편집자주 팀장은 리더이자 팔로어입니다. 고위경영진과 원활하게 의사소통을 하면서 팀원들에게 적절한 동기를 부여해 성과를 높여야 합니다. 팀장의 리더십 역량은 조직 성과에 큰 영향을 끼칩니다. 하지만 리더십 연구는 주로 고위경영진에게 국한돼 있었습니다. 김성완 통코칭 대표가 다년간의 현장 경험을 토대로 팀장 리더십 솔루션을 제시합니다. 중간관리자들이 실전에서 경험하는 다양한 문제에 대한 해결책을 찾아보시기 바랍니다
1 “우리 조직은 너무 일밖에 모릅니다”
전화벨이 울렸다. 조 대리는 중소기업인 K회사 경영지원팀으로 입사해 5년 차 되는 미래가 유망한 인재다. 김 팀장은 오랜만에 조 대리와 저녁식사를 함께했다. 그동안 고생한 것도 있고 정기 면담도 겸해서 이야기를 나누고 싶었다. 불판 위의 고기는 고소한 냄새를 풍기며 익어가고 있었다. 비워지는 고기와 술잔 사이를 두 사람은 업무와 회사 이야기로 채워나갔다. 어느 사이엔가 술이 조 대리의 얼굴을 물들이기 시작했다. 취기가 두 사람을 감싸 안았다.
“팀장님, 저 요즘 너무 힘들어요.”
“그래, 나도 힘들어.”
“팀장님은 1주일에 4일 늦어도 괜찮으시지만 저는 그렇지가 않아요. 이제 아이는 3살이고 와이프는 일하러 나간다고 난리입니다. 이제 저 보고 애를 보라고 하는데 어떻게 해야 하죠?”
“애 보면 되지. 얼마나 좋아. 싫은 팀장 얼굴 안 봐서 좋고. 아침마다 지옥철 안 타고 다녀도 되잖아.”
“팀장님, 저는 진담으로 하는 이야기입니다. 5시 종 땡 치면 퇴근하는 회사 없을까요?”
“그런 회사 있으면 나부터 소개해주라. 대한민국에 그런 회사는 없어.”
“팀장님, 지난 5년을 뒤돌아봤을 때 앞날을 생각하면 깜깜합니다. 이런 생활은 살아 있는 게 아니라는 생각이 듭니다. 저는 제가 하고 싶은 일을 하면서 가족들과도 행복하게 살고 싶습니다.”
“누가 뭐래. 하고 싶은 일 하면서 살고 있잖아. 가족들 하고도 잘 살고 있고. 뭐가 문제야?”
“팀장님과는 정말 대화가 안 되는 것 같습니다.”
“도대체 뭐가 문제야. 회사에서 인정도 받지. 월급도 수준급이지. 일이 힘들긴 한데 세상에 힘들지 않는 일 있으면 나와 보라 해!”
“우리 조직은 너무 일밖에 모릅니다. 출근해서 하루 종일 일만하지 인간적인 대화는 없어요. 커피 한 잔 마시며 이야기하는 시간은 밥 먹고 10분입니다.”
“너 그 소리 요즘 취업 못한 대학생들 들으면 열 받는다.”
“언제부턴가 제 꿈을 잃어버린 것 같아요. 회사에서 성공해서 사장되겠다는 꿈은 입사 한 달 만에 사라졌지만 지금은 무엇을 목표로 일하는지도 모르겠어요.”
“그래서 어떻게 하고 싶다는 거야?”
“직장을 떠나 MBA 공부를 해보고 싶습니다.”
“그럼 애 우유 값은 누가 벌고?”
“애 우유 값은 그동안 벌어 놓은 돈으로 충당 가능합니다. 돈이 얼마나 들어가든 올해 말까지 다니고 내년에는 진학하고 싶습니다.”
“나랑 내기할까? 떠날지 안 떠날지?”
“팀장님! 저는 진심으로 이야기하는 것입니다.”
“나도 너처럼 가겠다고 우기는 객기가 있었으면 좋겠다. 그래 가든 말든 마음대로 해라. 이제 나도 그런 넋두리 받아주는 것도 질렸다.”
2조직차원에서 이직방지 대책을 세우자
구성원의 이직은 리더가 해결해야 할 중요한 조직관리의 한 대목이다. 어떤 기업은 우수 인력이 떠나갈 경우 팀장 평가에서 감점을 주기도 한다. 이는 필요한 조치라고 생각한다. 우수 인력을 뽑기도 어려울 뿐 아니라 그만한 인재를 키우려면 시간 또한 만만치 않다. 이를 ‘이직비용’이라고 한다. 최근에는 우수 인력의 이직 방지를 위해 많은 기업들이 노력하고 있다.
이직에 대한 중요성과 대응법을 제대로 알지 못한다면 도입사례에서 살펴봤던 김 팀장처럼 답답한 대응을 하게 된다. 이직관리의 중요성과 원인 및 효과적인 대응법을 소개한다.
1) 이직의 기능
이직에는 자발적 이직과 비자발적 이직이 있다. 자발적 이직이란 조직으로부터 금전적 보상을 받는 개인이 조직에서 구성원 자격을 끝내고 조직을 떠나는 것을 말한다. 이것은 종업원이 회사에 대한 불만이나 다른 직업을 찾아 떠나는 전직과 학업, 결혼, 출산, 지병 등 개인적 이유로 떠나는 사직이 포함된다. 반면 비자발적 이직은 종업원 의사에 반해 이뤄지는 것으로 조직 주도로 이뤄지는 해고, 정년퇴직, 사망 등이 포함된다. 여기서는 비자발적 이직보다는 최근에 많이 일어나는 자발적 이직을 중심으로 살펴보기로 한다.
이러한 자발적 이직의 원인에는 통제 가능한 변수와 불가능한 변수가 있다. 임금, 복리후생, 근무시간, 작업조건, 인간관계 등 조직의 제도와 운영상의 이슈에 대한 것은 통제 가능한 것으로 본다. 반면 구성원의 질병, 사망, 학업이나 가정 문제 등은 통제가 어려운 것으로 분류하고 있다. 조직에서 이직은 당사와 남아 있는 사람과 조직에 영향을 미친다. 각 주체별 긍정적 기능과 부정적 기능을 정리하면 <표 1>과 같다.
이직으로 신규 인력을 교육시키고 업무가 가중되는 등의 이직비용이 늘어난다. 유능한 인재의 경우에는 그 사람의 손실로 조직의 경쟁력에 치명적인 영향을 미칠 수 있다. 인력의 계속적인 이탈은 남아 있는 인력에게 불안을 가중할 수 있다. 특히 조직에 영향력이 큰 인력의 이탈은 남아 있는 사람의 연쇄이탈을 불러올 수 있다. 그러나 조직차원에서 무능한 인재가 떠나면 조직의 경쟁력을 높일 수 있고 신규 인력 유입으로 조직의 활력소를 제공해 줄 수도 있다.
2) 이직의 원인
이직의 원인은 다양하다. 일반적인 이직 요인으로는 외부환경 요인, 조직 요인, 작업환경 요인, 직무 요인, 개인특성 요인으로 구분할 수 있다. 외부환경 요인은 당시의 노동시장 환경을 말한다. 해당 분야의 노동시장 수요는 높은데 공급이 부족하다면 인력의 몸값은 높아지고 이동의 폭은 증가한다. IT 산업이 호황이던 때 해당 인력의 이동이 많았던 것도 이러한 이유이다.
조직 요인은 임금, 복리후생, 승진정책 등이다. 구성원들은 자신의 업무수행 결과에 대해 기대했던 평가나 보상을 받지 못했을 때 강한 불만을 갖게 되고 이직으로 이어지는 경우가 많다.
작업환경 요인은 업무수행과 관련된 요인으로 리더의 리더십 스타일, 동료들과의 상호작용 및 인간관계, 작업 조건 및 일하는 방식이나 조직 분위기 등이다. 실제 업무환경이 좋지 않을 경우 구성원의 불만족은 증가하고 이직으로 이어진다. 특히 상사나 동료와의 관계는 이직의 중요 요인이 되고 있다.
직무 요인은 구성원이 일하는 직무의 내용과 역할, 난이도 등 구체적 업무 내용과 관련된 것이다. 높은 수준의 업무를 기대하는데 허드렛일을 하거나 작업의 비중이 낮을 경우 구성원들은 불만을 가지게 된다. 또한 자신의 역할이 명확하지 못하거나 과중할 경우도 이직의 중요 요인이 된다.
개인특성 요인은 연령, 근속 연수, 가족부양, 책임, 교육, 가족관계 등과 관련한 개인적 요인이다. 이러한 개인특성 요인과 관련한 내용은 조직차원에서 통제하기 어렵다. 다만 사전에 이러한 문제나 이슈를 파악하는 것이 이직을 줄이는 최선의 길이다.
3) 이직 방지 대책
이직을 막는 최선의 길은 이직하고자 하는 사람의 마음을 돌리는 것이다. 그러려면 그 사람이 이직하는 의도를 잘 파악해야 한다. 위에서 살펴본 5가지의 이직요인 중에서 어디에 해당하는지를 제대로 파악해서 그 처방을 제시해야 한다. 그러나 조직에서 외부환경 요인과 개인특성 요인에 대한 처방을 내리기는 어렵다. 그래서 이것을 통제불가능 요인이라고 한다. 반면 조직 요인, 작업환경 요인, 직무 요인은 조직에서 통제 가능한 요인으로 이직방지를 위한 대책 요인이 될 수 있다.
첫째, 조직 요인은 임금과 복리후생, 승진 등 조직전체 차원의 제도나 방침이다. 이것은 <표 2>에서 보듯이 구성원이 조직을 떠나는 제1 요인이다. 기업 입장에서 직원들이 기대하는 임금이나 복리후생, 승진을 제공하는 것은 쉬운 일이 아니다. 특히 지불능력이 약한 중소기업의 경우 이 정책을 사용하기가 쉽지 않다. 다만 당장의 지불능력이 높지 않을 경우 스톡옵션이나 승진 등의 탄력적 운영을 고려해볼 수 있다.
이직에 대한 직무환경 요인은 리더십이나 대인관계, 일하는 방식이나 작업 조건에 관한 것이다. 이것은 조직이 통제할 수 있는 중요 요인이다. 급여나 복리후생이 높지는 않지만 일하는 분위기나 사람이 좋아서 계속 근무하는 사람들도 많다. 작지만 강한 기업은 돈이 아니라 사람의 마음을 얻는 데 주력할 필요가 있다.
직무 요인은 작업의 내용과 역할에 대한 것이다. 중소기업일수록 개인이 해야 하는 일이 많거나 정해져 있지 않은 경우가 많다. 물론 사람은 적고 해야 할 일이 많기 때문에 당연할 수 있다. 그러나 해야 하는 역할을 구체화하고 상호 협의 아래 업무를 수행한다면 불만을 최소화할 수 있다. 결과뿐 아니라 일하는 과정이 중요한 것도 이 때문이다.
이직은 개인 한 사람에게만 국한된 문제가 아니다. 이직을 처리하는 과정을 보면 그 조직의 문화와 미래를 가늠할 수 있다. 이직은 조직관리의 처음이자 마지막 프로세스에 해당하며 조직 상황과 구성원의 현 실태를 그대로 보여주는 거울과 같다. 우리는 인력관리의 거울을 어떻게 닦고 관리하고 있는가?
김성완coach@tongcoaching.com
통코칭 대표
필자는 중앙대에서 행정학 석사학위를 받고 미국 텍사스대에서 조직 개발 내부 컨설턴트 과정을 수료했다. LG디스플레이 HRD 현업지원팀 파트장을 지냈다. 현재 통코칭 대표로 리더십과 조직 개발, 기술 창업에 대한 코칭을 하고 있으며 중소벤처기업진흥공단 자문교수를 겸임하고 있다. 저서로는 『리더의 마음혁명』 『리더십 천재가 된 김팀장』 『팀장의 품격』 등이 있다.
