정동일 교수의 Leader’s Viewpoint: 부하를 키우는 리더와 부하를 죽이는 리더 - 2

스티브 잡스는 왜 팀쿡을 키웠나?

124호 (2013년 3월 Issue 1)

 

 

편집자주

리더들의 모습은 제각각입니다. 강력한 카리스마가 넘치는 리더부터 낮은 자세로 사람들을 섬기는 리더에 이르기까지 천차만별입니다. 하지만 공통점이라곤 전혀 없을 것처럼 보이는 리더들의 모습 속에서도 일관되게 흐르는 보편적 원리는 존재합니다. 리더십 분야에서 탁월한 연구 성과를 내온 정동일 연세대 교수가 다양한 리더들의 모습을 통해 경영과 사회를 바라보는 새로운 시각을 제시합니다. 시공을 초월한 리더십의 근본 원리에 대해 많은 통찰을 얻어가시기 바랍니다.

 

리더가 범하는 가장 큰 실패?

<칭찬은 고래도 춤추게 한다>라는 책으로 국내에서도 잘 알려져 있는 켄 블랜차드(Ken Blanchard)와 그의 리더십 계발 회사인 The Ken Blanchard Companies 2000년대 중반 1400명 이상의 임원들을 대상으로 리더로서 자신들이 범했던 가장 큰 실패는 무엇인가에 대한 조사를 실시한 적이 있다. 완벽할 것만 같은 역량을 갖추고 많은 부하들을 이끌어 가며 성과를 창출하는 리더들이 스스로 고백한 가장 큰 실패는 무엇이었을까? 이 조사에서 드러난 리더가 범하는 다섯 가지 가장 큰 실패는 < 1>과 같다.1

 

 

이번 칼럼을 리더가 경험한 실패에 대해 이야기하면서 시작한 이유는 5위로 뽑힌 실패가 바로 부하들을 훈련시켜 제대로 육성하지 못했다는 것이란 사실을 강조하기 위해서다.피드백, 경청, 자신의 기대치에 대한 명확한 의사 소통 등은 추후에 자세히 다룰 예정이므로 이번 칼럼에서는 지난 번에 이어 리더로서 부하들을 효과적으로 키우기 위해 기억해야 할 원칙을 추가로 살펴보도록 하자.

 

효과적인 부하 육성을 위한 실천전략 #3:

부하의 단점을 보완하려 하기보다는 장점을

극대화하는 데 초점을 맞춰라

부하를 육성하려는 노력이 실패하는 가장 대표적인 이유 중 하나는 대부분의 리더가 부하의 단점을 지적하고 이를 보완하도록 하려는 데 초점을 맞추기 때문이다.이봐 김 과장! 내가 당신을 지켜보니까 당신은 창의적인 생각이 부족한 것 같아. 그걸 좀 고쳐봐!” “이봐 이 대리! 당신은 실행력이 부족해. 그래서 무슨 일을 하겠어? 실행력을 높일 수 있는 방법을 생각해봐!” 같은 식으로 부하들이 가지고 있는 단점이나 부족한 점들을 자꾸 들춰내고 지적함으로써 이를 보완하고 개선하는 데 초점을 맞추는 식이다.

 

단점에 초점을 맞추는 부하 육성이 실패할 수밖에 없는 이유 하지만 이런 단점에 초점을 맞춘 부하 육성 방식은 여러 가지 문제점들이 있다. 먼저 부하들을 방어적으로 만들기 쉽다.상사의 지적에 대해그래 나는 이걸 좀 고쳐야 해!” 같은 긍정적인 반응을 보이는 부하는 많지 않다. 이보다는자기도 못하면서 맨날 우리만 보면 이것도 고치고 저것도 고치라고만 해!”식의 부정적이고 자기방어적인 태도를 갖기가 훨씬 쉽다.

 

단점에 초점을 맞추는 부하 육성 방식이 효과적이지 않은 두 번째 이유는 단점을 극복하기 위해 많은 노력을 해도 자신이 지닌 단점이나 부족한 역량을 획기적으로 향상시키는 게 매우 어렵기 때문이다.만약 단점을 극복하기 위해 투입할 정도의 노력을 오히려 자신의 장점을 더 계발하고 잘 활용하는 데 투자한다면 결과는 상대적으로 더 좋을 가능성이 많다. 주어진 업무를 수행하면서 좋은 성과를 창출할 수 있는 이유는 내가 가지고 있는 장점 때문일 경우가 대부분이다.

 

잭 젱거(Zack Zenger)와 조 폴크먼(Joe Folkman)은 그들의 저서 <탁월한 리더 (The extraordinary leader)>를 통해 탁월한 리더와 평범한 리더의 가장 큰 차이는 자신이 지닌 장점을 얼마나 잘 활용하려 하는가에 달려 있다고 말했다. 또한 뚜렷한 강점이 없는 리더는 34%의 효율성을 갖지만 단 하나라도 뚜렷한 강점만 있다면 그 효율성이 64%로 급상승한다라는 이야기를 하고 있다.2 똑같은 정도의 노력을 한다면 단점을 보완하기 보다 내가 가진 장점을 극대화하는 데 우선순위를 두는 게 더 바람직한 이유가 바로 여기에 있다.

 

단점 위주의 부하육성 방식이 효과적이지 않은 세 번째이자 가장 중요한 이유는 단점 극복을 통해서는 차별화된 개인 역량을 계발하기가 불가능하다는 것이다. 기업이고 개인이고 성공을 위해서는 다른 기업 또는 사람과 차별화된 역량을 계발하는 게 필요하다. 2011년 초 하버드 경영대학 교수로 재직 중인 문영미 교수가 펴낸 <디퍼런트>에는 다음과 같은 이야기가 나온다. 미국의 대표적 스포츠 유틸리티 브랜드인 지프(Jeep)사에서 시장조사를 부지런히 하고 소비자의 목소리에 귀를 기울였다. 소비자들은 지프차가 터프한 맛은 있는데 고장이 잘나 신뢰성이 떨어진다는 이야기를 했다. 반면 니산과 도요타는 잔고장이 없어 신뢰성은 뛰어난데 밋밋하니 운전할 맛이 나지 않고 터프하지 못하다는 피드백을 받았다. 두 회사는 소비자의 피드백을 바탕으로 20년 동안 꾸준히 자신들의 단점을 보완하기 위해 많은 노력을 기울였다. 결과는 어떻게 됐을까? 이런 노력들이 자동차의 전반적인 질을 높이는 데에는 결정적인 역할을 했지만 고객 입장에서는다 괜찮은데 딱히이거다!’ 하는 차가 없네라는 느낌이 많이 드는 전형적인 상향 평준화 후의 딜레마에 직면했다. 문영미 교수는 이와 관련, “자동차 기업들이 소비자 조사를 통해 얻을 수 있는 건 오직 자신들이 상대적으로 가지고 있지 못한 특성들에 대한 지적뿐이다. 그리고 경쟁력을 높이기 위해서 자신들의 약점을 보완해야 한다고 결론을 내린다. 이러한 현상은 시장조사의 치명적인 부작용이다. 시장조사에 의존한 나머지, 아우디는 볼보를 향해 달려가고, 볼보는 아우디를 향해 달려가고 있는 것이다(56)”라고 이야기한다.3

 

필자는 리더 본인들은 물론이고 부하들의 역량과 리더십 계발에서도 같은 논리가 적용된다고 생각한다. 창의성이 부족한 김 과장에게 창의성을 높이란 이야기만 하고 실행력 부족한 이 대리에게 실행력을 높이란 이야기만 한다면 결국 모두 그만그만한데 딱히이 사람이다!”라고 믿고 신뢰할 수 있는 부하를 육성하는 건 불가능해진다. 물론 자신이 지닌 결정적인 단점이나 업무 수행을 위해 가장 필요한 핵심역량이 부족하면 이를 보완하기 위한 노력은 당연히 해야 한다. 하지만 부하들을 육성할 때 더욱 중요한 건 그들이 지닌 장점을 파악하고 이를 잘 활용할 방법과 업무를 파악해 이러한 일들을 할 수 있는 기회를 제공하는 것이란 사실을 기억하자.마커스 버킹햄이리더가 실패하는 가장 큰 이유는 부하들의 장점을 극대화해 줄 수 있는 역량계발에 적극적인 도움을 주지 않기 때문이다라고 이야기한 것도 같은 맥락에서 이해할 수 있다.4

 

부하 육성의 원칙 #4:

내가 가지고 있지 않은 장점을 가지고 있는 부하를 키워라

독자들이 기억해야 할 부하 육성의 원칙 네 번째는 가능하면 내가 가지고 있지 않은 장점을 가지고 있는 부하들을 중점적으로 키워야 한다는 것이다. 부하를 키우는 가장 중요한 목적은 이들이 미래의 리더로서 성장할 수 있도록 도와줘 조직 전체적인 역량을 향상시키고 지속 가능한 성장을 할 수 있는 씨앗을 뿌리는 데 있다. 이런 이상적인 이유만으로 부하들을 육성하기는 현실적으로 쉽지 않다. 중요한 건 부하를 잘 키우는 것과 리더로서 내 개인의 성공이 밀접한 연관이 있다는 확신을 가지는 것이다.

 

직급이 올라가면 내가 모든 것을 하는 것이 불가능해진다는 사실 깨달아야리더로서 직급이 올라가고 해야 할 일들이 점점 많아지다 보면 아무리 역량이 뛰어난 리더라도내가 모든 일을 다하는 것이 더 이상 불가능해졌구나…” 하는 것을 느끼게 되는 시점이 반드시 찾아온다. 이 단계가 리더로서 가장 위험한 시기다. 모든 걸 다할 수 없게 된 현실을 무시하고 이제까지 해왔던 것처럼 모든 일을 스스로 처리하려 한다면 (대개의 경우 자신의 역량과 경험에 대한 지나친 자신감이 이런 생각을 갖게 한다) 과도한 업무의 깊은 수렁에 빠져들 수밖에 없다.결국 일이 제대로 진행되지 못하고 여기저기서 문제가 생겨 당황하기 시작한다. 급기야 부하, 동료, 상사와의 인간관계까지 악화되고 실패한 리더라는 평가와 함께 조용히 사라질 수밖에 없다.

 

하지만 내가 다할 수 없다면 그 일을 가장 잘할 수 있는 부하를 뽑든지 키우든지 하겠다는 생각을 하고 있는 스마트한 리더라면 이런 상황이 오히려 기회가 될 수 있다. 여기서 부하 육성의 네 번째 원칙이 빛을 발하게 된다. 대부분의 리더를 관찰해 보면 자신과 비슷한 유형의 부하들을 키우려 한다. 자신과 비슷한 부하에게서 자신의 옛 모습을 발견하고 친근함과 편안함을 느끼기 때문이다. 이렇게 자신과 비슷한 성향과 역량, 배경과 사고방식 등을 가지고 있는 부하들은 키우기에는 편할지 모르지만 업무를 나누고 이를 효과적으로 추진해 성과창출을 하기 위해서는 그다지 바람직한 방식이 될 수 없다.

 

여기서 중요한 것 한 가지가 있다. 리더 스스로 내가 가진 장점을 파악해 보는 것이다. 너무 세세하게 장점을 파악할 필요는 없다. 일을 하면서 나도 모르게 하고 싶어지는 일과 아무리 중요하고 보상이 뒤따라도 하고 싶지 않아 어쩔 수 없이 하는 일이 있는지 고민해 보자. 혹은 내가 생각하는 나만의 장점을 찾아보자. 예를 들면 많은 독자들이나는 전체적인 방향 설정을 하는 데는 뛰어난 것 같은데 디테일을 챙기는 게 좀 부족한 것 같아혹은나는 창의적인 아이디어를 생각해 내는 능력은 있는데 실행력이 좀 부족한 것 같아등의 생각을 할 수 있을 것이다. 그렇다면 당신이 육성해야 할 필요가 있는 부하는 디테일을 잘 챙기는 능력이 뛰어난 유형과 일이 주어지면 빠른 속도로 실행을 잘할 수 있는 유형이다.

 

스티브 잡스가 팀 쿡을 키운 이유는? 인류 역사상 가장 창의적인 리더 중 한 명으로 평가받았으며 모든 역량을 가진 뛰어난 리더란 평가를 받았던 스티브 잡스도 자신이 극도로 싫어했으며 뛰어나지도 않다고 생각했던 관리역량을 보완하기 위해 팀 쿡 (Tim Cook)이란 부하를 키웠다. 스티브 잡스로 인해 리더로 성장한 팀 쿡은 잡스가 여러 번의 병가를 신청하고 암으로 투병하던 시기에 그를 대신해 훌륭히 업무를 수행해 잡스의 공백을 메우는 역할을 했다. 잡스의 암 투병으로 인해 리더십 공백이 생길 수 있는 아찔한 상황이었지만 믿고 맡길 수 있는 부하를 육성한 덕분에 애플은 지속적으로 성장할 수 있었다.

 

업무를 나누는 것은 흔히 동료나 팀원들 간의 일이란 생각을 많이 하지만 이보다 훨씬 더 중요한 업무 분담은 리더와 부하 사이에 일어난다. 결국 리더로서 나의 성공은 내가 잘할 수 있는 일과 그렇지 못한 일을 명확히 판단해 (그런데 이게 과거의 성공이나 내가 가진 역량에 대한 지나친 자신감 때문에 쉽지 않다) 잘할 수 있는 일에 내 시간과 노력을 집중하는 데 달려 있다.그리고 내가 잘할 수 없는 일들을 잘할 수 있는 부하들을 키우려는 노력을 한다면 직급이 높아지면서 경험하게 되는 딜레마를 현명하게 해결할 수 있게 된다. 이것을 잘하는 리더는 직급이 높아지면서 더욱 더 좋은 성과를 낼 수 있다.

 

 

 

 

부하 육성의 원칙 #5 :

말로 가르치려 하지 말고 스트레치된 목표와 업무를

통해 키워라

부하육성을 잘하는 리더를 관찰해 보면 중요한 공통점을 하나 발견할 수 있다. 부하들을 쫓아다니면서 그들의 잘못된 행동을 지적하고 말로 가르치려 하는 게 아니라 높은 목표를 설정하고 이를 잘할 수 있도록 충분한 지원을 해줌으로써 스스로 깨우치게 하는 방식으로 부하들을 성장시키려 한다는 것이다.말로 가르치려 하다 보면 부하들의 실수나 실패에 자연스럽게 초점이 맞춰지게 되고 따라서 부하를 육성하려 하는 상사보다는 잔소리만 하는 상사로 여겨지게 된다.

 

그래서 부하 육성을 잘하는 대부분의 기업들은 리더로서 임원들이 실천해야 할 책임 중의 하나로 업무를 통해 부하들을 얼마나 잘 육성하는지를 설정해 지속적인 평가를 하는 경향이 있다. 최근 설문조사에서 글로벌 기업의 80% 이상이 코칭을 핵심인재의 리더십 역량계발을 위한 가장 중요한 항목으로 활용하고 있다는 보고는 우수 인재 개발의 최근 추세가 어떠한지를 잘 나타내고 있다.5

 

특히 리더로서 성장할 가능성이 높은 우수한 인재일수록 신규 사업이나 실적이 부진한 업무에 배치하고 이를 차상위 리더와 함께 풀어 나가게 하는 방식을 통해 이들을 육성하려 한다. 연수원 등에서 실시하는 교육의 경우도 실제 업무 상황이나 경영 성과에 직결되는 핵심 이슈에 대한 문제 해결중심의 액션러닝을 부여해 상사들의 도움을 받고 해결하게 함으로써 필요한 역량을 스스로 섭렵할 수 있는 기회를 자연스럽게 부여한다.

 

볼보(Volvo)의 경우 현업 문제의 해결 과제를 부여해 연구하는 교육 프로그램을 적극 활용하고 있다. 한 예를 들자면 폴란드 공장의 유통 시스템 개선 과제를 잠재력이 높은 직원에게 교육 과제로 부여하고 그 결과를 실제 회사 업무에 활용함으로써 생산 시간을 단축해 700만 달러의 수익을 향상시키는 효과를 얻었다고 한다. 다국적 기업인 콜게이트-팜올리브(Colgate-Palmolive)는 글로벌 사업을 전개해 나갈 핵심 인재를 육성하기 위해글로벌 마케팅 프로그램(Global Marketing Program)’이라는 제도를 활용하고 있다. 콜게이트의 CEO이자 이사회 회장으로 활동 중인 이안 쿡은나는 500여 명의 핵심인재 후보자들의 얼굴과 이름을 정확히 알고 있으며 개인별로 이들을 어떻게 육성해야 하는지에 대해서도 잘 알고 있다라고 이야기하며 우수 인재 육성에서 가장 중요한 전략인 핸즈온(hands-on) 방식을 실천하고 있다.6 7

 

부하를 육성하라고 하면 많은 리더들이 이들에게 본인의 과거 경험을 이야기해주거나 성공하기 위해 필요한 것들을 가르치려 하는 경우가 대부분이다. 하지만 부하 육성을 잘하는 리더나 조직들은 말보다는 높은 목표를 설정하거나 도전적인 과제를 부여하고 이를 해결하는 과정에서 도움을 주는 방식을 통해 스스로 성장하게끔 기회를 부여하는 방식을 훨씬 더 많이 사용하는 경향이 있다. 스스로 깨우치게 해주는 게 부하 육성에 훨씬 더 바람직하고 효과적인 방법이란 사실을 기억하자.

 

인재육성은 회사의 책임이 아닌

리더의 가장 중요한 역할이자 책임이다

두 번의 칼럼을 통해 리더로서 가장 중요한 책임 중 하나는 부하를 성장시키고 육성하는 것이고 이를 효과적으로 실행하기 위해서는 몇 가지 중요한 원칙들이 필요하다는 것을 지적했다. 정리해보면 다음과 같다.

 

<부하 육성의 5가지 원칙>

부하 육성 원칙 #1: 부하 모두를 키운다는 생각을 버려라

● 부하 육성 원칙 #2: A급 인재 육성에 노력의 80%를 투자하라

● 부하 육성 원칙 #3: 부하의 장점을 극대화하는 데 초점을 맞춰라

● 부하 육성 원칙 #4: 내게 없는 장점을 가진 부하를 키워라

● 부하 육성 원칙 #5: 말로 가르치려 하지 말고 도전적인 과제를 통해 스스로 필요한 역량을 습득하게 하라

 

이 밖에도 부하 육성에 필요한 여러 가지 방법이 많겠지만 이 5가지 원칙만 기억한다면 부하 육성을 잘할 수 있고 당신은 사람을 키우는 리더란 명성을 쌓을 수 있을 것이라 필자는 확신한다. 뭐든지 너무 복잡하면 실천하기에 혼란스럽고 갈등이 생기는 법이다. 5가지 원칙만 기억하고 2013년은 똑똑한 부하 한 명만 키워보자 하는 생각으로 노력해 볼 것을 권한다.

 

인재육성에서 가장 중요한 것은 조직의 모든 리더들이 인재육성을 자신이 실천해야 할 가장 중요한 책임 중의 하나로 인식하는 것이다. 이를 위해 리더에 대한 평가와 보상 등이 우수인재의 발굴 및 육성과 직접적인 연관을 가질 수 있게 재편돼야 한다. 또한 누구나 리더의 위치에 오르면 인재육성에 대한 강박관념 수준의 관심과 책임을 자연스럽게 가질 수 있는 문화가 정착되는 게 바람직하다.

 

직급이 높아질수록 나의 성공은 부하들의 능력과

노력에 의해 결정된다

흥미롭게도 내 직급이 점점 높아질수록 리더로서 나의 성공은 내 능력과 노력에 따라 결정되기보다 나와 함께 일하는 내 부하들의 노력과 능력에 의해 결정되는 경우가 더 많아진다. 따라서 부하를 육성하는 건 그들을 위한 일방적인 나의 희생과 봉사가 아니라 내 성공 가능성을 높이는 가장 효과적인 방법이란 사실을 명심하자. 부하를 성장시키고 이를 지켜보는 것만큼 가슴이 훈훈해지고 리더로서 보람이 느껴지는 일도 없다는 사실을 깨달을 때 나는 비로소 진정한 리더가 될 수 있다.

 

정동일 연세대 경영대학 교수 djung@yonsei.ac.kr

필자는 고려대 사학과를 졸업하고 미국 빙엄턴 뉴욕주립대에서 경영학 박사 학위를 취득했다. 미국 샌디에이고주립대 교수를 거쳐 2008년부터 연세대 교수로 재직하고 있다. 2004년 미국경영학회 서부지부로부터올해의 유망한 학자상을 받았다. 2010년 리더십 분야의 최고 학술지인의올해의 최고 논문상을 수상했으며 매일경제 선정 한국의 경영대가 30인으로 꼽히기도 했다. 주 연구 분야는 리더십과 조직행동론이다.

 

 

 

동아비즈니스리뷰 331호 Data Privacy in Marketing 2021년 10월 Issue 2 목차보기