지 직원들에게 어떤 일을 해야 할지 일일이 일러주는 행동을 멈추는 것이다. 대신 전략을 결정하는 과정에 가능한 한 많은 사람들을 포함시켜야 한다. 특히 변화로부터 영향을 받는 사람들을 전략 결정을 위한 토의에 참여시켜야 한다. 마틴 교수는 미리 물어보라고 조언한다. “전략이 바뀔 때 다르게 행동해야 할 사람이 누구인가?”
 
이 질문에 대한 답을 찾았다면 변화의 영향을 받게 될 사람들이 앞으로 나아가야 할 방향을 결정하는 데 참여할 수 있도록 해야 한다. “전략 수정을 꾀하는 초기 단계에서부터 변화로 인해 과거와는 매우 다른 방식으로 행동을 해야 할 사람들의 의견을 묻지 않으면 커다란 위험을 떠안게 된다.” 안타깝게도 많은 조직들은 이런 방법을 따르기보다 더 이상 전략을 수정할 수 없게 된 후에야 새로운 전략을 일방적으로 공표한다. 이런 식으로 새로운 전략을 수립하면, 팀원들은 잘 알지도 못하고 그다지 관심도 없는 전략을 실행해야 하는 입장에 놓인다. 관리자들 역시 팀원들에게 전략 실행에 힘써줄 것을 요구하느라 많은 어려움을 겪는다.
 
팀원들이 새로운 전략을 받아들이지 않고 과거의 전략으로 회귀하는 것을 막으려면 다음 방법을 따라야 한다.
 
첫째, 긴박한 분위기를 조성하라
변화가 필요하다는 긴박감을 느끼지 못할 때 과거의 전략으로 회귀하는 사례가 많다. 조직 내 모든 구성원들에게 기회가 있다고 얘기하는 것만으로는 충분치 않다. 모든 구성원들이 기회가 있다는 것을 직접 확인할 수 있도록 하는 게 중요하다. 자신이 맡고 있는 팀이 더 이상 변화하지 않고 있다고 판단될 경우 관리자는 직속 부하들과 대화를 나눌 필요가 있다.
코터 교수의 얘기를 들어보자. “직원들이 지금껏 해 온 방식과 다른 방식으로 업무를 진행할 수 있는 충분한 자신감을 가지려면 전략 방향을 수정하기 위해 어떤 노력을 기울여야 할지 직원들에게 질문을 던져봐야 한다. 전통은 믿을 수 없을 만큼 강력한 힘을 갖고 있다. 모든 팀원들이 새로운 전략에 대한 책임감을 느끼는 동시에 새로운 전략이 긴급하게 필요하다는 사실을 깨닫도록 해야 한다. 변화는 변화를 위해 필요한 충분한 수의 사람들이 ‘새로운 기회가 있으며 자신들에게 그 변화를 추진할 책임이 있다’는 것을 믿는 데서부터 시작된다.”
 
둘째, 모든 사람에게 선택의 기회를 주어라
전략’과 ‘실행’이 분리되는 모형 하에서는 조직 구성원들이 크게 2개의 부류로 나뉜다. 마틴 교수는 그 중 하나는 ‘선택하는 자(결정을 내리는 사람)’이고 두 번째는 ‘선택의 기회를 박탈당한 채 무작정 하는 자(결정에는 참여하지 못한 채 실행만을 요구받는 사람)’라고 얘기한다. 전자가 아닌 후자로 취급받는 직원들은 자신의 업무가 평가절하되는 듯해 변화를 위해 노력하려는 동기를 느끼지 못한다.
 
과거의 전략으로 회귀할 때 팀원들에게 새로운 전략 내에서 자신이 맡은 역할에 대해 잘 알고 있는지 질문을 던져 보자. 직원들로부터 단순히 동의를 얻어내려고 해서는 안 된다. 대신, 직원들에게 변화의 모멘텀을 강화하기 위한 방법을 제안해볼 것을 요구하는 게 좋다. 의사결정 과정은 가능한 직급이 낮은 직원들에게 맡기는 게 좋다.
 
마틴은 이런 방법을 ‘선택의 폭포’라고 칭한다. 선택의 폭포가 생겨나면 직원들이 새로운 전략 하에서는 모든 사람들이 결정을 내릴 수 있다는 사실을 이해하게 된다. 마틴 교수의 얘기를 들어보자. “모든 사람들을 불확실성과 경쟁상황 하에서 결정을 내릴 수 있는 의사결정권자로 대하면 더 나은 전략이 등장할 수 있다.” 이 모든 것이 상호관계라는 사실을 기억해야 한다. “화살이 아래쪽으로만 향한다면 가장 아래쪽에 있는 사람들, 즉 고객과 가장 가까운 사람들은 결코 그 누구에게도 무엇이 잘못됐는지 얘기하지 않을 것이다.”

셋째, ‘길라잡이 연합’을 구축하라
코터 교수는 변화를 위한 노력에는 ‘길라잡이 연합’이 포함돼야 한다고 설명한다. 길라잡이 연합이란 ‘각기 다른 기능 부서에 속하고 다양한 직급을 갖고 있으며 서로 다른 기술과 강점을 갖고 있는 사람들의 집단’을 뜻한다. 코터 교수는 길라잡이 연합은 ‘별볼일 없는 프로젝트 팀’이 아니라 변화를 환영하고 기꺼이 변화 실행에 동참할 준비가 되어 있는 사람들의 집단이라고 얘기한다. 팀원들이 과거의 전략으로 회귀할 조짐을 보인다면 변화를 추진할 수 있는 사람들로 프로젝트 팀을 시도해봐도 좋다. 프로젝트 팀을 꾸릴 때에는 새로운 전략에 가장 커다란 열정을 갖고 있는 사람들을 선택한 다음 팀 전체가 변화를 수용할 수 있도록 이끌어나가는 실질적인 업무를 맡겨야 한다.
 
넷째, 장애물을 없애고 성공을 공유하라
직원들이 자신에게 주어진 일과 회사의 이익이 서로 상반된다는 사실을 깨달은 탓에 과거의 전략으로 회귀할 때가 많다. 변화를 주도하는 관리자는 어떤 장벽이 직원들이 업무를 추진하는 데 방해가 되는지 살펴봐야 한다. 중대한 변화를 위해 IT 시스템, 보상 체계, 성과 관리 지표 등을 바꿔야 할 때도 있다. 팀원들이 제대로 팀의 효과를 발휘하지 못하거나 비협조적인 문화가 만연한 탓에 변화가 방해를 받기도 한다. 따라서 팀의 분위기나 관리자의 행동이 장애물로 여겨질 가능성은 없는지 살펴보아야 한다. 주기적으로 직원들에게 새로운 방향으로 업무를 진행하지 못하도록 막는 요인이 무엇인지 질문을 던져볼 필요가 있다.
 
직원들이 새로운 전략이 효과적이지 않다고 생각할 때도 변화의 모멘텀은 사라진다. 코터 교수는 “아무리 훌륭한 직원이라 하더라도 효과적이지 않은 일은 하고 싶어하는 사람은 없다”고 얘기한다. 성공 사례가 있을 경우 그 사례를 공유하는 것 또한 중요하다. 실제로 진전이 이뤄지고 있다는 것을 보여주는 명확하고 가시적인 사례를 찾아보기 바란다.
 
다섯째, 새로운 전략을 고수하라
오래된 습관은 바꾸기 쉽지 않다. 하지만 새로운 전략을 성공시키려면 과거의 방식을 바꾸는 일이 무엇보다 중요하다. 코터 교수의 얘기를 들어보자. “새로운 행동 방안을 받아들인 다음 하나의 습관으로 자리를 잡을 때까지 꾸준히 노력하는 게 중요하다.” 사업상 긴박한 문제가 등장하면 집중력이 흐려지곤 한다. 엄청난 압박감을 느끼면 팀과 개개인은 모두 과거의 전략에서 편안함을 느낀다. 이런 현상을 피하기 위한 최고의 방법은 집중력을 잃지 않는 일이다. 코터 교수는 “긴박감이 사라지기 시작하면 다시 처음으로 되돌아가 긴박감을 되살리기 위해 노력해야 한다”고 얘기한다. 좀 더 긴급하게 느껴지는 문제를 해결하기 위해 주의를 흐트러뜨리는 것은 치명적인 실수가 될 수 있다. 새로운 전략이 모든 비즈니스 상황에 대응하는 데 도움이 되지 않는다면 전략이 잘못된 것일 수도 있다.
 
기억해야 할 원칙
해야 할 일
- 조직 내 모든 직원들이 변화에 관한 결정을 내릴 수 있도록 의사결정 과정을 조직 하부로 퍼뜨려 나간다.
- 직원들에게 변화를 방해하는 장애물을 제거하기 위한 방법을 물어본다.
- 새로운 전략이 효과적이라는 근거가 될 만한 성공 사례를 공유한다.
하지 말아야 할 일
- 전략 수립 및 전략 실행을 각기 다른 사람들이 수행하는 별개의 업무로 여기지 마라.
- 현재의 시스템과 공정이 새로운 전략에 도움이 된다고 가정하지 마라.
- 긴급한 사업 상 문제가 새로운 전략 실행에 방해가 되지 않도록 하라.
 
사례 연구
변화를 방해하는 장애물 제거
40억 달러 규모의 데이터 저장업체 넷앱의 롭 샐먼 현장업무 담당 부사장은 18개월 전 자신이 담당하는 사업부가 높은 목표를 달성하기 위해 어떤 노력을 기울이고 있는지 평가했다. 조직 내 많은 직원들이 어려운 경제 상황을 탓하고 있다는 결과가 나왔다. 샐먼은 경제 환경을 고려했을 때 상황이 좋지 않다는 점에는 동의했지만 거시경제 환경이 충분한 변명거리가 되지는 않는다고 생각했다.
 
샐먼은 자신이 맡고 있는 조직 구성원 3000명 중 600명을 모아 어떤 도전에 직면했으며 전략을 좀 더 제대로 실행하기 위한 방법은 무엇인지 토의했다. 샐먼은 “직원들은 어떤 일을 하라는 지시를 받는 것을 좋아하지 않는다”면서 “직원들은 해결 방안의 일부가 되기를 원한다”고 덧붙였다. 많은 직원들은 그토록 많은 사람들을 논의에 참여시키려는 태도에 놀라움을 느끼는 동시에 참여할 기회가 주어진다는 사실에 흥분을 감추지 못했다. 샐먼이 주최한 대규모 회의는 직원들이 제품 성장을 위해 노력을 기울이도록 격려하는 계기가 됐다.
 
6개월 후, 샐먼이 지휘하는 사업부에서 일하는 직원들 일부가 커다란 좌절감을 느꼈다. 그 중 대부분은 실행의 책임을 맡고 있는 사람들이었다. 새로운 전략으로 새로운 행동 방안이 생겨났다. 이전부터 해 오던 업무와 더불어 새로운 행동 방안을 추진하려니 업무가 지나치게 늘어났기 때문이다. 불만을 가지고 있던 직원들은 ‘전략실행 팀’을 구성한 다음 진행 중인 모든 프로젝트를 일목요연하게 정리했다. 전략실행 팀은 작성한 목록을 샐먼에게 보여줬다. 그렇게 많은 일이 동시에 진행 중이란 걸 전혀 몰랐던 샐먼은 무척 놀랐다.
 
샐먼은 전략실행 팀과 협력해 어떤 프로젝트를 중단하거나 대기시켜야 할지 파악했다. 샐먼은 직원들에게 새로운 전략에 집중할 수 있을 만한 여유를 주기 위해 이 과정이 무엇보다 중요하다는 사실을 잘 알고 있었다. 불필요한 장애물을 제거한 성과는 상당했다. 넷앱은 지난 분기에 창립 이후 최고의 수익을 올렸으며 시장 점유율 기준 업계 2위 업체로 성장했다.

코펜하겐 기후변화 회담 이후 리더십에 관해 많은 생각을 했다. 구체적으로 말하자면 ‘수많은 위기가 지구촌을 휩쓰는 지금, 왜 리더십의 부재가 더욱 두드러져 보일까’를 집중 탐구했다. 그 결과, 필자는 20세기의 리더십이 21세기의 번영을 막고 있다는 결론에 이르렀다. 사실 리더라는 말 자체도 20세기 사고의 유물 같다. 우리는 더 많은 리더를 양성하거나 지향하기 전에 리더십이라는 단어 자체를 재정의할 필요가 있다. 왜냐고? 21세기의 시각으로 리더십의 경제성을 재점검해보면 다음의 사실을 깨달을 수 있기 때문이다.
 
지금의 리더십은 20세기 경제학에 맞춰 만들어진 개념이다. 리더십이 시간을 초월한 자질로 이뤄졌다는 생각은 오해다. 하버드 비즈니스스쿨의 에이브러햄 잘레즈닉(Abraham Zaleznik) 명예교수가 내린 유명한 정의에 따르면, 리더십은 ‘다른 사람의 생각과 행동에 영향을 주기 위해 사용하는 힘’이다. 여기서 핵심 단어는 바로 ‘영향’이다. 이렇게 정의된 리더의 자질로는 설득, 위임, 연합 등의 능력이 흔히 언급된다. 그러나 이런 능력들은 보편적으로 지향해야 할 자질이 아니다. 그저 산업화 시대에 걸맞은 사악한 대기업의 특성일 뿐이다.
 
다른 사람을 이끌지 않는 리더. 이런 20세기형 리더의 정의는 어떻게 만들어진 걸까? ‘영향력’이 리더의 중요 자질로 선택된 까닭은 20세기의 물질적 번영을 가능케 했던 존재가 바로 카프카 식의 비대한 관료주의이기 때문이다. 관료주의의 부상으로 끝없이 얽힌 권력관계와 정치 미로 속에서 길을 헤매지 않고 생존을 담보해 줄 사람이 조직의 중심에 서야 했기 때문에 지금의 리더 개념이 생겨났다. 그러니 리더가 조직을 만든 게 아니라, 조직이 생기고 리더가 만들어졌을 뿐이다. 20세기 경제학은 정형적 조직을 만들어냈고 여기에 적합한 개념으로 ‘리더십’이 발전했다.
 
경제학적 관점에서 리더십은 ‘악(惡)’일 수 있다. 다시 말해 소비자에게 부정적 가치를 전할 수도 있다는 뜻이다. 조직은 단순한 도구이며, 리더는 조직이라는 도구를 남보다 능숙히 사용하는 사람일 뿐이다. 그렇다면 도구를 좀더 능숙히 사용할 사람, 즉 리더가 가장 필요할 때는 언제일까? 바로 기회비용이 최고점에 도달했을 때, 이 도구를 능가하는 더 좋은 도구가 나타나려 할 때다. 조직이 위기에 처하면, 조직의 생존을 돕기 위해 리더가 나타난다. 그러나 상황에 따라서는 조직의 죽음이 최상의 결과일 수 있다. 지금의 상황도 이와 비슷하다. 고장 난 과거의 기계를 고치기 위해 구제금융이 투입되고, 치열한 인수합병이 줄을 잇는다. 경제적 측면에서 보면 20세기 리더들은 기능 장애를 일으킨 조직을 살려보겠다고 인류의 번영을 희생시킨 셈이다.
 
문제를 요약해 보면 다음과 같다. 리더는 어제의 조직을 이끌 뿐이다. 그러나 자동차 제조업체에서 투자은행, 의료제도, 에너지 산업, 심지어는 상원에 이르기까지 어제의 조직들은 모두 고장이 나서 망가져 있다. 지금 가장 중요한 과제는 이미 망가진 조직을 남보다 잘 이끄는 게 아니라 새로운 조직을 만드는 일이다. 지금은 리더십이 아니라 ‘빌더십(buildership)’, 즉 필자가 종종 ‘구성주의(Constructivisim)’라 부르는 행동 양식이 필요할 때다.
 
리더십이 리더가 되기 위해 필요한 기술이라면, 구성주의는 ‘빌더’가 되기 위해 필요한 기술이다. 예술에서 구성주의가 ‘예술을 위한 예술’을 거부했듯이, 경제에서 구성주의는 사회의 이익을 외면하고 조직의 이익만 도모하는 리더십을 배격한다. ‘빌더’는 더 나은 경제와 정치, 사회를 건설하는 토대와 뼈대를 만드는 사람이다. 진정한 선각자이자 번영의 근본적 토대를 만들어 가는 사람이다. 이들은 새로운 유형의 리더뿐 아니라 새로운 유형의 관리자, 근로자, 소비자를 만들어내는 제도를 구축한다.
 
그렇다면 어떤 사람이 리더고 어떤 사람이 빌더인가? 리더와 빌더를 대조해 보자.
 
마하트마 간디 vs. 버락 오바마 대통령 정치 평론가 키이스 올버만은 최근 오바마 대통령에게 ‘리더십이 부족하다’며 혹독히 비판했다. 그러나 사실 오바마 대통령의 문제는 그가 리더 역할에 너무 치중한 나머지 ‘빌더’의 역할을 하지 못한다는 데 있다. 그는 리더십의 모든 원칙을 통달한 사람이다. 그 때문에 워싱턴에서는 과거와 조금도 다르지 않은 정치가 계속되는 것이다. 반면, 간디는 단순한 리더가 아니라 최고의 ‘빌더’다. 그는 비폭력 투쟁이라는 역사상 가장 위대한 제도 중 하나를 만들어냈다. 오바마 대통령의 과제는 논쟁이나 거래를 통해 의회나 상원, 행정부를 단순히 ‘이끄는 일’이 아니라 개혁을 통해 새로운 제도를 만드는 데 있다.
넬슨 만델라 vs. 사라 페일린 공화당 부통령 후보였던 사라 페일린은 훌륭한 정치 지도자로 성장하고 있으며, 편을 가르고 파괴하고 정복하기 위한 리더십 기술 사용에 능하다는 사실을 페이스북 등의 매체를 통해 증명해 왔다. 그러나 넬슨 만델라는 ‘빌더’다. 그의 최대 업적이라 할 수 있는 남아프리카공화국의 ‘진실과 화해 위원회’는 새로운 형태의 정치 제도를 선보이며 남아프리카공화국의 정치 체제를 완전히 바꿔버렸다.
 
무하마드 유누스 vs. 벤 버냉키 연방준비제도 의장 미국 시사주간지 타임에 의해 ‘올해의 인물’로 뽑히기도 한 벤 버냉키 의장은 불굴의 의지로 구제금융을 통해 금융제도를 구해내는 데 성공했다. 그러나 그는 가난한 서민을 위해 소액대출을 도입한 무하마드 유누스 박사처럼 더 나은 금융제도를 만들지는 못했다.
 
비영리 벤처 캐피탈 아큐먼 펀드의 창시자 재클린 노보그라츠 vs. 월가의 리더 월가의 리더들은 첨단 금융기법으로 금융체제를 끊임없이 발전시켜 왔다. 이들은 미래를 위해 쪼개고 베팅하고 거래한다. 그러나 이들은 노보그라츠처럼 자신들의 거래가 사회적으로 유용하게 쓰일 수 있는 제도를 만들지는 못했다. 노보그라츠가 설립한 어큐먼 펀드는 공공의 이익을 위해서만 투자하는 완전히 새로운 형태의 투자펀드다.
 
엘리노어 오스트롬 vs. 경제학 개론 입문 2009년 노벨 경제학상 수상자 엘리노어 오스트롬 교수는 버냉키 의장처럼 단순히 유명한 경제학자가 아니다. 세계적 경제학자의 대부분이 기존 경제학 모델을 개선하는 데 그쳤다면, 오스트롬 교수는 경제학을 공부하는 새로운 방식을 만들어냈다. 현장을 방문하고 그곳 사람들이 지역 내에서 자원을 실지로 사용하고 관리하는 모습을 이해하는 연구 방법인데, 이런 식으로 연구를 진행하면서 오스트롬 교수는 기존 이론의 근간을 뒤집는 심오한 통찰을 할 수 있었다.
 
과거에 산업혁명이 있었다면 지금은 탈산업화를 위한 제도적 혁명이 진행되는 시기다. 이를 추진하는 사람들이 바로 빌더다. 윤리적 투자와 사회적으로 유명한 지원 등을 통해 빌더는 다 녹슬어간 경제와 사회, 정치가 절실하게 요구하는 새로운 세상을 건설해나간다. 21세기가 필요로 하는 건 더 많은 리더나 더 강한 리더십이 아니라, 확실하고 진정한 번영을 가져올 연쇄작용의 시작점, 바로 ‘빌더’다.
 
그렇다면 ‘빌더’의 자질은 무엇인가? 리더십의 원칙과 비교한 빌더의 10대 원칙은 다음과 같다.
1. 상사는 팀원을 원하는 방향으로 몰아가고 리더는 이들을 코치한다. 하지만 빌더는 이들으로부터 배운다.
2. 상사는 권위에 의지하고 리더는 선의에 의지하지만, 빌더는 선(善)에 의지한다.
3. 상사는 두려움을 일으키고 리더는 열정을 일으키지만, 빌더는 세상을 바꾸겠다는 영감으로 움직인다.
4. 상사는 ‘나’를 외치고 리더는 ‘우리’를 외치지만, 빌더는 사람과 지역, 사회를 포용하는 ‘모두’를 외친다.
5. 상사는 임무를 배정하고 리더는 방향과 속도를 조정하지만, 빌더는 결과를 생각한다.
6. 상사는 ‘시간 맞춰 도착하라’고 명령하고 리더는 정해진 시간보다 먼저 도착하지만, 빌더는 모두 도착하도록 한다.
7. 상사는 실패의 원인을 찾고 리더는 실패를 복구하지만, 빌더는 실패를 예방한다.
8. 상사는 방법을 알고 리더는 방법을 알려주지만, 빌더는 이유를 알려준다.
9. 상사는 일을 고역으로 만들고 리더는 일을 게임처럼 만들지만, 빌더는 일이 아니라 사랑을 만든다.
10. 상사는 ‘가라’고 말하고 리더는 ‘가자’고 말하지만, 빌더는 ‘오라’고 말한다.
 
이는 빌더의 유일한 원칙이 아니며, 최고의 원칙은 더더욱 아니다. 그러나 이 10대 원칙은 우리가 어떻게 더 나은 미래를 만들어갈지에 대해 건설적인 방향으로 생각하도록 도와준다. 이것이야말로 가장 중요한 목적이라고 할 수 있다. 빌더는 ‘건설적’ 자본주의를 만들려고 노력한다. 여기서 ‘건설’이라는 말은 단순히 ‘어제의 것을 개선한다’는 뜻이 아니라 ‘더 나은 미래를 만든다’는 뜻이다.
 
이제 다음의 질문을 할 차례다. 당신은 단순히 조직을 관리하는가, 아니면 새로운 제도를 만들고 있는가? 전 세계 지도자의 99.9%는 단순한 리더다. 그러나 20세기에서 21세기로 진화하는 이 시점에서는 리더십만으로는 부족하다.

금융 자원 및 인적 자원이 무제한으로 공급된 적은 단 한 번도 없다. 하지만 최근 금융 자원과 인적 자원이 그 어느 때보다 귀해지고 있다. 잘못된 결정은 조직에 치명타를 입힐 수도 있다. 따라서 이들 자원을 할당하기 위한 결정을 내리는 일이 한층 힘들고 위험해지고 있다. 하지만 관리자들은 서로 경쟁 관계에 놓여 있으며 똑같이 중요한 2개의 목표(경제불황 속에서 조직의 생존을 가능케 하는 동시에 경기가 다시 좋아졌을 때 성장할 수 있도록 조직을 미리 대비시키는 것)를 달성하기 위해 노력하는 동시에 신속하게 자원 할당 결정을 내려야 한다.
 
자원 할당에 따르는 위험과 복잡성에 대응하기 위해서는 프로젝트의 우선순위를 매기고 평가하는 과정이 철저하고 합리적이어야 한다. 필자들은 관리자들에게 ‘최적 프로젝트 포트폴리오(optimal project portfolio: OPP)’라는 과정을 권하고 싶다.
 
OPP 실행을 위한 5단계
첫째, 프로젝트의 우선순위를 결정하기 위한 기준을 정하라. 유동성 유지를 위한 단기적인 판매 증진에 더 많은 관심이 있는가, 그렇지 않으면 3개년 전략 계획을 추진하는 데 더 큰 관심이 있는가? 비용 절감과 고객 평가 개선 중 어떤 것에 더 큰 관심이 있는가? 조직의 주요 목표에 따라 프로젝트의 우선순위를 결정하기 위한 기준을 정해야 한다.
 
둘째, 자원 용량을 분석하라. 직원들이 특수 프로젝트에 할애할 수 있는 시간이 얼마나 되는가? 필요한 기계나 공유 서비스를 활용할 수 있는가?
 
셋째, 현재 진행 중인 프로젝트 및 계획 중인 프로젝트와 관련된 정보를 수집하고 정리하라. 현재 얼마나 많은 프로젝트가 진행 중이며 계획 단계에 있는 프로젝트는 몇 개인가? 각 프로젝트에 얼마나 많은 시간과 돈이 투입되고 있는가?
 
넷째, 전체 프로젝트 포트폴리오를 평가하고 어떤 프로젝트를 추진할지 결정하라. 통합시킬 만한 프로젝트가 있는가? 동시에 진행할 수 있는 프로젝트는 있는가?
다섯째, 지속적인 프로젝트 포트폴리오 관리 과정을 시행하라. 지속적으로 프로젝트를 점검하고 프로젝트의 우선 순위를 정하기 위해 어떤 노력을 해야 하는가?
 
각 사업부, 부서 차원에서도 이 방법을 활용할 수 있다. 대기업의 경우, 여러 차원에서 OPP 과정을 동시에 활용하는 것이 좋다. 각 단계를 구체적으로 파고들어 OPP 실행 방안을 살펴보자.
 
1.프로젝트의 우선 순위를 결정하기 위한 기준을 정하라 투자 포트폴리오와 마찬가지로 프로젝트 포트폴리오를 다각화해야 한다. 프로젝트 포트폴리오에는 전략 방안, 행동 방안, 성장 중심 방안, 비용 중심 방안, 고객 중심 프로젝트, 직원 중심 프로젝트 등이 모두 포함돼 있어야 한다. 현재 진행 중인 프로젝트와 잠재 프로젝트의 우선 순위를 정하기 위한 기준은 다음과 같다.
- 전략 발전
- 현재의 경제 위기를 견뎌내야 할 필요성과 경기 상승에 대비할 필요성 간의 균형
- 판매 증진
- 경쟁우위 구축, 혹은 경쟁 시 불리한 조건 제거
- 고객 만족 증진
- 비용 절감
- 직원 만족 및 유지 증대
- 규제 준수 보장
 
다음 사례를 통해 미국에 본사를 두고 있는 다국적 소비재 기업이 프로젝트의 우선순위를 정하기 위한 기준을 어떤 식으로 결정했는지 살펴보자. 이 기업의 최고 경영 팀은 새로운 전략을 수립하는 과정에서 자사의 경쟁우위는 강력한 브랜드 파워와 고객 간의 원활한 의사소통에 있다는 결론을 내렸다. 자사의 강점을 활용하기 위한 방안을 논의하던 중 최고 경영 팀은 3G 휴대전화를 통해 디지털 서비스를 제공할 수 있는 기회를 포착했다. 최고 경영 팀은 과거의 관행 등으로 인해 기회가 사장될지도 모른다고 우려해 별도의 회사를 설립했다.
 
새로 설립된 기업의 경영 팀은 30개의 전략 과제 목록에서부터 시작했다. 회사의 새로운 전략을 기본으로 최고 경영 팀은 다음과 같이 옥석을 가리고 우선 순위를 정하기 위한 기준을 정했다. 그 순위는 다음과 같았다.
- 시장출시 속도 극대화
- 모회사 브랜드 사용 지원
- 투자수익률 극대화
- 사업 위험 최소화
- 외부 파트너들에게 전달되는 가치 극대화
- 직원 채용 및 배치에 소요되는 시간 최소화
- 탄탄한 공정 및 IT 개발 지원
이 팀은 각 기준의 중요성이 동일하지 않다는 사실을 재빨리 파악한 후 각 기준의 중요도에 따라 최대 10점을 부여하고 단기적인 필요와 장기적인 필요, 외부에서 중요하게 여기는 부분과 내부에서 중요하게 여기는 부분 간의 균형을 찾기 위해 노력했다.
 
2.자원 용량을 분석하라 여러 개의 계획을 동시에 추진해야 하는 상황일 때 감당할 수 있는 이상을 떠안고 싶지는 않을 것이다. 하지만 동시에 시스템 강화, 고객 서비스 개선, 직원 개발 및 유지 능력 향상을 위한 기회를 날려버리고 싶지도 않을 것이다. 따라서 조직 차원에서 업무에 투입할 수 있는 인시(人時)와 더불어 기계, 설비, 자재의 활용가능성 등 주어진 자원의 규모를 측정해야 한다.
3.프로젝트 정보를 정리하라 3단계에서는 각 계획이 어떤 자원을 필요로 하는지 파악하고 현재 진행 중인 계획, 혹은 미래에 진행할 계획 등이 어떤 영향을 미칠지 평가해야 한다. 프로젝트 관리자가 모든 계획 활동을 일괄적으로 파악하고 있거나 같은 효과를 내기 위한 다른 시스템이 마련돼 있는 경우 필요한 정보를 모으는 과정이 상대적으로 쉬워진다. 그렇지 않다면 정보를 얻기 위해 많은 노력을 기울여야 한다. 자세한 정보를 파악하려는 건강한 욕구가 있으며 중요한 프로젝트 관리 경험이 있는 분석가들이 경영진, 프로젝트 책임자, 관리자 등을 인터뷰하고 이를 통해 찾아낸 내용을 기록해야 한다.
 
이들의 역할은 현재 진행 중인 프로젝트, 승인은 받았지만 아직 시작되지 않은 프로젝트, 고려 중인 프로젝트 등을 파악하는 일이다. 즉, 각 프로젝트와 관련한 다음 질문에 응답할 수 있어야 한다.
- 이 프로젝트의 목적은 무엇인가?
- 이 프로젝트를 축소, 지연, 제거했을 때 장단기적으로 어떤 결과가 나타날까?
- 어떤 산출물이 나올까?
- 현재 프로젝트의 진행 단계가 어떻게 되는가?
- 어떤 사람이 관련돼 있으며 관련자들의 역할은 무엇인가?
- 해당 프로젝트에 얼마나 많은 시간과 돈이 소요되는가?
 
다음 기준에 따라 프로젝트를 분류할 수도 있어야 한다.
- 프로젝트 종류: 이 프로젝트가 제품 개발, 마케팅, 고객 서비스 등과 관련이 있는가?
- 자원 종류: 프로젝트를 진행하기 위해 각 부서 및 현장 인력 중 어떤 사람이 투입되며, 어떤 기계 및 설비가 투입되는가? 또한 프로젝트에 얼마나 많은 시간이 할애되는가?
- 시간: 프로젝트가 시작되는 시기와 끝나는 시기가 언제인가? 언제 자원이 필요한가?
- 목표: 불황 중 생존을 하거나 호황기에 번성하는 데 해당 프로젝트가 도움이 되는가?
 
4.프로젝트 포트폴리오를 평가하라 이제 정말 어려운 일을 시작해야 할 차례다. 경영 팀은 수집한 정보를 바탕으로 고통스럽지만 피할 수 없는 결정의 과정을 거친다.
- 어떤 프로젝트를 통합해야 할까?
- 어떤 프로젝트를 계속 추진하고, 어떤 프로젝트는 중단시켜야 할까?
- 계속 진행하기로 한 프로젝트 중 자원이 확보될 때까지 연기해야 할 프로젝트는 어떤 것인가?
- 계속 진행하기로 한 프로젝트의 우선 순위
- 계속 진행하기로 한 프로젝트의 진행 순서
 
디지털 서비스 개발을 위해 분사를 택한 한 소비재 기업의 프로젝트 팀은 4단계에 접어들자 프로젝트 기준을 정하고 각 기준의 중요성을 판단하기 위해 1단계에서 실행한 과정을 유용하게 활용했다. 우선, 프로젝트 팀 구성원들은 총 30개의 프로젝트 중 개별 프로젝트가 각각의 기준을 얼마나 잘 충족시키는지 파악한 다음 다양한 기준에 부합하는 정도에 따라 1점에서부터 10점까지 점수를 부여했다. 이런 접근방법을 택한 덕에 모든 기준에 가장 잘 부합하는 프로젝트에 가장 높은 우선순위를 둘 수 있었다.

프로젝트 팀은 이 과정에서 그 어떤 프로젝트도 폐기하지 않았다. 하지만 각 프로젝트를 다음과 같은 4개의 우선순위 중 하나에 포함시킬 수 있었다.
중대한 임무:지금 현재 귀중한 자원을 할당할 만한 가치가 가장 큰 프로젝트
중요: 당장 시작하긴 하지만 중대한 임무로 여겨지는 계획에 비해 적은 관심을 쏟을 프로젝트
대기:첫 번째나 두 번째 범주에 속하는 계획을 실행한 후 자원이 확보되면 추진할 프로젝트
보류:당장 착수하거나 진행 계획을 세우지는 않을 프로젝트
 
우선 순위와 진행 순서를 정한 프로젝트 팀은 업무진행 스케줄을 세웠다. 프로젝트 팀은 한 번에 얼마나 많은 일을 진행할지 판단하기 위해 용량 분석(2단계와 3단계의 산출물)을 활용했다. 예를 들어 ‘중요’ 범주에 들어가는 ‘브랜드 지침 개발’ 프로젝트를 진행하면 마케팅 자원이 고갈된다는 판단을 내렸다. 따라서 마케팅 부문의 전문성을 필요로 하는 다른 계획은 브랜드 지침 개발 프로젝트가 끝난 후 진행하기로 계획을 잡았다. 프로젝트 팀은 16개월에 걸쳐 모든 프로젝트를 진행하기 위한 계획을 세웠다.
 
5.지속적인 프로젝트 포트폴리오 관리 과정을 실행하라 앞서 언급한 디지털 분사기업의 프로젝트 팀은 프로젝트 포트폴리오를 구축하는 일이 일회적 노력으로 되는 게 아니라는 사실을 깨달았다. 이후 프로젝트 팀은 프로젝트 포트폴리오를 지속적으로 점검하고 새로운 소식을 프로젝트 포트폴리오에 반영하기 위해 공정 및 프로젝트를 훌륭하게 진행하기 위한 인프라를 구축했다. 프로젝트 팀은 OPP과정의 마지막 단계에서 조직 내에 합리적인 계획 포트폴리오 관리 문화를 정착시키기 위해 다음과 같은 방법을 활용했다.
- 월간 직원 회의를 할 때마다 ‘계획 포트폴리오 점검’ 실시
- 6개월마다 한나절 동안 전반적인 포트폴리오 점검 회의 진행
- 새로운 계획 제안을 위한 공정 및 틀 설계·설치
- 200시간 이상의 인시(人時), 5만 달러 이상의 자본을 필요로 하는 모든 계획에 재무부 직원 중 1명을 ‘임무 통제관’으로 배치
이 프로젝트 팀은 경제가 회복세를 나타내자 포트폴리오 재평가에 나섰다.
 
결과
조직의 규모와 상관없이 계획의 우선 순위를 정하는 조직은 자사의 역량보다 더 많은 수의 계획을 진행하는 우를 피할 수 있다. 뿐만 아니라, 우선 순위를 정해 두면 일단 시작한 계획의 성공 가능성이 극대화된다. 그 동안 프로젝트의 질을 개선하기 위한 노력을 기울이지 않았다면 우선 순위를 정하는 일만으로도 상당한 가치를 창출할 수 있다. 경기가 회복 국면에 접어들었을 때 조직이 앞으로 나아가려면 유한한 자원을 효율적으로 배치하기 위한 결정을 내리는 일이 무엇보다 중요하다.
 
편집자주 DBR은 세계 최고 경영대학원인 하버드 비즈니스 스쿨이 발행하는 뉴스레터 <Harvard Management Update>의 주요 아티클들을 게재합니다. <Harvard Management Update>는 경영자들이 현장에서 바로 사용할 수 있는 직접적이고도 실천적 조언들을 제공합니다. 이 코너를 통해 기업 경영에 필요한 다양한 관점의 인사이트를 얻으시길 바랍니다. 2010 하버드 비즈니스스쿨 출판(NYT 신디케이션 제공).
동아비즈니스리뷰 345호 Fake Data for AI 2022년 05월 Issue 2 목차보기