Top
검색버튼 메뉴버튼

Career planning

함께 일하고 싶은 상사가 되려면

최효진 | 89호 (2011년 9월 Issue 2)














편집자 주 치열한 경쟁속에서 살아가고 있는 많은 직장인들은 ‘과연 내가 경력관리를 잘하고 있는지’ 의문을 갖습니다. 인재채용 및 경력계발 전문업체인 HR코리아가 실제 현장에서 체험한 일대일 코칭사례를 토대로 경력관리 수준 측정 및 개선방안 등을 제시합니다. 직장인 및 전문가 여러분들의 많은 관심바랍니다.
 
잘나가는 K부장의 문제
글로벌 전자제조업체 국내 법인에 근무하는 인사담당 P상무는 국내 시장에 출시한 브랜드 가운데 가장 큰 매출을 일으키는 효자제품의 브랜드 매니저인 K부장 때문에 고민이다. K부장의 매출실적에 문제가 있는 것은 아니다. 그는 인기 브랜드를 맡고 있고 그의 영향력은 회의석상에서 한 치의 흔들림도 없이 공고하다. 왜 멀쩡히 성과를 잘 내고 있는 매니저 때문에 P상무는 고민할까?
바로 K부장의 리더십 때문이다. 워낙 자신감이 넘치다 보니 '팀원들과 함께'하기보다는 '팀원들을 끌고' 가는 것이 K부장의 리더십 스타일. 또 혼자서 모든 일을 관여해야 직성이 풀리는 성격 탓에 권한 위임도 없고 좋은 정보는 혼자서 챙긴다. 사소한 업무도 모두 보고받아야 하고 업무를 지시해도 자세히 설명해주지 않는다. 그래서 팀원들은 그와 함께 일하는 걸 불편해하는 눈치다. 유독 회사 내 K부장 팀원들의 퇴사율이 높은 것도 P상무는 신경이 쓰인다.
위 이야기는 현재 성과는 탁월하게 내고 있지만 구성원들을 이끌어가는 리더십 행동에 문제가 있는 브랜드 매니저의 실제 사례다. 목표달성을 위해 강하게 조직을 끌어온 이 브랜드 매니저로 인해 구성원들은 위로부터의 일방적 지시만을 기다리게 됐다. 결국 인사담당 상무와 지사장은 이 매니저가 당장 성과를 내는 데는 문제가 없지만 구성원을 통해 장기적으로 성과를 이끌어내기에는 무리가 있다는 결론을 내렸다. P상무는 필자에게 K부장을 대상으로 리더십 코칭을 의뢰했다.
 
부하직원과 거리 좁히기
많은 사람들은 자신보다 지위가 높은 사람들과의 관계에 더 많은 관심을 갖는다. 그러나 윗사람과의 관계 못지않게 중요한 것이 아랫사람들과의 유대다. 어떤 리더도 부하의 협조 없이 독불장군식으로 조직을 운영해서는 성공을 거둘 수 없다.
최근에는 기업에서 ‘다면평가제도’를 도입하면서 부하들과의 관계가 실질적으로 부각되고 있다. IBM, GE, 필립스, FedEX 등 세계적 기업들이 이미 다면평가제를 도입해 상사는 물론 동료, 부하직원, 고객들의 평가를 인사관리에 반영하고 있다. 이는 단순한 관계보다는 리더십을 평가하는 데 목적이 있지만 그 이면에는 원활한 관계를 맺고 있는지의 여부가 많은 영향을 미친다. 그렇다면 부하직원과 갈등이나 마찰을 일으키지 않고 원활한 관계를 맺기 위해서는 어떤 노력이 필요할까?

첫째가 바로 거리를 좁히는 일이다. 직장에서 만난 상사는 학교나 개인적으로 알게 된 선배보다 어렵고 부담스러운 존재일 수밖에 없다. 업무를 통한 딱딱하고 공식적인 커뮤니케이션이 중심이 되기 때문이다. 직함이나 연차가 주는 권위도 무시할 수 없는 이유다. 이러한 딱딱함을 털어내기 위해서는 인간적으로 가까운 사람이라는 친근감을 심어줘야 한다.

고() 정주영 회장은 현대라는 거대기업의 총수로서 눈코 뜰 새 없이 바쁜 와중에도 가까운 부하직원들의 대소사는 잊어버리는 법이 없었다. 후배사원의 생일이나 가족의 대소사를 챙겨주고 애정 어린 관심을 표현하는 선배나 상사에게 감동받지 않을 사람은 없다는 것을 알고 있었다. 이러한 감동은 곧 신뢰로 연결되고 동기 부여로 이어져 부하직원이 일을 잘할 수 있게 해준다. 관심의 표현은 꼭 물질적인 것이 아니어도 상관없다. 작은 것에 대한 따뜻한 배려로부터 시작하면 된다.


나는 함께 일하고 싶은 상사인가?
아래 자가진단을 통해서 당신은 조직 내에서 어떠한 상급자인지 체크해보자.
 
 
 <결과분석>
▶그렇다 7개 이상
당신은 후배사원들로부터 신임을 받고 있고 함께 일하고 싶은 선배나 상사로 꼽히고 있다. 그러나 이러한 신임은 아직 조직 내에서 관리자의 위치가 아니기 때문일 수도 있다는 점을 기억해야 한다.
 
▶그렇다 4~6개
당신은 좋은 선배, 좋은 상사가 될 가능성이 매우 높고 따라서 당신의 후배들은 당신과 함께 일하는 데 크게 어려움을 겪거나 불만을 갖고 있지 않을 것이다. 그러나 지위가 올라가거나 더 많은 사람들을 이끌어야 하는 리더가 되려면 보다 노력이 필요하다.
 
▶그렇다 1~3개
당신은 회사 내 후배사원들로부터 존경이나 신망을 받고 있지 못하다. 아직 조직 내에서 관리자의 지위가 아니기 때문에 큰 문제는 없을지 모르지만 조금 더 높은 지위로 올라가게 되면 리더로서 자질에 문제가 있을 수 있다.
 
▶해당 없음
당신은 회사 내 후배사원들로부터 선배, 혹은 상사로서 전혀 존경을 받지 못하는 구제불능형으로 낙인 찍혀 있을 가능성이 크다. 직장 분위기와 팀워크를 크게 해치는 유형이다.




친절한 상사 되기
상사나 선배로서 후배에게 업무 지시를 했을 때 마지못해 처리하는 듯한 인상을 주면 때때로 화가 나기도 한다. ‘쟤는 업무태도가 왜 저래?’ 혹은 ‘내 말이 우습나?’하고 느끼기 쉽다. 하지만 무조건 후배 탓만 할 수는 없다. 일 자체의 성격이나 후배사원의 상황에 따라 달랐을 수도 있지만 어떤 상사가 지시하느냐에 따라, 어떤 방식으로 지시하느냐에 따라 태도가 완전히 달라질 수 있기 때문이다. 이처럼 업무 지시를 할 때도 협조를 끌어낼 수 있는 요령이 있다.

첫째, 전체적인 업무의 흐름을 알려줘라.
회사 조직 내에서는 직급별로 업무의 범위가 다르므로 후배사원의 업무범위는 제한적일 수밖에 없다. 대개 업무를 기획한다거나 전략을 세우는 일보다는 큰 덩어리의 업무 중 일부를 맡기게 되는데 이 경우에도 전체적인 그림을 보여주는 것이 중요하다.


둘째, 구체적 기대결과의 범위를 미리 지정하라.
무조건 빨리 잘하라는 식의 기대는 모호하기만 할 뿐이다. 업무지시를 할 때는 항상 그 일이 완료됐을 때 어떤 결과가 도출돼야 하는지를 분명히 해야 한다. 이 결과에는 완료시점, 구체적인 양과 질에 대한 내용이 포함돼야 한다.
예를 들어 “이 일은 다음주 화요일 오전까지는 완료돼야 하고, A∙B∙C 세가지 형태의 파일로 정리돼야 합니다”라고 결과값을 분명히 해야 한다. 이렇게 결과에 대해 미리 언급해두면 일이 끝났을 때 업무에 대한 정확한 평가를 내릴 수 있고 책임소재 또한 분명해진다.


셋째, 해당 업무의 범위 내에서는 담당자의 업무권한을 인정하라.
업무지시를 한 후에도 시도 때도 없이 진행과정을 체크하는 사람이 있다. 이것은 기본적으로 상대방을 믿지 못하기 때문이다. 상사나 선배가 자신을 믿고 일을 맡긴 게 아니라고 생각하면 일이 잘될 수가 없다. 내심 ‘그렇게 못 미더우면 본인이 직접 하지, 왜 나한테 맡겨?’란 생각이 들 뿐이다. 일단 업무를 지시했다면 그 업무에 대해서는 후배사원을 믿고 맡겨야 한다. 앞에서 언급한 구체적 기대결과를 제시했기 때문에 그 결과가 나올 때까지는 기다릴 줄 알아야 한다. 단, 후배사원이 전혀 갈피를 못 잡거나 엉뚱한 방향으로 일을 하고 있다면 방향을 제시해줄 필요는 있다.


또 업무지시를 할 때뿐 아니라 평소에도 후배에게 먼저 손을 뻗어 애정을 베풀어줘야 한다. 예일대 교수인 레빈슨은 “멘토가 없는 사람은 부모가 없는 고아와 같다”고 말했다. 선배나 상사는 일종의 멘토가 돼야 한다. 멘토링이 형성되면 인격 대 인격의 관계로 연결돼 딱딱한 업무적 관계를 넘어 인간적 유대관계까지 가능해진다. 이것은 조직 내에서의 빠른 적응, 자기 확신과 자신감, 발생할 수 있는 문제를 미리 해결하거나 초기에 발견할 수 있도록 도와준다. 이를 통해 서로 돕고 협력하는 상호의존형 시너지 효과를 기대할 수 있다. 후배와의 관계에서 갈등을 일으키지 않거나 갈등이 생겼을 때 효과적으로 해결하기 위해서는 평소에 멘토와 멘티의 관계를 확보해 둘 필요가 있다.


그렇다면 성공적인 멘토가 되기 위해서는 어떻게 해야 할까? 우선 멘티에 해당하는 후배에게 정직하게 대하고 진정으로 헌신하며 그의 모델이 될 수 있도록 노력해야 한다. 후배의 장래에 비전을 불어넣어 주기 위해서는 멘토 자신이 성공적인 삶을 살고 있다는 자신감을 가져야 한다. 이러한 삶의 태도로 후배의 잠재력을 개발시켜줄 수 있다면 선배로서의 위신은 자연스레 높아진다. 이러한 멘토의 역할은 아랫사람이 먼저 청하기 전에 베풀어주는 것이 더 큰 효과가 있다는 사실을 기억해야 한다.
 


아수라 백작의 두 얼굴 전략
얼굴의 반은 남자고 반은 여자인 아수라백작, 그는 두 개의 얼굴을 갖고 다양하게 변신한다. 마징가 제트에서는 악당으로 나왔지만 그런 그에게도 배워야 할 것이 있다. 선배로서 후배를 대할 때는 일관성 있는 모습도 중요하지만 그때그때 변화하는 아수라 백작 같은 변신을 시도해야 한다.


직장에서의 선후배관계는 아무리 인간적으로 가까운 사이라 하더라도 업무상의 관계가 매끄럽지 못하다면 그 관계는 오래 지속되기 어렵다. 친근하고 가까이 있는 모습과 더불어 선배, 혹은 상사로서 냉정을 잃지 않는 모습을 동시에 가지고 있어야 한다. 특히 인간적으로 가깝다고 해서 일을 흐지부지하게 처리하거나 후배사원의 잘못된 점을 슬그머니 눈감아주는 것은 바람직하지 않다. 업무에 있어서는 냉정한 모습을, 개인적인 관계에서는 인간적인 모습을 보여줄 때 후배사원의 신뢰와 지지를 얻을 수 있다. 평소에는 “정말 잘했어” “역시 자네밖에 없네” “자네가 한 일은 틀림없지” “자네 정말 대단하군” 등의 칭찬을 하다가도 따끔한 충고나 꾸중이 필요한 경우에는 적절하게 주의를 줘야 한다. 단, 그 기준은 가급적 명확해야 하며 칭찬은 공개적으로, 꾸중은 개인적으로 해야 신뢰감을 얻을 수 있다. 


칭찬은 후배나 부하직원이 스스로에게 동기부여를 할 수 있는 고차원적인 힘이 된다. 사람들은 다른 사람으로부터 인정받고자 하는 욕구가 있기 때문에 인정받은 사람은 자신감과 희열을 느끼게 돼 결국 태도와 성과가 변한다. 칭찬받기를 싫어한 것으로 알려진 나폴레옹 역시 “저는 각하를 대단히 존경합니다. 그것은 각하의 칭찬을 싫어하는 그 성품이 마음에 들었기 때문입니다”라는 부하의 칭찬에 몹시 흐뭇해 했다고 한다. 혹시 성과가 좋지 못한 후배라 하더라도 그의 노력에 칭찬을 해보자. 기록이 좋지 않은 역도 선수에게 칭찬을 계속한 후 역기를 들게 하면 놀랍게도 거뜬히 들어올리는 효과가 나타나는 것처럼 잠재력을 발휘할지도 모른다. 

그러나 직장생활을 하다 보면 언제나 허허실실일 수는 없다. 후배사원과의 관계에서 꾸중을 하게 되는 경우도 있는데 이때 감정적인 꾸중은 아무런 도움이 되지 못한다. 꾸중도 요령 있게 해야 효과가 있다. 간혹 상사로부터 듣는 꾸중이 싫어 조직원 간에 심하게 갈등이 일어나는 경우가 있다. 따라서 꾸중을 요령 있게 하고 반드시 칭찬과 균형 있게 하는 것이 중요하다. 칭찬과 꾸중을 효과적으로 하기 위해서 반드시 기억해야 할 점은 칭찬은 다른 사람들 앞에서, 꾸중은 다른 사람들이 없는 곳에서 해야 한다는 원칙을 지키는 것이다. 특히 남들 앞에서 하는 꾸중은 절대로 사람을 변화시키지 못한다. 무슨 이유로 꾸중을 듣는지 받아들이기 전에 다른 사람들에게 참담한 모습을 보였다는 것에 자존심이 상할 수 있다는 사실을 기억하자.



효과적인 꾸중 방법
1)약간의 시간이 지난 후 하라
시일이 지난 후 과거의 일을 들추어 꾸중하는 것은 곤란하다. 그러나 상대가 미처 준비돼 있지도 않은 상황에서 느닷없이 즉흥적이고 충동적으로 꾸중하는 것은 반감을 불러일으킨다. 문제에 대해 서로 잠시 생각해볼 수 있는 시간을 가진 후 꾸중하는 것이 효과적이다.
2)이유를 분명히 하라
무엇 때문에 꾸중을 하는 것인지를 분명하게, 상대방이 납득할 수 있도록 제시해야 한다. 이유가 불분명한 경우 괜한 트집이나 흠을 잡는 것으로 보일 수 있다. “자넨 어째 그 모양인가?” 하는 식의 상대방의 인품을 싸잡아 비난하는 것은 안 하느니만 못하다. 객관적으로 상대의 잘못된 행동만을 지적해야 한다.
3)기분에 좌우되지 않고 일관성을 유지하라
어떤 상대로부터 꾸중을 듣게 되면 그 사람의 심리상태부터 살피게 된다. 상대가 자기 기분에 따라 꾸짖는 것인지, 아니면 내가 더 잘되도록 꾸짖는 것인지를 판단한다. 일관성 없는 꾸중은 신뢰감을 주지 못하고 오히려 꾸짖는 사람을 얕잡아 보게 할 수도 있다.
4)상대에 따라 방법을 달리하라
성격에 따라 상사 앞에 불려 나가기만 해도 주눅이 드는 사람이 있는가 하면 웬만한 큰소리에도 눈 하나 깜박하지 않는 사람이 있다. 꾸중은 상대의 행동변화를 목적으로 하는 것이니만큼 상대의 성격과 대응방법에 따라 적절한 방법을 찾아야 한다.
5)단호하되 가혹하지 않게 하라
일단 꾸중을 하기로 마음먹었다면 단호하고 단기간에 끝내는 것이 효과적이다. 그러나 모욕을 준다거나 지나치게 잔소리를 늘어놓는 것은 감정만 상하게 할 뿐 도움이 되지 않는다.
6)대안을 제시하라
마음에 들지 않는 행동이나 결과에 대해 무조건 “이게 뭐야, 다시 해와” 하는 것보다는 “이런 부분은 이렇게 고쳐보는 것이 어때”라고 하는 것이 낫다. 꾸중의 가장 큰 문제점 중 하나는 뭔가 잘못된 것을 알려주지만 어떻게 고쳐야 하는지를 알려주지 않는다는 것이다.


바람직한 리더의 모습이란

성공하는 사람은 스스로의 노력에 의해서 가능하다. 그러나 그렇지 않은 사람도 리더의 리더십에 따라 성공이 가능할 수 있다. 전통적인 리더십은상사가 부하를 다스리는 방식이었지만 최근에는 리더십의 의미가 많이 바뀌었다. 예를 들면 상사가 부하를 모시듯 하는 서번트 리더십(Servant Leadership), 즉 봉사하는 리더십이 우수한 리더십으로 각광받는다. 리더는 이제부터 어떤 상황에서든 가급적 통제하는 역할이 아니라 부하의 선택을 존중해주고 결정하는 데 참고가 되는 사람으로 바뀌어야 한다. 특히 직원들의 능력이 언제나 최대한 발휘될 수 있도록 도와주고 밀어주는 사람으로의 변신을 의미한다. 기업의 성장과 경쟁력의 원천은 기술이나 자본에도 있겠지만 무엇보다 사람의 역할이 가장 중요하다.



미래학자 피터 드러커는 “21세기에 가장 중요한 조직의 구성원은 리더이다”라고 역설했다. 또한 노벨경제학상을 수상한 슐츠(T.W.Schultz)는 “한 마리의 사자가 이끄는 양떼는 한 마리의 양이 이끄는 사자떼를 이긴다”는 말로 리더십의 중요성을 강조했다.
리더는 비전을 제시할 수 있어야 한다. 리더십이 제대로 영향력을 발휘하기 위해서 리더는 비전을 제시해야 한다. 구성원 모두에게 감동이 되고 영향력을 끼치는 비전을 제시할 수 있다면 그 조직은 발전할 것이다.


뿐만 아니라 리더는 조직원들과 소통의 커뮤니케이션을 통해 조직 내 공감대를 형성해야 한다. 일반적으로 리더십에는 따르는 무리가 있는가 하면 반대하는 무리가 있게 마련이다. 반대하는 조직원들에게 무조건적인 강요 대신 그들과의 소통을 통해서 자발적인 공감대를 형성해야 한다. 그러기 위해서는 그들과 자주 만나고, 가까이 하고, 대화의 빈도를 높여야 한다. 그들과 나누는 대화의 매개체인 언어는 아름답고 부드러워야 한다. 자칫 언어상으로 오해와 갈등을 빚을 수 있기 때문이다. 일단 공감대를 형성한 조직은 일심동체로 어떤 난관도 같이 극복할 수 있게 된다.


마지막으로, 리더는 있는 듯 없는 듯 리더여야 한다. 리더 없이는 돌아가지 않는 가정, 사회, 조직은 이미 자생력을 잃어가고 있다는 의미다. 리더는 있어도 그만, 없어도 그만인데 조직이 잘 돌아간다면 이는 가장 바람직한 살아 있는 조직이다. 팀장이나 리더 없어도 잘 돌아가는 조직으로 만들어 나가는 것이 리더의 역할이다.


리더는 성과를 내야 한다는 어려움이 있다. 그러나 더 큰 어려움은 성과를 내면서 조직원을 행복하게 해야 한다는 것이다. 모두가 불행하다고 느끼게 하면서 목표를 달성한다면 리더 자신도 불행해진다. 그러므로 리더는 먼저 조직원들을 행복하게 만드는 데 총력을 기울여야 한다. 그러면 행복한 그들은 최고의 성과를 만들어낼 것이다.
 

최효진 HR코리아 대표 0191choi@hrkorea.co.kr
 

최효진 대표
는 연세대 법학과를 졸업하고 SK그룹 회장실 비서실장과 SK텔레콤 해외사업본부장 및 글로벌 사업추진실장을 역임했다. 저서로는 <다이나믹 코칭 리더십><그들은 어떻게 회사가 원하는 인재가 되었을까>등이 있다.
 
관련기사