인재 전쟁에서 패하는 이유는 ‘평등한 교육’

42호 (2009년 10월 Issue 1)

왜 대부분의 조직이 이미 보유한 인재를 잘 활용해 전쟁에서 승리하려 하기보다는 새로운 인재를 확보하기 위한 전쟁에서 승리하려고 노력할까? 사실 전쟁에서 이기는 최고의 방법은 인력을 관리하는 방식을 근본적으로 바꾸는 것이다. 참신하고 뛰어난 인재들을 영입하려고 끊임없이 노력하는 대신, 이미 조직에 있는 인재들을 기업의 전략에 맞게 잘 적응시켜야 한다. 인력은 필요에 따라 바꿀 수 있는 대체 자산이 결코 아니다. 오히려 투자 포트폴리오와 같다.
 
이미 확보한 인력을 최대한 효과적으로 활용할 수 있는 방법은 무엇일까? 바로 ‘차별화된 인력 전략(differentiated workforce strategy)’이다. 이는 탁월한 결과가 나올 것으로 기대하는 부문에 투자를 감행하는 것을 뜻한다. 즉 어디에 투자할지, 어떤 일에 초점을 맞출지, 누가 인력 관리의 성공을 책임지며 그러한 성공이 궁극적으로 어떻게 측정될지에 대해 의사결정을 내리는 것이다.
 
수많은 기업들은 비전략적 부문에서 저조한 성과를 내는 직원들이 일을 더 잘할 수 있도록 교육하는 데 엄청난 자원을 허비하고 있다. 나쁜 건 아니지만 이는 근본적으로 반()생산적이다. 더 나은 방법은 핵심 전략적 부문의 탁월한 성과자들에게 자원, 개발 기회, 보상을 주는 것이다. 이것이 바로 차별화된 인력 전략의 기본 철학이다. 차별화된 인력 전략을 세우려면 4단계를 실행해야 한다.
 
 
 
1 단계 조직의 진정한 전략적 능력이 무엇인지 확인하라
마이클 포터는 “효과적인 전략은 경쟁자와 다른 활동을 수행하는 것, 혹은 동일한 활동을 다른 방식으로 수행하는 것이며, 경쟁 전략은 독특하게 혼합된 가치를 전달하기 위해 독특하게 구성된 활동을 신중히 선택하는 것을 뜻한다”고 말했다. 즉 조직의 전략을 염두에 두고 어떤 역량을 강화하는 데 인력을 집중할지 결정해야 한다. 지속적인 고객 가치를 창출하기 위해 기업이 어떤 역량을 키워야 하는지 정확히 설명할 수 있어야 한다는 뜻이다. 즉 ‘어떻게 경쟁할 것인가’라는 질문의 답을 찾아야 한다.
 
조직이 보유한 고유의 전략적 역량을 파악하려면, 우선 모든 전략적 역량을 목록으로 작성하는 게 좋다. 현재 원활하게 실행하고 있고 강한 역량을 보이는 모든 업무가 여기에 포함된다. 어떤 일을 가장 잘하는지, 그 일을 할 때 어떤 능력에 집중하는지 분석하라. 가치 제안과 실행을 이끌어내는 데 필요한 모든 절차를 면밀히 살피고, 전략적 역량과 사업을 유지하기 위해 필요한 프로세스를 구분하라. 가능성에 관해 장문의 목록을 작성하라. 그리고 이 목록을 압축해야 한다. 어떤 역량이 전략적으로 중요하며, 어떤 역량이 그렇지 않은지 파악해야 한다. 마지막으로 역량이 최적화되도록 인재들이 어떻게 기여해야 하는지 분명히 표현해야 한다. 훌륭한 인재들이 조직에서 활동할 수 있는 전략적 역할을 분명히 정하라는 뜻이다.
 
2 단계 전략적 역량에서 모든 A급 포지션을 파악하라
기업의 이익을 늘리는 데 필수인 전략적 역량을 파악했다면, 거기에 필요한 핵심 직원들의 역량과 행동을 파악해야 한다. 거시적 관점에서 인력 전략의 차별화는 ‘전통적 방식’에서 ‘인재 관리 및 직무 구조’로 급선회하는 것이다. 중요한 것은 잘 규정된 진급 절차를 통해 한 위치에서 더 높은 위치로 이동하는 계층 제도 대신, 부의 창출에 더 집중하는 형태가 돼야 한다는 점이다.
 
전략적 역량에서 모든 A급 포지션을 파악한다는 것은 공급 사슬 관리로부터 빌린 개념이다. 효과는 분명하다. 업무 가치가 연공서열이나 관료주의보다는 기업의 전략을 실행하는 데 필요한 특정 능력에 따라 결정되기 때문이다.
 
주목받는 A급 포지션과 반대로, B급 포지션은 대개 A급 성과자를 지원하거나 A급이 될 가능성이 있는 사람들의 자리다. 어떤 사람이 B급 포지션에서 세계 최고라 해도 전반적인 기업 성과에는 별다른 영향을 미치지 못할 것이다. 분명 B급 포지션은 부를 창출하기보다는 비용이 될 가능성이 크다. 대개 C급 포지션은 기업이 순조롭게 기능하기 위해 필요한 업무를 한다.
 
3 단계 A급 포지션에 A급 플레이어를 배치하라
기업들은 전통적 접근법에서 벗어나 전략 실행에 필요한 특정 전략적 역량에 따라 결정되는 직무 가치(job value) 모델을 지향해야 한다. 이후 가장 전략적인 포지션에 집중 투자할 필요가 있다. 즉 A급 플레이어는 A급 포지션에 있어야 한다. 또 A급 포지션에서 C급 플레이어를 제거하고 빈자리를 A급 플레이어로 대체하라. 그리고 A급 포지션에 있는 B급 플레이어가 성과를 높이도록 유도해 B급이나 C급 포지션을 효과적으로 관리해야 한다. 

동시에 B급 포지션에 있는 A급 플레이어를 그들의 능력과 역량에 맞는 A급 포지션으로 옮길 수도 있다. 전략적 인적 자원 계획에는 A급 고객에게 탁월한 서비스를 제공하기 위해 A급 포지션에 A급 인재를 배치하는 이러한 과정이 포함된다.
 
과거에는 기업들이 인력 관리를 오로지 인사 부서의 문제로만 여겼다. 이러한 생각은 일반적으로 인력이 기업 총지출의 70%를 차지한다는 사실을 간과하고 있다. 일선 관리자들이 직원들의 사고에 자연스럽게 큰 영향을 미치는 매우 강력한 자리에 있는데도, 지출 예산의 최대 부분을 간과하고 이 문제를 오직 인사 부서에만 맡긴다면 이는 명백한 실수다.
 
관리자들은 조직 내 모든 A급 포지션을 위한 미래의 인재 풀을 발전시키길 원할 것이다. 활용 가능한 우수 인력을 보유하면 앞으로 기존 비즈니스 모델을 약화시키지 않고도 신규 프로젝트를 진행하는 데 자신감을 얻을 수 있다. 유능한 인재는 ‘내가 지금 생산하고 있는 결과물에 합당한 보상을 받아야 하며, 앞으로도 항상 새롭고 시장성 있는 능력을 유지할 수 있도록 조직이 도움을 줘야 한다’는 생각을 갖고 있다. 

성과에 기반한 보수를 받는 것과 더불어 유능한 인재는 그들의 능력에 투자받기를 원한다. 그들은 새로운 능력을 발전시킬 순환 업무의 기회를 간절히 원한다. 그들은 회의에 참석하고, 동료들과 협력하며, 참신한 사고를 하길 원한다. 장기적으로 A급 인재를 보유하는 일은 그들에게 보상과 기회 모두를 제공하는 것이라 할 수 있다.
 
4 단계 조직 전체가 ‘차별화된 인력 전략’을 적극 수용하게 하라
이제 차별화를 이룰 인력 관리 시스템을 계획적으로 구상해야 한다. 어떤 요소는 조직 전체에 걸쳐 일관적이어야 하는 반면, 어떤 요소는 특정 상황과 업무에 맞게 맞춤화돼야 한다. 그리고 이를 모두 적극적으로 수용하고 기업을 발전시켜 나가는 데 필요한 것과 그 이유에 대해 소통해야 한다.
 
소통의 문화가 자리잡은 조직은 꾸준히 전략을 실행할 수 있다. 성공을 위해 기업이 해야 할 일과 의미 있게 기여할 수 있는 방법에 대해 모두가 허심탄회하게 토론하기 때문이다. 또한 책임지는 문화도 있다. 이런 조직에서 사람들은 조직을 위해 일한 결과로 평가받는다. 리더들은 목표를 세운 뒤 그 목표를 끝까지 추구하고 성과를 평가한다. 게다가 관료주의적 장애도 거의 없다. 부의 창출에 방해되는 것은 모두 없앴기 때문이다.
 
조직이 해야 할 구체적인 일은 ‘인력에 대한 기대와 책임감을 설명하는 효율적인 인력 철학의 개발’과 ‘차별화된 인사 관리 정책 및 실행의 개발’이다. 후자로 인해 ‘인력 철학’이 ‘전략 실행’으로 바뀔 수 있다.
 
물론 지금까지 말한 4단계를 통해 인력 전략을 차별화하기는 어렵다. 그러나 이는 글로벌 환경에서 효과적인 전략 실행을 위해 꼭 필요하다. 인력은 가치 창출을 위한 가장 큰 기회의 원천이기 때문이다. 전략적 포지션에서 직원들의 업무 수행 능력을 향상시키기 위해 인력 관리 시스템을 활용하는 것이 최선이다. 더불어 이러한 방식을 적극적으로 도입하는 조직이 분명 미래의 최종 승자가 될 것이다.
 
 
이 책의 저자 브라이언 베커는 미국 뉴욕주립대 버펄로캠퍼스 경영대학원 인적자원관리 교수다. 마크 휴슬리드리처드 비티는 뉴저지주립대 경영 및 노사관계 대학원 인적자원전략 교수다.
동아비즈니스리뷰 329호 Fly to the Metaverse 2021년 09월 Issue 2 목차보기