화초도, 싸움닭도 No! 일로 승부하라

33호 (2009년 5월 Issue 2)

학업 성적과 업무 능력에서 남성을 압도하는 똑똑한 여성들의 이야기는 더 이상 낯설지 않다. 이른바 ‘알파 걸’ 전성시대다. 하지만 현실에서 조직의 최고위직은 여전히 남성들 차지다. 과거에 비해 여성들의 사회 진출이 급증했다지만 그 생명력은 매우 짧은 편이다. 여성들의 승진을 가로막는 유리 천장도 여전하다. ‘알파 걸’은 많지만, 이들이 본받을 만한 여성 리더를 뜻하는 ‘알파 우먼’은 아직 드물다.
 
이런 가운데 2007년 11월에 결성돼 보폭을 넓히고 있는 원조 ‘알파 우먼’ 모임이 있다. 지금보다 남녀 차별이 훨씬 심했던 시절에 남성과 경쟁해 리더 자리에 올라선 국내외 기업 여성 임원들의 모임인 WIN(Women In iNnovation)이다. WIN은 조직 문화 적응에 어려움을 겪는 젊은 알파 걸들을 21세기 여성 리더로 길러내겠다는 목표를 갖고 있다.
 
WIN 회원들의 면면은 화려하다. 회장을 맡고 있는 손병옥 푸르덴셜 생명보험 부사장을 필두로 조화준 KTF 전무, 이영숙 Aligned & Associates 대표, 이향림 볼보코리아 전 대표 및 볼보 스웨덴 본사 영업담당 임원, 서유순 라이나생명 부사장, 조미진 LG필립스LCD 상무, 이정미 한국IBM 파트너(전무급), 최명화 LG전자 상무, 임수경 LG CNS 상무, 박정현 구글코리아 상무, 이수경 P&G 상무 등 업계에서 이름난 여걸들이 두루 포진해 있다.
 
WIN은 5월 27일 오후 5시부터 9시 30까지 삼성동 그랜드인터컨티넨탈 2층 오키드룸에서 차세대 여성 리더의 역량 개발을 위한 리더십 컨퍼런스를 개최한다. 이번 컨퍼런스에는 다양한 분야에서 두각을 나타내고 있는 WIN 멤버들을 포함해 여성부 진영곤 차관, BMW 코리아 김효준 사장, 국가인권위원회 문경란 위원, 여성학자 오한숙희 씨 등이 연사로 참여한다.
 
동아비즈니스리뷰(DBR)는 4월 30일 WIN을 이끌고 있는 손병옥 부사장, 조화준 전무, 이영숙 대표와 만나 한국 기업에 여성 리더들이 필요한 이유와 여성 리더로 성공하기 위한 비결을 들었다.
 
한국 기업에 여성 인력을 활용하고 여성 리더를 키우는 일이 왜 중요할까요?
손병옥 부사장 “10년 전만 해도 감히 이런 모임을 만들 생각조차 할 수 없었습니다. 하지만 최근 10년 동안 각계 여성 임원들의 숫자가 부쩍 늘었습니다. 한국의 경제 구조가 일사불란한 남성 문화 위주의 제조업에서 배려와 포용, 유연성이 중시되는 서비스업 중심으로 옮겨가고 있는 점도 여성 리더의 필요성을 높이고 있죠. 현재 한국 기업의 여성 임원 수는 일본 기업보다 많습니다.”
 
조화준 전무 “한국의 40∼50대 남성들을 보세요. 자신을 위해 돈을 쓸 수가 없잖아요. 구매력이 전혀 없는 사람이 고객의 마음을 어떻게 알겠습니까. 고객들의 구매 욕구를 자극하는 방법도 모르죠. 이윤 추구라는 기업 본연의 목적을 위해서라도 여성 인력 활용을 대폭 늘려야 합니다.”
 
이영숙 대표 “지식산업 시대에 기업의 경쟁력은 다양성이 좌우합니다. 다양한 인재 풀을 확보하는 가장 쉬운 방법은 여성 리더를 키우는 겁니다. 그렇게 하지 않으면 글로벌 경쟁에서 뒤처질 수밖에 없죠. 한 사람의 여성 직장인이 탄생하는 데 드는 비용을 생각해보세요. 이들을 전략적으로 활용하지 않는다면 그 자신과 기업뿐 아니라 국가적으로도 큰 손해입니다. 사회적 자원을 낭비하는 일이니까요. ”
 
현재의 위치에 오르기까지 어떤 리더십을 발휘하셨는지요.
“흔히 남성 리더들을 칭찬할 때 카리스마와 조직 장악력이 뛰어나다고 합니다. 제 기질은 남성적 리더십과 맞지도 않았지만, 설사 제가 그런 리더십을 발휘하고 싶어도 할 수가 없었습니다. 남성 리더가 화를 내면 ‘카리스마가 넘친다’고 하지만, 여성 리더가 화를 내면 ‘히스테리가 많고 신경질적’이라고 평가하는 시대를 살았으니까요. 지금도 많이 달라지지는 않았지만요.
 
저는 30년 직장 생활을 하면서 단 한 번도 제 밑에서 일하는 사람을 호되게 야단친 적이 없습니다. 실수했을 때 제가 야단치지 않으면 오히려 실수한 사람이 더 미안해하면서 다음번에는 실수하지 않으려고 노력하죠. 제가 이 말을 하면 부하 직원들이 도덕적으로 해이해지지 않느냐고 묻는 분들이 계세요. 그러니까 사람을 잘 뽑아야죠. 리더의 주요 역량은 애초에 도덕적으로 해이해질 만한 사람을 뽑지 않는 겁니다.
 
한번은 아이의 급식 당번을 하지 못해 전전긍긍하는 팀장을 일찍 가게 해준 적이 있습니다. 너무 좋아서 어쩔 줄 몰라 하더니 다음 날부터 시키지도 않았는데 밤 10시, 11까지 남아서 일하더군요. 회사도 가정도, 옛날과는 많이 달라졌습니다. 요즘 가부장적 리더십을 발휘하면 누가 따라옵니까. 리더가 부하 직원을 관리하는 일은 자식 키우는 일과 똑같습니다. 화도 나고 속도 썩지만 그렇다고 자식 키우기를 포기할 수는 없잖아요. 부하 직원에게 어떤 리더십을 발휘하느냐보다 리더가 스스로를 관리하는 셀프 리더십이 더 중요합니다.”
 
“저는 리더십이라는 용어보다 ‘컴패니언십(Companionship)’이라는 말을 사용하고 싶습니다. 조직에서 여자 직원을 바라보는 시선은 ‘화초’와 ‘싸움닭’ 2가지밖에 없더군요. 문제는 화초나 싸움닭 모두 수명이 길지 않다는 겁니다. 저는 이 둘 사이에서 균형을 맞추려고 많은 노력을 했어요. 제 자신보다 부하 직원들을 위해 줄타기를 했습니다.
직장 생활을 하다 보면 제 부하 직원에게 다른 부서의 직원보다 더 많은 지원을 몰아주거나, 부하 직원들을 그들이 원하는 곳으로 보내줘야 할 때가 있습니다. 이런 일을 성공시키려면 업무 능력은 기본이고 정치 감각이 분명 필요합니다. 화초나 싸움닭이 장수할 수 없는 이유죠. 골프도 같은 이유로 치기 시작했습니다.
 
사실 저는 재무 담당이기 때문에 골프 모임에 안 가도 아쉬울 일이 별로 없어요. 제가 남들에게 아쉬운 소리를 하기보다 남들이 제게 아쉬운 소리를 더 많이 하니까요. 하지만 제가 임원 모임에 빠지면 부하 직원들이 불안해하더군요. ‘내 상사가 임원진 사이에서 혹시 왕따를 당하나. 내가 저 사람 밑에서 계속 일해도 되나’ 이런 심리를 드러내는 거죠. 그래서 골프를 잘 치지도 못하면서 계속 모임에 나갔습니다.
 
재무 사고는 아무리 감시 제도를 잘 정비해놓아도 사람이 마음먹고 사고를 내면 막을 수가 없어요. 그러다 보니 부하들에게 ‘어떤 얘기를 하느냐’보다 ‘어떻게 얘기하느냐’를 더 신경 쓰면서 기도하는 마음으로 살아왔습니다.(웃음) 요즘은 신입 직원들도 서른이 다 돼서 들어옵니다. 나이가 서른인데 제가 소리를 지른다고 말을 듣고, 소리를 안 지른다고 말을 안 듣나요. 결국은 부하 직원들도 제 노력을 알아주더군요.”
 
임원으로 승진한 결정적인 동력은 무엇이었나요?
“절대적으로 업무 능력입니다. 저는 항상 여성 직원들에게 ‘남자들과 업무량이 똑같다면 업무의 질을 1.5배로 높이고, 질이 똑같으면 업무량을 1.5배로 늘려야 한다’고 강조합니다. 억울하지 않냐고요. 당연하다고 생각했습니다. 여성들은 남성보다 네트워킹 형성 능력이 떨어질 수밖에 없습니다. 같이 담배 피고 사우나에 갈 수 없으니까요. 결국 일로 승부하는 수밖에 없습니다. ‘내가 일을 더 잘하는데 왜 똑같은 평가를 받아야 하나’라는 억울함보다는 일로 승부하겠다는 마음가짐을 가져야 합니다.
 
제가 푸르덴셜로 자리를 옮긴 지 13년째입니다. 그 전에는 주로 은행에서만 일했기 때문에 보험 업무를 전혀 몰랐어요. 푸르덴셜로 옮긴 일이 제 인생에서 가장 큰 위험 감수였죠. HSBC에서 일할 때 모셨던 사장님만 믿고 와서 첫 1년 동안 정말 열심히 일했습니다. 일뿐 아니라 네트워킹 구축에도 심혈을 기울였어요. 못 먹는 술도 일부러 마시면서 모임에 빠짐없이 참석했죠. 연말에 고과 평가를 하는데, 사장님이 고과 옆에다 ‘고맙다. 당신을 데려온 일이 옳았다는 걸 입증해줘서(Thank you. You proved I was right)’라고 쓰셨더군요. 제 능력을 인정해주는 사람이 있다는 사실에 행복해 눈물이 날 정도였어요.”
 
“저도 실력이라고 생각합니다. KT에서 임원으로 승진하기 직전에 IR 팀장을 맡았습니다. IR 팀의 주요 업무는 외국인 주주를 유치하고, 이들과 원활한 의사소통을 하는 겁니다. 하지만 금융시장에서 이래저래 좋은 평가를 받는 일이 보통 힘든 게 아니더군요. 외국인 투자를 유치하기 전까지는 외자 유치가 시급하다며 서두르라는 목소리가 높지만, 막상 외국인 투자자에게 배당을 하면 국부 유출이 심각하다는 비판의 소리가 나와요. 물론 저 혼자 한 일은 아니지만, 항상 겸손한 자세를 지니며 외국인 투자자와 금융시장 모두를 만족시키려고 노력했습니다. 그 결과가 임원 승진이었죠.”
 
“안전하고 익숙한 일만 추구하지 말고, 새롭고 낯선 일에도 적극적으로 도전하는 모습을 보여주는 게 중요합니다. 여성은 위험 감수에 약하다는 고정관념을 깨야 합니다. HP에 근무할 때 갑자기 공장 품질관리 담당자라는 임무를 맡은 적이 있어요. 저는 기술자도 아니었고, 공장의 조직 문화도 전혀 몰랐죠. 퇴직을 고민해야 할 정도였지만 ‘너의 잠재력을 믿는다’는 당시 상사의 말 한마디에 도전을 결심했습니다.
 
공장의 척박한 업무 환경과 생소한 조직 문화를 겪고 나니 무슨 일을 해도 할 수 있겠다는 자신감이 생기더군요. 저는 위험 감수가 학습 능력과도 많은 관련이 있다고 생각합니다. ‘내가 무엇을 얼마나 가지고 있느냐’도 중요하지만, ‘내가 잘 모르는 일을 배우려고 얼마나 노력하느냐’도 중요해요. 자신의 전문 지식이나 업무 분야에만 연연하지 말고, 새로운 일을 배우려는 열정을 가져야 합니다.”
 
하버드대 연구를 보면 통념과 달리 남녀 리더의 역량 차이가 거의 없었습니다. 다만 ‘새로운 비전을 제시하는 능력’만 여성 리더가 남성 리더보다 뒤처졌습니다.
“여성은 비전을 제시하는 능력이 떨어진다는 사회적 통념이 반영된 결과가 아닐까요. 부정은 하지 않겠습니다. 하지만 과연 여성들이 비전을 제시할 만한 기회를 가졌느냐는 문제부터 짚어봐야 합니다. 이제까지는 그런 기회가 전혀 없었으니까요. 갓 임원이 된 상무가 비전을 제시할 수 있을까요. 저도 부사장이 되고 나서야 겨우 비전이 무엇인지 감을 잡았습니다. 비전을 제시할 만한 위치에 와 있지도 않았는데 여성의 비전 제시 능력이 떨어진다고 평가받는 일 자체가 다소 억울합니다.”
 
“비전이 항상 좋은 의미로만 쓰이는데, 꼭 그렇지는 않다는 점을 지적하고 싶습니다. 조직이 성장하려면 큰 그림으로 봐야 할 부분과 문단속을 확실히 해야 할 부분이 동시에 존재합니다. 무조건 큰 그림만 보거나 문단속만 하면 성장할 수 없습니다. 둘 사이의 균형을 맞춰야죠. 비전 제시 능력이 낮다는 말은 반대로 뜬구름 잡는 소리를 안 한다는 말도 됩니다. 비전 제시 능력이 낮다는 걸 무조건 부정적으로 평가해서는 안 되죠.”

자기계발을 위해 어떤 노력을 해오셨는지요.
“일주일에 두 번 영어 과외를 받습니다. 매일 아침 조찬 모임에 참석하고 저녁 일정도 비슷합니다. 애들이 고3일 때도 한 번도 거른 적이 없어요. 스스로 자기계발을 하면서 직원들을 동참시키는 일도 중요합니다. 보험회사는 사내 시험이 많아요. 저는 제가 8과목의 시험을 봐야 할 일이 생기면 일부러 8과목을 한꺼번에 보지 않고 2과목씩, 1과목씩 나눠서 봤어요. 시험 통과자 명단에 자꾸 제 이름을 올려서 직원들을 자극하는 거죠. 부하 직원들이 공부를 열심히 하지 않을 수가 없죠.(웃음)
 
최고의 자기계발은 업무에 대한 강한 몰입입니다. 육아휴직 후 과거보다 나태해지는 여직원들을 가끔 봐요. 정말 안타깝죠. 그 사람 때문에 ‘애 낳은 여자를 뽑으면 안 되겠다’는 편견이 생겨 다른 여성들까지 피해를 입으니까요. 이런 상황이 오면 심지어 여성 팀장조차도 ‘난 다음부터 남자를 뽑겠다’고 말합니다.
 
유리 천장이 생긴 건 여성의 책임도 있습니다. 자신의 일에 최선을 다하고, 누구에게나 인정받을 만한 성과를 내야 합니다. 자신에게 필요할 때는 여성성을 앞세우고, 그 반대일 때는 남녀평등을 이야기하는 태도는 버려야죠.”
 
“업무에 필요하다면 어떤 일에든 치열하게 매달려야 합니다. 미국에서 석박사 학위를 받고 오랫동안 지냈기 때문에 영어에는 자신이 있습니다. 그러나 IR 업무를 맡으면서 외국인 투자자를 만나기 시작하니 제 영어에 만족할 수 없었어요. 한국식 악센트가 느껴지거나, 좀더 고급스러운 어휘를 구사하지 못할 때 특히 그랬죠. 결국 영어 과외를 받기 시작했습니다. 회사가 지원을 안 해줄 때는 제 돈으로도 받았어요.
 
한국 기업에서 일하면 순환 보직을 피할 수 없습니다. 여러 부서를 돌다 보면 원하지 않거나, 관련 업무를 잘 모르는 부서에 갈 수도 있습니다. 요즘은 세상이 좋아져서 공부하겠다는 마음만 먹으면 자원과 도구는 널려 있잖아요. 그런데도 공부를 안 하면 업무 방기죠.
 
자기계발이 중요한 이유는 자기계발로 얻은 성과만큼 자기계발을 추구하는 태도 자체가 가산점을 얻기 때문입니다. 제가 관리자가 되니, 잘 모르더라도 열심히 노력하는 직원들을 좋게 평가할 수밖에 없더군요. 아침에 영어 학원을 다녀오거나, 이어폰으로 영어 단어를 따라 하는 직원들을 보면 얼마나 예쁜지 몰라요.”
 
한국 기업에 여성 리더가 적은 이유를 빈약한 멘토링 시스템에서 찾는 사람들도 있습니다. 특히 멘토가 돼야 할 리더들이 멘토링을 귀찮은 잡무 정도로 여길 때가 있는데요.
“멘토링이 활발하지 않고, 특히 여성 직장인들이 신뢰할 만한 멘토를 구하기 힘든 건 사실입니다. 하지만 제도가 부실해 그런 일이 생겼다고는 생각하지 않습니다. 리더들이 멘토링에 나서지 않는다고 회사가 리더들에게 ‘멘토링을 하면 이런 보상을 주겠다’고 공표하면 상황을 더 악화시켜요. 멘티들이 멘토를 신뢰하지 않으니까요.
 
제도 개선보다는 자사의 멘토링 목적이 인재 유치, 인재 유지(retention), 핵심 인재의 빠른 성장 중 어디에 있는지부터 확실히 정립해야 합니다. 목적을 확실히 정한 후 그 목적에 최대한 부합하는 멘토링 제도를 만들어야죠. 멘토링 제도 자체는 현대 기업에 꼭 필요합니다. 삼성디지털이미징(구 삼성테크윈)은 멘토링 제도를 도입한 후 직원들의 이직률이 대폭 낮아졌습니다.”
 
“리더들의 인식부터 바뀌어야 합니다. 제가 해보니, 멘토링을 통해 멘티만 배우는 게 아니라 멘토 자신도 상당히 많이 배워요. 회사에서 정해준 멘토와 멘티의 관계는 길어야 1, 2년이면 끝나지만, 한번 인연을 맺으면 그 후에도 인간관계가 계속 이어지니까요. 다른 부서의 돌아가는 현황을 생생하게 듣는 일이 얼마나 큰 보상입니까. 돈 주고도 못 구하는 정보를 얻을 수 있잖아요.”
 
“회사가 리더들에게 멘토링을 리더의 일상적 업무로 각인시켜야 합니다. 멘토로 지정되는 일 자체가 영광이라는 느낌을 갖게 해줘야죠.”
 
여성 직장인들은 육아 때문에 남성보다 더 ‘일과 삶의 균형’ 문제를 고민할 수밖에 없는데요.
“제 30년 직장 생활은 매일 저녁마다 ‘지금 집에 가야 하나? 남아서 계속 일해야 하나’를 고민하는 과정이었습니다. 모든 걸 다 가질 수는 없습니다. 포기할 건 빨리 포기해야죠. 포기할 대상을 선택할 때 지혜가 필요합니다. 여성이 성공적인 직장 생활을 하려면 지식보다 지혜가 훨씬 중요합니다.
 
저는 남들이 인기 드라마를 화제에 올릴 때 한 번도 그 대화에 낀 적이 없습니다. 드라마를 본 적이 없으니까요. ‘대장금’이 최고 인기 드라마일 때 만나는 사람들마다 대장금 대장금 하기에 ‘남성 무사가 나오는 대장검이라는 드라마가 있구나’라고 말했을 정도였어요.”
 
“사실 ‘일이 먼저냐, 가정이 먼저냐’는 질문은 애들한테 ‘엄마가 좋냐, 아빠가 좋냐’고 물어보는 것과 같습니다. 둘 다 중요하죠. 때문에 중요한 상황이 닥칠 때마다 그때그때 우선순위를 바꿀 수 있는 유연성을 발휘해야 합니다.”
 
손병옥 부사장은 1952년생으로 이화여대 영문학과를 졸업하고 1974년 체이스맨해튼 은행 서울 지점에 입사했다. 크로커내셔널뱅크, 미들랜드뱅크, HSBC 서울 지점 등을 거쳐 1996년 푸르덴셜 생명보험과 연을 맺었다. 2003년 생명보험업계 최초의 여성 부사장으로 뽑혔다.
 
조화준 전무는 1957년생으로 서강대 신문방송학과를 졸업하고 미국 위스콘신대와 인디애나대에서 각각 회계학 석사 및 박사 학위를 취득했다. 1993년 KT에 입사해 2005년 KTF 재무실 IR담당 상무보에 올랐다. 2006년 11월부터 KTF 재무관리부문장(전무)으로 재직하고 있다. KTF의 첫 여성 임원이기도 하다.
  
이영숙 대표는 1960년생으로 계명대 독문학과와 헬싱키대 경영학 석사(MBA)를 졸업했다. 한국베링거 인겔하임, 한국 휴렛팩커드(HP), CMOE 코리아 등을 거쳐 2005년부터 인재개발 컨설팅 회사인 Aligned & Associates 대표로 재직하고 있다.
동아비즈니스리뷰 344호 Rebuilding a Sales Strategy 2022년 05월 Issue 1 목차보기