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직관+이성, ‘판단의 정석’을 갖춰라

민재형 | 49호 (2010년 1월 Issue 2)
인간의 정보 처리 한계
인간의 직관적 판단은 인간의 마음속에서 처리돼 변환되는 정보에 기초한다. 따라서 큰 틀에서 인간의 판단 과정도 입력, 변환, 출력이라는 과정을 거치는 하나의 정보 처리 시스템으로 간주할 수 있다. 그러나 구체적으로 보면 인간의 정보 처리 시스템은 컴퓨터의 정보 처리 시스템과는 성격이 확연히 다르다. 인간은 사상과 감정을 갖고 있으며, 창조적이며, 환경 변화에 적응할 수 있다는 장점이 있다. 반면, 정보 지각, 정보 처리 속성, 정보 처리 능력, 기억 재생 과정 등 크게 4가지 측면에서 한계를 보인다.
 

 
첫째, 인간은 정보를 종합적으로 지각하지 못하고 선택적으로 받아들이는 특성이 있다. 이러한 정보 지각의 특성을 선택적 지각(selective percep-tion)이라 한다. 인간은 주어진 정보나 메시지를 자신에게 유리한 방향으로 인식하고 해석하는 경향을 보이는데, 정보 인식자의 배경이나 흥미, 경험, 태도 등이 여기에 영향을 미치게 된다. 즉, 정보 홍수 속에 인간은 선택적으로 정보를 받아들일 수밖에 없는데, 이때 본인이 갖는 선입견 또는 기대감이 개입돼 문제 해결을 위한 정보 수집에 큰 영향을 미칠 수 있다. “사람은 자기가 보고 싶은 것만 본다. 사람은 자기가 듣고 싶은 것만 듣는다”라는 말이 여기에 해당된다.
 
인간은 우리가 생각하는 것보다 훨씬 기억력이 좋지 않을 뿐만 아니라, 선별적으로 기억하는 특성이 있다. 그리고 최근 일은 보다 잘 기억하는 반면, 먼 과거 일은 쉽게 잊어버린다. 예를 들어, 우리는 종종 오늘 일을 판단할 때, 과거에 일어났던 비슷한 일을 근거로 하는데, 이 때문에 무척 잘못된 판단을 초래할 수 있다. 우리가 비슷하다고 기억하는 과거 일이 실제로는 오늘 우리가 판단을 내려야 하는 일과 매우 다를 때가 많기 때문이다.
 
둘째, 인간의 정보 처리는 순차적인 특성(se-quential processing)을 가지고 있다. 인간은 많은 양의 정보를 동시에 처리할 수 있는 능력(병렬 처리 능력)이 부족하므로 점진적이고 순차적인 정보 처리에 의존한다. 따라서 최근 수행한 정보 처리의 결과가 앞으로의 정보 처리에 영향을 미치는 축차적 특성을 갖고 있다. 이러한 순차적 정보 처리 방식은 상황이 안정적일 때에는 효과적일 수 있으나 급변하는 상황에서는 큰 판단 착오를 일으키는 원인이 된다. 예상치 못한 변수가 등장해 지금까지 상황과는 아주 다른 국면으로 상황이 급전환될 수 있기 때문이다. 이러한 정보 처리 속성은 급변하는 현대 사회에서 우리가 예상하고 판단하는 것을 점점 어렵게 만들고 있다. 지금 시대는 과거가 미래의 거울이 되기에는 너무도 많은 것이 빠르게 변화한다.
 
셋째, 인간은 머릿속으로 모든 정보를 종합해 최적해(optimal solution)를 구할 능력이 없다. 즉, 인간의 정보 처리 능력은 컴퓨터에 비해 매우 미약하다. 따라서 인간은 정보 처리 과정의 단순화와 신속성을 위해 정신적 부담을 덜 수 있는 경험에 근거한 휴리스틱을 사용하곤 한다.
 
넷째, 인간은 제한된 기억 능력(limited memo-ry capacity)을 갖고 있으며, 기억 재생 과정도 컴퓨터와는 확연히 다르다. 인간은 개별적인 차이가 있기는 하나 어떤 한계 이상의 개체들을 한꺼번에 다루는 데 한계를 느낀다. 사람에 따라 차이가 있기는 하지만 일반적으로 인간은 7개 이상의 개체를 단기간에 기억하는 데 어려움을 느낀다. 또한 비교하고자 하는 개체 수가 7개 이상이 되면 선호를 판별하는 데 있어 인지적 한계(limited discrimination ability)를 갖는다.
 
예를 들어, 학생들에게 한자릿수를 7개 이상 불러준 다음, 이를 기억해 다시 쓰라고 하면 숫자가 7개를 초과할수록 조금 전에 들은 숫자들을 기억해내는 학생 수가 급격히 줄어든다. 또한 백화점에서 넥타이를 고를 때 많은 사람들이 처음 보이는 반응은 ‘고르기가 어렵다’는 것이다. 이는 넥타이 종류가 많아 자신의 선호를 판별하는 데 힘이 드는 인지적 한계를 보여주는 사례다. 선택 대안이 많은 매장이 선택 대안이 적은 매장보다 매출이 떨어지는 현상도 이 때문이다. 고객에게 너무 다양한 상품과 대안을 주면 오히려 부담으로 작용할 수도 있다.
 
기억 재생 과정의 경우, 컴퓨터에 입력된 자료는 기억 장치에 차분히 자리 잡게 돼 필요할 때 입력 당시와 똑같이 그대로 꺼내 재사용할 수 있다. 그러나 인간의 기억 재생 과정은 소위 ‘능동적 재구성 과정(active reconstruction process)’의 특징을 보인다. 즉, 인간이 무엇인가를 머릿속에 받아들이면 그 정보는 머릿속에 입력됨과 동시에 머릿속에서 산산조각이 돼 흩어진다. 이후 무엇인가를 기억하려고 할 때 머릿속에 흩어져 있는 해당 정보의 수많은 조각들을 연결시켜 이를 재구성하는 과정이 필요하다. 이러한 특징으로 인해 다양한 정보의 수많은 조각들이 머릿속에 존재하는 상황에서 개인의 연상 작용이나 의미 부여 패턴에 따라 정보 조각의 연결 내용, 즉, 기억 내용은 달라질 수 있다. 동일한 강의를 들은 학생들이 다음 수업 시간에 서로 다르게 기억하거나 전혀 기억하지 못하는 이유가 바로 이 때문이다.
 
인간의 정보 처리 한계는 지난 글에서 이야기했듯이 휴리스틱을 이용한 판단 착오의 원인이다. 그러나 이성적 사고 체계를 이용하여 수행한 의사결정도 다음과 같은 이유로 많은 실패 경험을 보이곤 한다.
동기적 판단 착오
인지적 판단 착오(cognitive biases)는 인간이 가지고 있는 정보 처리의 한계와 관련된 것으로, 자신도 모르게 빠져드는 판단의 오류를 말한다. 이외에 고의성이 있는 판단 착오, 즉 동기적 판단 착오(motivational biases)도 중요하게 인식할 필요가 있다.
 
동기적 판단 착오의 예로 인센티브를 들 수 있다. 인센티브를 통해 사람들은 종종 자신들이 생각하는 바와는 다른 판단을 하곤 한다. 일선 판매원들은 판매량 예측치를 낮게 잡는 경향이 있는데, 그 이유는 예측치를 능가하는 판매를 함으로써 성과를 인정받거나 금전적 보상을 받을 수 있기 때문이다. 이러한 형태의 동기적 판단 착오를 방지하기 위해 기존 판매량 데이터를 기초로 일선 실무자에게 최소한의 목표 수준을 미리 제시하고, 그 이상의 예측치를 설정하도록 제시할 필요도 있다.
 
인센티브는 잠재의식 중 작용하기도 한다. 예를 들어, 기상 예보관들이 비가 올 확률을 과대평가한다는 연구 보고가 있다. 이는 예보가 틀렸을 때의 사람들의 반응과도 관련이 있다. 맑은 날씨를 기대했다가 비를 맞는 것보다는 비가 온다고 했다가 날이 맑았을 때가 더 긍정적일 수 있다. 기상 예보관은 일반적으로 훌륭한 교육을 받고 최신 장비를 이용해 정확한 기상 예측을 하기 위해 노력하고 있지만, 그들의 판단도 이러한 잠재적 인센티브에 조금은 영향을 받는 것이 사실이다.
 
대안 중심적 사고의 함정
인간의 사고방식은 대안 중심적 사고(alterna-tive-focused thinking)와 가치 지향적 사고(value-focused thinking)로 구분할 수 있다. 전자는 당면 문제의 목표를 피상적으로 파악한 뒤에 이러한 목표를 달성할 수 있는 대안의 판별과 평가에 초점을 맞추는 사고방식으로, 제한된 대안들을 비교해 특정 대안이 최선이라고 섣불리 결론지어 ‘부분 최적화’를 가져온다. 이런 식의 사고는 문제의 본질보다는 대안들의 평가와 비교라는 기술적인 부분(technical aspects)에 많은 시간과 노력을 할애하기 때문에 대안의 범위가 제한적일 수밖에 없으며, 창의적이고 획기적인 문제 해결 방안(breakthrough)을 도출하는 데 한계를 갖게 된다.
 
결국 과거에는 생각지 못했던 획기적인 대안을 발견하기 위해서는 의사결정자의 사고방식이 대안 중심적인 사고에서 가치 지향적인 사고로 바뀔 필요가 있다. 가치 지향적 사고란 문제의 근본 목표를 고민하는 사고방식을 말한다. 우리가 문제에서 쉽게 볼 수 있는 목표는 피상적인 것에 지나지 않는 경우가 많다. “왜 이러한 목표를 달성해야 하는가?”라는 질문을 스스로에게 던짐으로써 우리는 피상적인 목표에서 근본적인 목표로 이동할 수 있다. 그리고 이러한 과정의 반복을 통해 궁극적으로 문제의 핵심을 이루는 가장 근본적인 가치에 도달할 수 있다.
 
목표가 더욱 근본적인 것으로 바뀜에 따라 이전 목표는 현재 목표의 부분 집합이 된다. 이전 대안들이 포함되기 때문에 대안의 폭도 더 확장된다. 대안이 늘어나면서 목표가 피상적이었을 때에는 생각지도 못했던 새롭고 창의적이면서도 비용 효과적인 획기적인 대안을 내놓을 가능성은 커진다.
 
필자가 이와 관련하여 학생들에게 자주 하는 질문 중에 하나가 오피스 빌딩 엘리베이터 문제다. 간단히 이야기하면 목 좋은 곳에 인기 좋은 20층짜리 오피스 빌딩이 있는데, 입주자들의 유일한 불만은 엘리베이터가 2대밖에 없어 불편하다는 것이다. 여러분은 이러한 입주자들의 불만을 해소하기 위해 어떤 대안을 제시할 수 있는가. 학생들은 보통 엘리베이터 운행 방법을 바꾸거나 엘리베이터 속도를 높이는 방법에 초점을 맞춘다. 예를 들어, 엘리베이터 격층 운행, 3층 이하 걸어다니기, 엘리베이터 추가 설치, 초고속 엘리베이터로 교체 등의 대안이 많이 나온다. 이러한 대답이 주를 이루는 이유는 그들이 풀어야 할 문제에 대한 인식이 피상적이기 때문이다.
 
이 문제를 달리 풀 수도 있다. 엘리베이터를 기다리는 곳에 신문과 잡지 등 읽을거리를 제공하는 방법이다. 엘리베이터를 기다리는 일을 지루하지 않게 만들어 큰돈을 들이지 않고도 입주자들의 불만을 해소한 실제 사례가 있다. 이런 창의적 대안이 나오려면 문제를 바라보는 시각부터 달라져야 한다. 문제의 핵심이 무엇인지부터 시간을 들여 고민해야 대부분의 사람들이 지금껏 생각하지 못한 획기적인 대안을 내놓을 수 있다.
 
매몰 비용의 함정
의사결정에서 매몰 비용(sunk cost)을 고려하면 잘못된 판단을 내릴 수 있다. 이는 사람들이 알면서도 쉽게 빠지는 고질적인 판단의 덫이다. 우리는 어떤 의사결정을 할 때 이미 지불된 비용에 연연해할 때가 많다. 매몰 비용이란 우리의 통제를 벗어난 것으로 앞으로의 의사결정에는 정보로서의 가치를 갖지 않는다. 그러나 많은 사람들은 매몰 비용의 함정에서 벗어나지 못하고, 이에 근거하여 잘못된 의사결정을 연이어 내린다. 어떤 프로젝트에 이미 투자한 비용(매몰 비용)이 아까워 더는 매력이 없는 프로젝트를 계속 진행하는 잘못을 말한다. 이미 돈을 지불했다고 상한 음식을 계속 먹는 것과 같은 이치다.
 
의사결정이란 미래에 관한 것으로, 현재 시점을 기점으로 앞으로 치러야 할 비용과 누릴 혜택을 저울질함으로써 이뤄져야 한다. 매몰 비용의 함정에 대한 대표적 사례가 초음속 여객기인 콩코드(Concorde)다. 영국과 프랑스가 1969년 함께 참여한 이 초음속 여객기 개발 프로젝트는 생산비용이 높고, 여객기 구조상 시트 수 부족으로 수익 창출에도 문제가 있었다. 마케팅 활동도 효과적이지 못해 항공사의 주문도 적었다. 하지만 영국과 프랑스는 장래가 매우 불투명한 이 사업에 미련을 버리지 못하고 계속 투자했다. 2003년 콩코드가 취항을 중단할 때까지 밑 빠진 독에 물 붓기와 같은 일을 계속한 것이다.
매몰 비용의 함정에 빠지는 이유는 자신의 이전 판단이 잘못됐다는 것을 인정하기 싫어하는 습성과 자신의 판단 잘못으로 많은 자원이 낭비된 데 대한 자책감 때문일 것이다. 매몰 비용의 함정에서 벗어나려면 첫째, 이 일과 관련되지 않은 사람을 의사결정 과정에 참여시키는 방법이 있다. 객관적 시각에서 앞으로의 혜택과 비용만을 고려하기 위해서다. 둘째, 판단이란 항상 잘못될 수 있음을 인정하는 것이다. 좋은 판단이 늘 좋은 결과를 가져오는 것이 아니듯 당시로서는 최선의 선택을 했으나 좋지 못한 결과가 나올 수도 있다. 현 시점에서 과거의 판단을 뒤집는 일을 부끄러워하거나 두려워하지 않는 용기가 필요하다. 이렇게 하는 것이 조직에는 더 득이 되기 때문이다. 셋째, 매몰 비용의 포기를 자원의 낭비라고 생각하지 말아야 한다. 오히려 새로운 변화가 필요하다는 것을 일깨워준 가치 있는 정보에 대한 대가라고 생각해야 한다.
 
워런 버핏은 우리에게 매몰 비용의 함정에서 벗어날 수 있는 의미 있는 말을 던져주고 있다. “당신이 구덩이에 빠져 있음을 깨달았을 때, 당신이 지금 할 수 있는 최선의 일은 삽질을 그만 멈추는 것이다.”
 
우리 사회에도 대형 국책 사업에 대한 찬반양론이 만만치 않은데, 혹시 이러한 매몰 비용의 함정에 빠져 더 깊은 나락으로 빠질 위험은 없는지 차분히 생각해볼 필요가 있다.
 
의사결정의 예기치 못한 파급 효과
우리가 내린 의사결정이 만들어낼 예기치 못한 결과를 예측하지 못하는 실수도 종종 발생한다. 이러한 의사결정의 실패는 해당 의사결정과 관련된 이해관계자들의 다양한 이해를 종합적으로 고려하지 못한 데서 원인을 찾을 수 있다. 가난한 사람들에게 식량을 무료로 지원하는 행위는 인도주의적 차원에서는 장려할 만하나 농부들의 이윤 창출에는 역효과를 낼 수 있다. 즉, 이해관계자들의 상충된 이해를 고려하지 못하고 어느 한쪽에 유리한 결정을 내리면 예상치 못한 반작용을 초래할 수 있다. 한쪽에 혜택이 되는 의사결정은 다른 한쪽에는 그에 상응하는 반작용이나 비용을 초래할 수 있다. 의사결정이 어려운 이유는 그 의사결정에 영향을 받는 개체들이 다양하고, 그들의 요구 또한 상충되기 때문이다. 이해관계자들의 욕구가 상충될 때 그들 모두의 욕구를 만족시켜줄 수 있는 방법은 실제로 존재하지 않는다. 일부 주체의 욕구는 만족이 되지만 나머지 주체의 욕구는 불가피하게 희생될 수밖에 없는 것이다. 이때, 전체적인 관점에서 희생 폭을 최소화할 수 있는 만족해(satisficing solution, satisfy and sacrifice)1)의 추구가 필요하다.
 
의사결정의 윤리적 실패
의사결정의 윤리적 실패(ethical failure)란 의사결정이 초래하는 행동의 윤리성을 고려하지 못하는 일을 말한다. 의사결정이란 사려 깊고(prudential), 법적으로 타당하며(legal), 윤리적(ethical)이어야 한다. 사려 깊은 의사결정이란 체계적이며 논리적인 의사결정을 말하며, 이는 교육과 훈련을 통하여 개선될 수 있다. 법적으로 타당한 의사결정이란 현실 세계의 법규와 규칙의 테두리를 벗어나지 않는 의사결정을 말하는 것으로, 의사결정이 법적으로 타당한지 여부는 법과 규칙의 명문화에 따라 비교적 쉽게 구분할 수 있다. 그러나 윤리적인 의사결정이란 그 기준이 매우 모호하다.
 
개발도상국에 진출한 다국적 기업의 한 공장에서 어린 소년을 노동자로 고용했다고 하자. 이는 분명 청소년 보호 차원에서 법적으로 타당하지 않을 뿐만 아니라 많은 사람들의 눈에 윤리적인 경영 행위가 될 수 없다. 경영진은 윤리적인 차원에서 이 소년을 해고했다고 가정하자. 해고된 이 소년 가장은 직장을 잃고 가족을 부양할 길이 없어 범죄에 가담하거나 거리의 부랑아로 전락할 수도 있다. 경영진이 윤리적 차원에서 행한 일이 윤리적인 결과를 가져오지 않는다는 것을 알 수 있다.
 
록히드 마틴(Lockheed Martin)의 최고경영자(CEO)를 지낸 노먼 어거스틴(Norman Augustine)은 다음 4가지 질문을 자문자답함으로써 행동의 윤리성을 판단했다고 한다. 첫째, 법에 저촉되지 않는가? 둘째, 만일 다른 사람이 이것을 당신에게 똑같이 행하여도 당신은 이 일이 정당하다고 여기는가? 셋째, 내일 조간신문 1면에 이 일이 기사화돼도 떳떳한가? 넷째, 당신 어머니가 당신이 이 일을 한 것을 알아도 괜찮은가? 만일 이 네 가지 질문에 모두 ‘예’라고 자신 있게 대답할 수 있다면 이 행위는 윤리적이라고 할 수 있다.
 
어떤 의사결정이 윤리적이려면 의사결정이 가져오는 파급 효과까지 고려할 수 있어야 한다. 한 시점에서의 윤리적 의사결정이 다른 시점에서의 윤리성을 보장하는 것은 아니기 때문이다.
 
판단의 정석을 개발하라
의사결정이란 어려서부터 배우고 체화(體化)해야 할 대상이다. 매일매일 우리는 어떤 종류든 어떤 수준이든 의사결정을 내리기 때문이다. 문제의 정확한 파악에서부터 창의적 대안 모색, 선호 및 가치의 평가, 관련 정보 수집, 이들을 아우르는 체계적 논리 개발, 사려 깊고, 법적이며, 윤리적인 의사결정을 하고자 하는 의지 등 의사결정을 위한 모든 요소를 어려서부터 구구단 외우듯이 학습하고, 훈련하고, 체화해, 의사결정이 필요한 문제 상황에 닥쳤을 때 자연 반사적으로 바른 해결책을 모색하도록 하는 것이 필요하다. 훈련된 의사결정 전문가가 우리 사회에 많아질 때 판단의 선진화도 이뤄질 수 있을 것이다. 이를 위해서는 다음 노력이 필요하다.
첫째, 직관적 판단력을 향상시키기 위해서 자기 분야의 전문성을 기르고, 부단한 학습과 훈련으로 이를 체화시킬 필요가 있다. 즉, 지식을 습관으로 전환시킴으로써 지식을 자연 반사적으로 사용하게 하는 것이다. 외국어를 모국어처럼 유창하게 구사하는 사람은 머릿속에서 외국어를 번역하는 번거로운 과정을 거치지 않는다.
 
둘째, 의사결정은 기술(art)과 과학(science)의 합성체다. 인간은 자기 계발 및 교육으로 좋은 판단력을 갖출 수 있다. 이렇게 개발된 논리적 사고력이 의사결정의 체계적인 접근 방식인 과학적 방법의 사용과 통합될 때 인간의 판단 능력은 향상될 수 있다. 판단의 정확도도 높일 수 있다. 과학적 의사결정 기법을 자체적으로 적용하기 어렵다면 전문가에게 조언을 구할 필요도 있다. 과학적 기법은 휴리스틱의 단점을 보완해줄 수 있기 때문이다.
 
셋째, 판단력을 잘 발휘할 수 있는 환경 조성이 필요하다. 판단 착오의 원인이 환경에 있을 수 있다. 즉, 시간적 제약이나 과다한 업무, 주위의 산만한 환경 등은 올바른 판단의 저해 요인이다. 정신적 스트레스도 인간이 정보를 올바로 선택하고 처리하는 데 필요한 주의력을 떨어뜨린다. 격한 감정에서 나온 순간적 판단은 엄청난 판단 착오와 심각한 파급 효과를 일으킬 수 있다. 어떤 것에 대한 판단을 내릴 때 적어도 24시간을 기다리라는 말이 나오는 이유다. 또 인간은 사회적 동물이므로 조직 내외에서 항상 다른 사람들과 상호작용하며 살아간다. 여기에서 오는 사회적 압박감은 판단을 왜곡시킬 수 있다. 조직 내 동료 및 상사와의 인간관계는 판단의 객관성을 흐리게 해 자신이 원하지 않았던 결과를 초래할 수도 있다. 따라서 시간적, 공간적, 사회적 환경을 관리해 최고의 판단력을 발휘할 수 있는 때와 장소를 선택할 필요가 있다. 이는 자신만이 결정할 수 있는 고유 영역이다.
 
넷째, 판단의 정석(定石)을 개발해야 한다. 판단의 정석이란 누구에게도 설명 가능하고 남들이 납득할 수 있는 객관적 휴리스틱을 말한다. 즉, 설명 가능한 휴리스틱을 개발하고 문제에 적용한 후 사후 효과를 검토하고 그에 따라 자신이 만든 휴리스틱을 수정하는 이른바 피드백 과정이 필요하다. 피드백 과정은 다시 순환 과정(cycling process)을 이루고, 이 순환 과정을 통해 자신의 휴리스틱을 지속적으로 개선하고 세련되게 만들려는 노력이 필요하다.
 
판단의 세계에서 고수와 하수의 차이는 자기만의 정석을 개발했느냐 여부에 달려 있다. 그 예로 바둑이나 카드 게임에는 많은 정석이 있다. 하수는 책에 나와 있는 정석에만 매달리는 반면, 고수는 때때로 책에 나와 있는 정석과는 다른 수를 두기도 한다. 이는 오랜 경험과 학습으로 기존의 정석을 자신만의 정석으로 승화시킨 결과다.
 
필자는 서강대 경상대를 거쳐 미국 텍사스대에서 경제 학사를 받았으며, 미국 인디애나대에서 의사결정학(Decision Sciences)으로 경영학 석사 및 경영학 박사 학위를 받았다. 영국 캠브리지대와 미국 스탠퍼드대의 객원 교수를 지냈으며, 현재 서강대 경영대학 교수로 재직하고 있다.
 
  • 민재형 | - (현) 서강대 경영대학 교수
    - 영국 캠브리지대(The British Chevening Scholar) 객원 교수 역임
    - 미국 스탠퍼드대 객원 교수 역임
    jaemin@sogang.ac.kr
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