Energizer >> 나는 동료에게 활력을 준다

37호 (2009년 7월 Issue 2)

 

직장인이라면 누구나 특정인과 함께 일할 때면 일에 대한 의욕이 솟아오르고, 활력이 넘치는 느낌을 받은 경험이 있을 것이다. 이럴 때는 자연스럽게 다음번에도 계속 그 사람과 함께 일하고 싶고, 미팅 시간이 기다려지기도 한다. 반면 괜히 함께 일하기가 싫거나, 일할 의욕이 사라지게 하는 사람도 있다. 누구나 이런 사람과는 함께 일하고 싶어 하지 않으며, 미팅 시간에는 어떻게 하면 빨리 회의를 끝낼까 고민하게 된다.

 
 
이런 경험은 개인 차원뿐만 아니라 팀 내에서도 일어날 수 있다. 어떤 팀에서는 팀원들이 활발하게 커뮤니케이션하며 잘해보자는 의욕과 에너지가 넘치지만, 어떤 팀에서는 팀원들 사이의 교류가 별로 없고 심지어 갈등과 반목이 끊이지 않는다.
 
필자는 지난해 공저한 논문1 에서 활력 또는 에너지를 ‘사람들이 감정을 공유하고, 더 나아가 무언가를 성취하고자 동기부여된 상태’로 정의했다. 활력은 개인 간 감정의 공유 내지는 전이를 전제로 한다. 사람들은 타인과 긍정적인 감정을 공유하며, 그 감정이 강화되고 증폭될 때 활력과 에너지를 경험한다. 팀원들이 팀장으로부터 매우 고무적인 피드백을 받았다고 해보자. 그들은 기쁜 감정을 함께 나누며, 앞으로 더 훌륭한 성과를 내고자 하는 의욕을 갖게 된다. 리더의 열정은 부하 직원들에게 ‘전염’돼 그들 또한 열정적으로 만들기도 한다.

에너자이저의 특징
조직에는 분명히 남에게 활력이나 에너지를 주는 사람(energizer)과 활력을 빼앗는 사람(de-energizer)이 있다. 직장 내 활력에 대한 연구 결과는 개개인, 특히 관리자에 대한 피드백 및 코칭의 근거 자료로 큰 의미가 있다. 또 인력 개발 및 조직 내 사기와 업무 효율성 진작에도 유용하다.
 
조직 내 활력 관계와 관련해서는 2003년 MIT 슬론매니지먼트리뷰 (SMR)에 소개된 ‘무엇이 조직 내의 에너지를 창출하는가?(What creates energy in organizations?)’2 라는 논문이 많은 시사점을 준다. 이 논문의 필자들은 컨설팅과 금융, 석유화학 회사 및 정부기관 일곱 곳의 부서를 대상으로 인터뷰를 실시하고, 응답자들에게 다른 부서원들이 자신에게 얼마나 활력·에너지를 느끼게 하는지 답하게 했다. 인터뷰에는 5점 척도가 쓰였다. 1점은 ‘활력을 크게 빼앗아간다(strongly de-energizing)’, 5점은 ‘활력을 많이 준다(strongly energizing)’였다. 흥미롭게도(?) 활력을 빼앗아가는 사람들 중 다수가 상사들인 것으로 밝혀졌다.
 
이 연구에서는 한 가지 중요한 사실이 드러났다. 개인이 다른 사람에게 활력을 주는 정도와 업무 성과의 관계를 살펴보니, 타인에게 활력을 많이 느끼게 하는 사람(energizer)일수록 업무 성과가 높게 나타났다. 논문의 필자들은 그 원인을 데이터 분석과 인터뷰, 문헌 연구에 근거해 다음과 같이 설명했다.
 
첫째, 에너자이저들은 대부분 자신의 아이디어를 남보다 쉽게 실현하고 수행한다. 이는 다른 사람들이 에너자이저로부터 활력을 느껴 일을 의욕 있게 수행하기 때문이다.
 
둘째, 에너자이저들은 주변 사람들로부터 보다 많은 것들을 이끌어낸다. 사람들은 에너자이저와 일할 때 완전히 그 업무와 관계에 몰입하고 집중하기 때문에, 일의 효율성이 높아진다. 이들은 또 업무 이외의 사적인 시간에도 에너자이저와 함께하는 업무에 대해 생각한다. 그것이 즐겁기 때문이다. 에너자이저와 함께 일하는 사람들은 출퇴근 길에서도 업무를 생각하며, 관련 정보를 얻기 위해 퇴근 후 집에서 e메일을 보내거나 인터넷을 검색한다. 에너자이저에게 업무상 도움이 될 만한 사람을 소개해주기도 한다.
 
셋째, 데이터 분석 결과 성과가 뛰어난 사람들이 에너자이저 주위에 모인다는 사실이 드러났다. 직장 내에서 특정인이 에너자이저로서의 명성을 쌓으면, 많은 사람들이 그와 함께 일하기 위해 모여든다. 특히 성과가 높은 사람일수록 업무 의욕을 불러일으키는 에너자이저와 함께 일하는 것을 선호한다.
 
마지막으로, 에너자이저들은 스스로가 높은 성과를 낼 뿐만 아니라 동료들의 학습(learning)에도 중요한 영향을 미친다. 일반적으로 사람들은 직장의 주변 동료들로부터 업무 관련 정보와 조언을 얻는다. 이때 자연히 활력을 빼앗아가는 사람보다는 활력을 주는 에너자이저들로부터 정보와 조언을 더 활발하게 구한다. 아무리 귀한 정보와 조언이라도 좋지 않은 기분이 들게 하는 사람을 통해서는 얻고 싶지 않기 때문이다.
 
디에너자이저들은 이럴 때 종종 자신이 무시당했다고 느낀다. 하지만 이들은 건설적인 방향으로 자신들의 행동이나 태도를 변화시키기보다는, 끝까지 자신의 방식을 고집하는 경향이 있다. 즉 언쟁을 벌이거나 화를 내는 등 자신의 의견을 고집하다 더 큰 문제를 일으키기도 한다.
 
에너자이저와 디에너자이저의 차이점
이제 에너자이저에 관한 논의에서 더 나아가, 활력이 넘치는 조직은 어떤 특징을 가지는지 이야기해보자. 필자 등 ‘조직 내 활력 관계의 결정 요인에 관한 탐색적 연구’의 공저자들은 활력도가 높은 조직의 3가지 특징을 찾아냈다.

첫째, 조직 구성원들이 서로 매우 친밀한 관계를 맺고 있다. 이들은 업무 시간은 물론 그 외 시간에도 빈번하게 상호작용을 하며, 서로와의 관계를 가치 있게 여기고 몰입한다. 또 그 관계를 지속하고자 노력한다.
 
둘째, 활력 있는 조직의 구성원들은 가치를 공유하며, 인지적 공감대를 갖고 서로를 신뢰한다. 이런 상황에서는 정보와 지식의 교환 또한 활발하게 일어난다.
 
셋째, 활력이 넘치는 조직은 구성원들의 긍정적인 감정 표현과 자유로운 감정 교환을 장려한다.
그렇다면 조직 구성원 개인이 직장 내에서 다른 사람들에게 활력을 주는 에너자이저가 되기 위해서는 어떻게 해야 할까? 이에 대한 해답은 에너자이저와 디에너자이저의 행동과 태도, 인식 측면에서의 차이를 살펴보면 찾을 수 있다. ‘무엇이 조직 내의 에너지를 창출하는가?’의 필자들은 데이터 분석과 인터뷰를 통해 에너자이저의 4가지 특징과 디에너자이저와의 차이점을 밝혀냈다.
 
에너자이저는 설득력 있는 비전을 제시한다. 활력이나 에너지는 현재 혹은 과거의 문제를 고민할 때는 거의 나오지 않는다. 사람들은 미래의 가능성에 대해 이야기할 때 큰 활력을 느낀다. 다만 이런 가능성 또는 비전은 사람들에게 희망을 주되, 지나치게 비현실적이거나 허황돼서는 안 된다. 인터뷰에 따르면 비현실적인 프로젝트는 참가자들을 기운 빠지게 하고, ‘성공 가능성이 적은 일에 시간과 노력을 낭비하고 있다’는 생각을 하게 한다.
 
한편 에너자이저와 디에너자이저는 설득력 있는 비전의 제시와 관련해 큰 차이가 있다. 에너자이저들은 실현 가능하고 현실적인 가능성을 제시하는 반면, 디에너자이저들은 매사에 걸림돌이 될 만한 일들만 찾아낸다. 어떠한 상황에서도 기회와 가능성을 포착하는 팀원이 있을 때, 팀은 활력과 에너지가 넘치는 경험을 하게 된다.
 
에너자이저는 업무에 매진하되, 다른 사람들이 그 과정에 적극적으로 참여하도록 한다. 에너자이저들은 설득력 있는 비전과 목표의 달성에 매진하지만, 목표 달성 과정에 대해서는 개방적이고 유연한 자세를 취한다. 즉 다른 사람들이 목표 달성 과정에 능동적으로 참여해 주인 의식을 갖도록 이끈다. 그러나 디에너자이저들은 목표 달성 과정을 스스로 정해놓고 다른 사람들이 이에 따를 것을 요구한다. 에너자이저들은 다른 사람들이 대화나 미팅에 적극적으로 참여할 수 있도록 기회를 자주 만들지만, 디에너자이저들은 다른 사람들의 참여에 관심이 없거나 타인이 제시하는 새로운 관점을 잘 인정하지 않는다.
 
논문의 필자들은 한 회사의 소프트웨어 개발팀을 인터뷰했다. 이들은 전력을 다해 개발 프로젝트를 추진하고 있었는데, 상사 한 사람이 중간에 참여하게 됐다. 그는 팀에 합류하자마자 팀원들에게 무엇을 해야 할지 일일이 지시하기 시작했다. 팀원들이 그동안 추진해왔던 일과 그 맥락에 대해 설명하려 했지만, 상사는 들으려는 노력조차 하지 않았다. 결국 프로젝트에 대한 팀원들의 관심과 노력은 바닥으로 떨어졌다.
 
이러한 이야기는 직장 내에서 비일비재하게 찾아볼 수 있다. 많은 상사들이 자기 방식대로 업무를 밀어붙이고는 매우 중요한 기여를 했다고 착각하는 경우가 많다. 이들은 자신의 행동이 팀원들의 활력과 에너지를 상당히 떨어뜨린다는 점을 간과하고 있다.
 
한편 위의 사례와는 반대로, 너무 추진력이 부족하거나 업무의 방향을 제시하지 못해 팀원들의 활력을 떨어뜨리는 디에너자이저 상사도 있다.
 
에너자이저는 다른 사람과 이야기할 때 완전히 몰입한다. 직장 내에서 대화를 나누거나 미팅을 할 때, 조그만 제스처나 미세한 음성의 톤이 큰 영향을 미치는 경우가 많다. 에너자이저들은 대화나 미팅에 열정을 갖고 임한다. 이들은 상대방과의 대화에 완전히 몰입하고 무척 신나 한다. 이는 상대방의 자존감을 높이고, 결과적으로 그들의 몰입과 협력을 이끌어낸다.
 
하지만 실제로는 많은 사람들이 그저 상대방의 말을 경청하는 척하거나, 심지어 다른 사람이 이야기할 때 다른 일을 하는 모습을 보인다. 남의 얘기를 들으면서 자신의 주장을 어떻게 관철시킬지만 골똘히 생각하는 사람도 있다.
 
사실 상대방과의 대화에 완전히 몰입하는 것은 쉬운 일이 아니며, 상당한 에너지가 필요하다. 그래서 에너자이저들은 종종 유머를 활용해 긴장을 이완했다가 다시 대화에 초점을 맞추는 기술을 많이 이용한다.
 
에너자이저는 다른 사람들에게 신뢰를 준다. 그들은 상대방과의 대화에 솔직하고 정직하게 임한다. 대화의 목적을 숨기거나, 자신의 지위를 염두에 두고 계산적으로 대화에 임하는 경우는 별로 없다. 따라서 사람들은 에너자이저들과 대화할 때, 항상 기분 좋은 내용은 아닐지라도 적어도 진실한 대화를 할 수는 있다는 믿음을 가진다. 또한 에너자이저들은 자신의 말과 행동이 일치하도록 노력한다. 사람들은 상대방의 언행이 일치하지 않을 때 크게 실망하고 기운이 빠진다.
 
에너자이저가 인기 있는 이유
 
에너자이저는 타인의 내적 동기(intrinsic motivation) 및 욕구를 충족시킨다. 이런 이유로 사람들은 에너저이저에게 매력을 느낀다(이승윤 외, 2008). 심리학자인 라이언과 데시의 2000년 연구3 에 따르면, 사람들은 타인과의 관계 속에서 자율성(autonomy)과 역량의 증진(competence), 소속감(relatedness)을 경험하고 싶어 하는 본질적인 심리적 욕구를 갖고 있다. 따라서 이런 욕구를 충족해주는 사람(에너자이저)을 더 선호하고, 그와의 관계를 지속하고자 한다. 자율성은 개인이 자신의 행동에 대한 선택권과 주도권을 갖고 있다고 생각할 때 경험할 수 있다. 역량의 증진에 대한 인식은 성취감이나 도전감과 관련 있다. 사람들은 적정 수준의 도전과 그에 대한 건설적인 피드백이 주어지고, 좋은 성과로 인해 자존감을 느낄 때 자신의 역량에 자신감을 가진다. 소속감은 개인이 관계를 맺고 있는 사람들과 가깝고 친밀하다고 인식하는 것을 뜻한다.
 
8가지 Self-test 질문
앞의 4가지 포인트는 리더십과 인력 개발을 위한 코칭과 피드백의 좋은 자료가 된다. ‘무엇이 조직 내의 에너지를 창출하는가?’의 필자들은 자신이 에너자이저인지, 디에너자이저인지를 스스로 진단할 수 있는 8개 질문 항목을 제시했다.
 
귀하는 업무를 수행할 때나 일상생활에 있어 다른 사람들과의 관계를 발전시키는 데 신경을 쓰는 편입니까?(타인에 대해 배려하거나, 업무 외적으로도 대인관계를 돈독히 하면 상호 신뢰를 구축하는 데 도움이 됩니다.)
 
귀하는 실행하겠다고 말한 내용을 그대로 실천하는 편입니까?(하겠다고 말한 내용을 실행에 옮기면 다른 사람들로부터 신뢰받을 가능성이 높아집니다.)
 
귀하는 어렵고 민감한 이슈에 대해 진솔하게 대처합니까?(사람들은 중요한 이슈에 대해 일관되고 진솔하게 자신의 의견을 주장하는 사람을 볼 때 활력을 느낍니다.)
 
귀하는 일을 추진할 때 가능성부터 찾습니까, 아니면 걸림돌부터 찾습니까?(디에너자이저들은 장애물과 걸림돌만을 강조함으로써 동료들이 아이디어의 시작 단계부터 활력을 잃게 만듭니다.)
 
귀하는 상대방과 의견이 다를 때, 상대방과 의견 자체 중 어느 쪽에 더 초점을 맞추는 편입니까?(에너자이저들은 자신과 다른 의견을 낸 사람을 궁지에 몰거나 곤경에 빠뜨리지 않고, 의견 그 자체를 존중합니다.)
 
귀하는 미팅이나 대화에 온전히 몰입하는 편입니까?(에너자이저들은 미팅이나 대화의 주제와 상대방에게 진실된 관심을 보이고, 정신적으로나 육체적으로 자신을 몰입시킵니다.)
 
귀하는 사고가 유연한 편입니까, 아니면 다른 사람들이 귀하의 생각에 따라오도록 강요하는 편입니까?(에너자이저들은 다른 사람들이 프로젝트나 대화에 기여할 수 있는 방법과 기회를 모색해 그들이 적극적으로 몰입하게 합니다.)
 
귀하는 귀하의 전문성을 적절하게 이용하는 편입니까?(리더가 독단적으로 해결책을 제시하거나, 전문 지식을 과시해 부하 직원들을 주눅 들게 하면 그들의 에너지 수준이 떨어집니다.)
 
진단 도구를 이용하면 자신이 에너자이저인지, 디에너자이저인지 진단해볼 수 있다. 더 나아가 리더와 팀원들이 서로를 더 잘 이해하게 됨으로써 업무 효율성이 높아질 수 있다.
 
무엇이 조직 내의 에너지를 창출하는가?’의 연구에 참여한 7개 회사는 연구 결과를 기반으로 직장 내 활력 수준을 높일 방법을 모색했다. 한 회사는 신입사원을 뽑을 때 본인의 열정과 활력 수준을 설문지에 표시하도록 했다. 또 다른 회사에서는 직원의 활력 수준과 신뢰 정도를 다면 평가의 항목으로 추가했다. 어떤 회사에서는 리더십 개발 프로그램에 부하 직원의 활력을 높이는 방법을 넣기도 했다.
 
직장 또는 팀 내에서 사람들이 경험하는 활력이나 에너지는 조직원들의 의욕과 동기에 영향을 미친다. 이는 더 나아가 성과 창출과 학습에도 중요한 시사점을 준다. 사람들은 타인과의 관계 속에서 자율성을 인식하고, 자신의 역량이 늘어나고 성장함을 느끼며, 그 관계 속에서 친밀감과 소속감을 느낄 때 더 큰 활력을 갖게 된다.

한편 정교한 사회적 연결망(social network) 분석 방법은 팀 또는 부서 단위에서 누가 누구에게 활력을 주거나 앗아가는지를 살펴볼 수 있게 해준다.(그림) 기업은 이런 분석 결과를 조직 풍토 개선과 리더십 및 교육 훈련 프로그램 개발 등에 활용할 수 있다. 조직 구성원들이 서로를 친밀하게 생각하고 신뢰하며, 감정을 자유롭게 표현하고 공유할 때 더욱 활력 넘치는 직장이 구현될 것이다.
 
필자는 서울대 경영대학에서 학사·석사 과정을 마쳤으며, 미국 미시간대에서 ‘조직행태론’으로 박사 학위를 받았다. 미국경영학회 조직행태론 분과에서 수여하는 ‘최고박사학위논문상’을 받기도 했다. 종업원들의 감정 및 정체성, 회사에 대한 애착감 형성, 덕이 있는(virtuous) 기업 행동의 효과 등을 주제로 연구하고 있다. 현재 KAIST 테크노경영대학원 교수로 재직 중이다.
 
편집자주 ‘Fresh Idea’는 경영자들에게 통찰을 주는 창조적 시각을 소개하는 코너입니다. 이번 호에는 조직 내 다른 이들에게 활력을 가져다주는 사람(energizer)에 대한 이승윤 KAIST 테크노경영대학원 교수의 글을 싣습니다. 이 글이 보다 긍정적인 조직 문화 창출의 단초가 되기를 바랍니다.


동아비즈니스리뷰 334호 세계관의 세계 2021년 12월 Issue 1 목차보기