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‘너도 옳고, 나도 옳고…’ 포용의 힘

김용성 | 38호 (2009년 8월 Issue 1)
다음은 많은 사람들이 알고 있는 황희 정승의 일화 중 하나다.
 
하녀 한 사람이 황희 정승에게 와서 자기 사정을 하소연했다. 황희 정승은 그 말을 듣고 “네 말이 옳구나”라고 말했다. 그러자 반대 입장을 가진 다른 하녀도 찾아와 자기가 정말로 옳다고 주장했다. 황희 정승은 “네 말도 옳다”고 답했다.
 
그 광경을 보고 있던 부인이 “두 사람이 서로 반대 이야기를 하는데 둘이 다 옳다고 하시면 어떻게 합니까? 한 사람은 틀려야지요”라고 지적했다. 황 정승은 이에 “당신 말도 옳소!”라고 말했다 한다.
 
아마 서양인은 이 일화를 일관성 없는 노인의 ‘치매성 해프닝’으로 이해할 것이다. 하지만 한국인들은 이를 ‘상호 모순된 세상마저도 포용할 수 있는 거인의 이야기’로 해석해왔다. 이번 글의 주제는 ‘모순’에 대한 동양인과 서양인의 태도 차이다. 서양인은 모순에 대해 반사적으로 거부감을 느끼지만, 동양인은 모순을 보다 쉽게 수용하며 그로 인해 종종 비범한 의사결정을 한다.
 
 

 
모순을 거부하는 서양인, 모순과 함께 사는 동양인
먼저 서양인들이 논리적 모순에 상대적으로 더 민감한 이유부터 살펴보자. 서양인들은 역사적으로 상호 배타성에 근거한 형식논리를 통해 사고하는 훈련을 해왔다. 형식논리의 핵심은 언어를 이용해 옳고 그름을 가리다 보면 진리에 도달할 수 있다는 것이다. ‘A는 B이고, B는 C가 아니다’라면, 그간 알지 못했던 A와 C의 관계, 즉 ‘A는 C가 아니다’라는 진리를 발견할 수 있다는 말이다.
 
형식논리는 고대 그리스의 토론 문화에 뿌리를 두고 있다. 고대 그리스는 개인의 자유를 강조했으며, 사람들이 자유롭게 자신의 의견을 펴고 논쟁하는 문화를 갖고 있었다. 논쟁에 참가한 사람들은 제3자가 자신의 의견을 받아들이고 상대방의 의견을 배척하게 만들기 위해, 자신의 의견이 옳다는 객관적 증거를 제시하거나 상대방 의견에 논리적 문제가 있음을 밝혀야 했다. 이를 위해 그리스인들은 어릴 때부터 모순이 없고, 형식논리상 흠잡을 데 없는 주장을 펴는 훈련을 받았다.
 
반면 동양인들은 개인의 자유보다는 전체의 통합을 강조하는 문화를 형성해왔다. 개인 의견에 차이가 있더라도 당장 그 자리에서 시시비비를 가리기보다는 포용하는 생활 방식을 강조했다. 그러다 보니 모순적인 상황에 대해서도 섣부른 판단을 미루고, 상황을 더 크게 보는 사고방식을 선호하게 됐다. 저우언라이(周恩來)는 프랑스에서 공산당원이 돼 돌아와 마오쩌둥(毛澤東)과 함께 중국 공산당을 세웠다. 그에게 어느 외국인 기자가 200년 전의 프랑스 혁명에 대해 묻자 “아직은 말하기 이르다”라는 대답이 돌아왔다. 포용과 시시비비에 대한 동양인의 태도가 고스란히 드러난 일화라 하겠다.
 
극단적 일관성은 하수, 상황에 맞는 유연한 태도는 고수
동양철학의 근간이라 할 수 있는 음양설은 모순이 서로를 상쇄하면서도, 사라지지 않고 유지되는 이유를 알려준다. 서로 반대인 음과 양은 역설적으로 상대가 있기에 존재한다. 게다가 음 속에서 양의 싹이 자라나고, 양 속에서 음의 싹이 자라나 서로를 대체한다.(그림1) 이처럼 음과 양은 고정되지 않고 변한다. 따라서 사람은 어느 한 극단을 취하기보다는 중용(中庸)을 지켜야 한다. 새옹지마(塞翁之馬) 이야기는 인생에는 좋은 일과 나쁜 일이 번갈아 나타나는 것이니, 어느 한쪽으로 마음이 쏠리지 않도록 중용을 지키라는 지혜를 가르친다.
 
[그림1] 음양설의 상징인 태극
 
양 속에는 음의 눈이, 음 속에는 양의 눈이 있다.
 
서양에서는 고대 설화부터 현대 소설까지 많은 이야기들이 선량한 주인공이 악한 존재(용, 적군, 악령 등)를 멸하는 기본 스토리를 갖고 있다. 반면 선악의 구분이 비교적 명확한 동양의 고전 <삼국지>에서도 주인공은 늘 선을 위해 싸우지는 않는다. 종종 주인공은 실리를 위해 악인과 손잡기도 하고, 악인을 위해 일하기도 한다. 주인공의 변화는 변절이라는 비난을 받지만, 대의를 위한 불가피한 선택 또는 더욱 큰 인물이 되기 위한 통과의례로 취급받기도 한다. 상황에 상관없이 사람이 늘 비슷한 선택을 할 경우 서양에서는 일관성이 있다고 말하겠지만, 동양에서는 깊이가 없고 단순하다는 평을 하기도 한다.
 
동양인은 때론 병존할 수 없을 것 같은 상반된 특성을 보인다. <국화와 칼>을 쓴 루스 베네딕트는 이런 동양인의 이중적 모습에 대한 깊은 통찰을 보여준다. 그녀는 제2차 세계대전 막바지 미국 정부를 위해 일본인의 특성을 분석했다. 당시 미국 정부는 이제까지 상대했던 적(敵) 중 가장 기이한 존재였던 일본인을 어떻게 다룰 것인지 고민하고 있었다.
 
미국인은 병력의 30%를 잃어버리면 투항하는 서양 전투의 관례에 익숙해 있었다. 그래서 미군들은 전멸하거나 의식을 잃어 항전하지 못할 때까지 싸우는 일본군을 보며 몸서리를 쳤다. 일본군의 저항을 보면서 미군이 일본 땅에 상륙해도 전투는 끝나지 않을 것이라는 예측하는 사람도 있었다. 하지만 막상 생포된 일본군은 부대의 위치와 보급 노선 등의 정보를 너무도 쉽게 미군에게 넘겨줬다.
 
당연히 연구 결과가 나온 후, 평균적인 미국인은 베네딕트가 묘사한 일본인을 쉽게 이해할 수 없었다. ‘주변 국가들을 침략하고 바다 건너 미국을 폭격할 만큼 호전적이지만, 대부분의 일본인은 얌전하고 평화를 사랑한다’ ‘자기 행동을 다른 사람이 어떻게 생각하는가에 놀랄 만큼 민감하지만, 다른 사람이 자신의 잘못된 행동을 모를 때는 범죄 행위도 거리낌 없이 한다’는 묘사가 전혀 일관성 없어 보였기 때문이다. 베네딕트 자신도 일본인에 대한 문헌을 연구하면서, 다른 국민을 묘사할 때에는 쓰이지 않는 ‘그러나 또한(but also)’이라는 기괴한 표현에 놀라곤 했다고 한다.
 
베네딕트는 이러한 일본인의 특성이 상황논리에 기인한다고 분석했다. 변하지 않는 진리와 원칙에 의거해 행동하기보다는 당시 상황에 가장 적합한 선택을 하기 때문에, 일본인은 서양인에게는 변절로 보일 행동도 스스럼없이 할 수 있다는 설명이었다. 이는 결국 바뀌는 상황에서는 어제의 선택과 오늘의 선택이 달라도 모순이 아니라는 말이다.
 
위대한 기업을 만드는 ‘모순 수용’의 경영 비결
평균적인 서양인은 모순에 대해 거부감을 표시하지만, 서양에서도 선각자들은 모순의 수용이 더 높은 수준의 깨달음을 준다는 것을 알고 있었다. 모순적 개념은 심지어 가장 객관적이고 모순에 배타적일 것 같은 자연과학의 영역에서도 이미 시민권을 얻었다.
 
‘빛’은 아리스토텔레스의 주장에 따라 고대부터 ‘파동’으로 받아들여졌다. 그런데 현대 물리학자들은 광전 효과(pho-toelectric effect)를 발견해 논란을 일으켰다. 빛은 파동이면서도 특정 물질과 부딪히면 전자를 밀어낼 수 있는 만큼의 질량을 가진 입자이기도 하다는 주장이다. 아인슈타인은 이 광전 효과를 입증한 업적을 인정받아 노벨상을 받았다.
 
비즈니스의 세계에서도 모순의 수용이 중요한 경영 이념으로 받아들여지고 있다. 비즈니스 세계에 모순적 개념을 소개해 혜안을 열어준 인물로는 <성공하는 기업들의 8가지 습관(Built to Last)>과 <좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로(Good to Great)>를 쓴 짐 콜린스가 있다. 그의 삶 자체가 모순의 결합을 상징적으로 보여준다. 콜린스는 컨설팅이라는 지극히 지적인 작업을 하는 사람답지 않게 암벽 타기를 즐긴다. 그의 아내는 세계 여자 철인3종 경기 챔피언이다. 콜린스는 자신의 책에서 모순을 끌어안아야 진리를 발견할 수 있다고 주장했다.
 
그는 <성공하는 기업들의 8가지 습관>에서 위대한 기업들은 ‘둘 중에 하나’라는 ‘OR의 생각’을 버리고, ‘둘 다’를 선택하는 ‘AND의 사고방식’을 가진다고 이야기했다. 이들은 수백 년이 지나도 바뀌지 않을 핵심 가치와, 끊임없이 변화와 혁신을 촉진하는 BHAG(Big Hairy Audacious Goal·크고 어렵고 대담한 목표)를 동시에 갖고 있다는 것이다.
 
월트 디즈니는 ‘수백만의 사람들에게 행복을 선사한다’는 핵심 가치를 갖고 있다. 이 회사는 직원들의 창의력과 꿈, 상상력을 자극하고 활용한다는 원칙을 유지하면서, 애니메이션 사업에 머물지 않고 계속 성장할 비전이 필요했다. 그래서 본격적으로 시작한 사업이 바로 디즈니랜드다. 사람들의 두뇌를 모아 상상력에 의존해 사업을 해왔던 월트 디즈니는 사실 대규모 장비와 건축물로 가득 찬 테마파크를 운영할 수 있는 역량이 없었다. 하지만 핵심 가치를 훼손하지 않으면서 직원들의 열정을 불사를 만한 목표라고 판단하자, 기꺼이 새로운 사업에 뛰어들 수 있었다.
 
짐 콜린스는 <좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로>에서 ‘모순의 수용’을 한 단계 더 발전시켜 경영의 핵심 원리로 제시했다. 그는 평범한(좋은) 회사로 있다가 전환기 이후 15년간 시장 평균보다 3배 이상 주가를 끌어올린 기업들의 특징을 연구했다. 그중에는 서양인의 상식을 넘어서는 것들이 다수 담겨 있었다. 그는 좋은 회사를 위대한 회사로 탈바꿈시킨 리더들의 공통적 특징으로 ‘5단계 리더십(Level 5 Leadership)’을 지적했다. 5단계 리더는 강력한 성공 의지에 어울리는, 부풀려진 자의식을 가진 4단계 카리스마 리더와 달리 눈에 잘 띄지 않는다. 하지만 5단계 리더의 수줍기까지 한 겸손함은 집요한 성공 의지와 모순된 조합을 이룬다. 대체로 말수가 적고 수줍음을 타는 사람들은 자신의 주장을 남에게 강요하지 않는데, 5단계 리더는 집요하리만큼 높은 성과 기준을 주장하고 타인도 이를 따를 것을 강력히 요구하는 모순적 특징을 갖고 있다.
 
1975년부터 1991년까지 질레트의 CEO였던 콜먼 모클러는 재임 기간에 수차례 적대적 인수합병(M&A) 시도에 부딪혔다. 개인적으로 억만장자가 되고도 남는 제안이었지만, 그는 이사진과 함께 수천 명의 개인 투자자에게 전화해 주식을 팔지 말아달라고 부탁했다. 그렇게 살아남은 질레트는 ‘센서’와 ‘마하3’를 선보이며 시장의 선두주자로 일어섰다. 모클러는 20년 가까운 세월 동안 평균 주가상승률의 6.4배를 이뤄내며 회사를 지켜준 주주들에게 보답했다. 그는 대중 앞에 모습을 드러내지 않고, 질레트만을 위해 인생을 바쳤던 5단계 리더의 표상이었다. 그러나 모클러는 안타깝게도 1991년 <포브스>가 그의 모습을 위대한 정복자처럼 묘사한 삽화를 본 몇 분 뒤 자신의 사무실에서 심장마비로 죽었다. 마지막까지도 자신을 드러내기 싫어했던 것이다.
 
짐 콜린스는 위대한 기업이 되는 세 번째 비결인 ‘냉혹한 사실을 직시하라’를 설명하기 위해 ‘스톡데일 패러독스’를 소개했다. 미군의 스톡데일 장군은 베트남전에서 포로로 잡힌 후 고문과 전향 유혹을 이겨내고 동료 포로들을 지켜낸 인물이다. 그는 석방 후 인터뷰에서 “수용소 생활을 견디지 못하고 죽은 사람들은 대개 낙관론자들”이라고 말했다. “추수감사절이면 석방되겠지, 성탄절에는 풀려나겠지”라고 막연한 기대를 했던 낙관론자들은 막상 그 시기가 지나면 절망에서 헤어나지 못하고 상심해 죽고 말았다. 스톡데일은 ‘크리스마스가 돼도 이 수용소에서 나가지 못할 것’이라는 잔인한 현실(brutal facts)을 받아들이면서도, 동시에 ‘그럼에도 불구하고 우리는 끝내 살아 나갈 것’이라는 흔들리지 않는 믿음(unwavering faith)을 버리지 않은 사람만 살아남았다고 지적했다.
 
미국의 뉴커 제철과 베들레헴 스틸은 한국과 일본을 비롯한 신흥 철강 대국의 수입 철강에 밀려 수익성이 악화일로에 있던 상황에서 정반대의 반응을 보였다. 베들레헴 스틸이 로비를 통해 수입 철강에 높은 관세를 매기려고 안간힘을 쓰는 동안, 뉴커는 자사의 빈약한 생산성을 직시했다. 그에 따라 1982년 경기 침체 때 노동자들의 급여를 25% 삭감했고, 같은 해 간부는 60%, 최고경영자(CEO)는 75% 급여를 깎았다. 동시에 생산성을 높이기 위해 갖가지 방안을 강구한 결과, 1966년 이후 34년간 연속 흑자를 냈다. 같은 기간 베들레헴 스틸은 12번의 적자를 냈고, 누적 수익률은 마이너스를 기록했다.
 
모순의 수용, 멀고도 어려운 길
세상의 모든 방패를 뚫을 수 있는 창과, 어떤 창도 막아낼 수 있는 방패가 동시에 존재할 수 있을까? 서양인들은 이것이 논리적으로 불가능하다고 보겠지만, 동양에서는 충분히 가능하다. 상황을 바꾸고 시각을 바꾸면 모순도 통한다. 비즈니스 세계에서 모순을 수용하는 유연한 태도는 경쟁사가 복제할 수 없는 경쟁력을 제공하기도 한다.
 
“5%는 불가능해도 30%는 가능하다”는 LG전자의 혁신 구호는 논리적으로 말이 되지 않는다. 하지만 실제로 LG전자는 말이 안 되는 이 도전을 받아들였기에 세계적 브랜드로 성장할 수 있었다. 5% 개선하라고 하면, 기존의 방식을 유지한 채 약간 나아지려 하기 때문에 힘이 든다. 하지만 30% 수준의 혁신적인 목표가 주어지면, 접근법 자체를 바꾸려는 발상의 전환이 일어난다. 모순을 수용하는 태도가 있다면 ‘말도 안 돼’라고 하는 대신 ‘말이 되게 해보자’는 자세가 생긴다.
 
미타라이 후지오(御手洗 富士夫) 캐논 사장(현 회장)은 2000년 초 일본식 종신고용과 연공주의로는 정체에 빠져 있는 캐논의 위기를 극복할 수 없다고 판단했다. 캐논은 검토 끝에 성과에 따라 보상 및 승진 차등을 더욱 강화해야 한다고 결론 내렸다. 하지만 일본인 직원의 헌신적인 충성을 담보했던 종신고용 정책을 포기하고 싶지는 않았다. 경영진은 실력을 중시하면서도 실력이 부족한 직원을 포용하는 인사 정책을 확정했다. 그 결과 캐논식 ‘실력 종신주의’가 탄생했다. 그 내용은 60세 정년까지의 종신고용은 보장하지만, 연공서열을 없애고 철저하게 성과에 따라 승진과 보상을 하는 것이다. 이 제도 아래서는 과장을 하다가도 실적이 나쁘면 계장으로 내려가고, 후배 계장이 과장으로 선임돼 선배를 지휘할 수도 있다. 연봉도 업무 내용과 성과에 따라 차등화했다. 아직은 단정하기 이르지만, 캐논의 시도는 일단 성공적이라고 평가받고 있다.
 
모순의 수용은 아무리 멋있게 포장해도 불편한 긴장감의 연속을 뜻한다. 모순적 상황을 참고 견딜 수는 있어도, 그것을 딛고 일어나 성장하기는 매우 어렵다. 하지만 어느 기업이건 모순의 수용으로 인한 팽팽한 긴장감을 포용할 수 있게 되면 분명 더 높은 도약이 가능하다. 동아비즈니스리뷰(DBR) 36호에서 언급한 ‘전략적 의도’ 또한 바로 이러한 동양인의 모순 수용 태도와 연관이 있다. 오늘의 자원은 빈곤하지만, 지치지 않고 꾸준히 노력하면 20년 후에는 글로벌 리더십에 도달할 수 있다는 전략적 의도도 이런 문화적 토양 때문에 가능했다.
 
사물을 잘게 쪼개어 보는 서양인들은 세상이 상호 배타적인 구성 요소들의 모임이라고 본다. 반면 동양인들은 모순돼 보이는 것들이야말로 어울려 전체를 이루는 상호 의존적인 구성 요소라고 본다. 코끼리를 더듬어 그 모양을 추측하는 사람들은 얇은 부채 같다느니 굵은 기둥 같다느니 하지만, 몇 발짝 물러서서 보면 한 마리의 코끼리가 보이는 것과 같다.
 
우리가 서양의 리더들도 앞다투어 배워가려는 ‘모순의 수용’을 미룰 이유는 없다. 모순의 수용은 방법이라기보다 태도에 가깝다. 따라서 그것을 기업의 경쟁력으로 전환하는 구체적 방법을 제시하는 것은 어렵다. 하지만 상호 모순된 상황에서 둘 중 하나를 선택해야 할 것 같은 유혹과 압박을 견디면서 새로운 대안을 찾는 노력은 분명 보상을 받을 것이다.

 

[DBR TIP] <좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로>에서 소개한 리더십의 5단계

능력이 뛰어난 개인 재능과 지식, 기술, 좋은 작업 습관으로 생산적으로 조직에 기여한다. 개인 단위의 시간 관리 등이 주요 기술이다.
 
합심하는 팀원 조직의 목표 달성을 위해 개인의 능력을 바치며, 소속 조직에서 다른 사람들과 어울려 효율적으로 일한다. 동료 및 고객과의 의사소통, 감성 지능 등이 2단계 리더의 주요 기술이다.
 
역량 있는 관리자 이미 결정된 목표를 효율적으로 추구할 수 있는 방향으로 사람들과 자원을 유도한다. 본격적인 리더의 역할을 수행하는 단계다. 역량 있는 관리자는 문제 해결 능력, 설득적 의사소통 능력을 갖춰야 한다.
 
유능한 리더 목표 의식이 분명한 비전을 제시하고, 본인 스스로가 그것을 향해 정력적으로 나아가며, 동시에 조직원들도 좀더 높은 수준의 성취를 이루도록 자극한다. 흔히 세상에서 주목받는 리더들이 4단계의 유능한 리더다. 능력이 뛰어나지만 자의식도 강해 자신의 의견을 다른 사람에게 주입, 강요하는 일을 피하지 않는다. 책에서 4단계의 유능한 리더는 종종 자신의 자리를 이어받을 후보자를 만들지 않아 문제를 일으키는 것으로 묘사되는데, 이는 4단계의 리더가 조직보다 자신의 영달을 우선시하기 때문이다. 크라이슬러를 극적으로 일으켰으나, 훗날 자서전과 강의 사업에 심취해 다시 나락으로 떨어뜨린 리 아이아코카가 대표적 인물이다.
 
5단계 리더 개인적 겸손과 직업적 의지를 역설적으로 융합해 큰 성과를 지속적으로 일궈낸다. 책에서 소개한 5단계 리더는 하나같이 대중적 인지도가 낮다. 이는 그들이 성격적으로 대중 앞에 나서기를 꺼려했기 때문이지만, 그들은 자신보다 자기가 속한 조직이 영속되도록 만드는 일을 개인적 소명으로 받아들였다. 킴벌리 클라크를 위대한 기업으로 변모시킨 다윈 스미스는 20년의 재임 기간 중 자사의 주가상승률을 시장 평균의 4배로 끌어올렸고, 경쟁사 스콧 페이퍼도 인수했다. 그런데도 퇴임 때 그저 “직무에 합당한 사람이 되기 위해 끊임없이 노력했다”는 말로 자신의 업적을 평가했다.
 
편집자주 동아비즈니스리뷰(DBR)와 휴잇어소시엇츠는 그동안 조명받지 못했던 동양적 사고와 리더십의 우수성을 살펴보는 시리즈를 연재하고 있습니다. 이번 기획이 동서양 리더십의 차이를 분석하고, 새로운 동양적 모델을 가다듬는 계기가 되기를 바랍니다.
 
필자는 서울대 컴퓨터공학과를 졸업한 뒤, 삼성전자와 미국 상무부에서 근무했다. 현재 휴잇어소시엇츠 상무로 재직하고 있으며, 글로벌 컨설팅 기법을 한국인의 문화와 정서에 맞게 변화시켜 기업 성과 향상에 기여하기 위해 노력하고 있다.
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