무기력한 부하를 관조형 코칭한다면

 

편집자주

팀장은 리더이자 팔로어입니다. 고위경영진과 원활하게 의사소통을 하면서 팀원들에게 적절한 동기를 부여해 성과를 높여야 합니다. 팀장의 리더십 역량은 조직 성과에 큰 영향을 끼칩니다. 하지만 리더십 연구는 주로 고위경영진에 국한돼 있었습니다. 김성완 통코칭 대표가 다년간의 현장 경험을 토대로 팀장 리더십 솔루션을 제시합니다. 중간관리자들이 실전에서 경험하는 다양한 문제에 대한 해결책을 찾아보시기 바랍니다.

   

 “통코치님, 지난 몇 년 동안 조직구조도 바꾸고, 평가보상제도도 보완하며, 전사적인 교육과 혁신활동을 펼쳤지만 조직 진단 결과를 보니 별로 달라진 것이 없습니다. 무엇이 잘못된 걸까요?”

“모든 조직변화나 혁신활동의 결과에 대한 평가는 목표 달성도에 달려 있습니다. 회사의 경영혁신 활동의 목표는 무엇입니까?”

“경영혁신 활동의 목표는 ‘경영성과 2020 달성’입니다. 즉, 2년마다 매출액 20%와 영업이익 20% 증가죠. 그렇지만 경기악화로 매출액 신장은 고사하고 최근 3년간 감소 추세이며 영업이익은 반토막이 난 상태입니다.”

“목표 달성에 실패한 원인은 무엇이라고 생각하십니까?”

“목표 달성에 실패한 이유는 세계 경제의 악화로 해외 수요의 급감, 기존 업체 간의 경쟁 심화와 저가 수주의 증가로 인한 매출 감소와 수익성 악화로 보고 있습니다.”

“그동안 실행해온 경영혁신 활동은 위기 상황에 대비하기 위한 활동이 아니었던가요?”

“그러고 보니 위기상황에 대비하기보다는 일상적인 개선활동에 그친 경향이 있습니다. 환경변화에 대응하기 위한 조직구조 개편, 평가보상 제도개선, 기술 표준화 작업이었지만 실질적인 혁신활동으로 나가지 못한 느낌입니다. 특히 새롭게 개편된 조직구조가 아직 안정되지도 못하고 기술영업 능력 부족으로 적극적인 수주활동을 펼치지 못했습니다.”

“지금 말씀하신 조직구조 안정화나 기술영업 능력 부족은 중요한 변화요인이라고 생각됩니다. 이 두 문제의 개선을 위해 취하신 조치가 있는지요?”

“조직구조 안정화는 시간이 걸리는 문제고 기술영업 인력 강화는 외부 충원이 돼야 합니다.”

“회사 구성원들은 혁신활동에 적극 동참하고 있는가요?”

“다들 바빠서 전사적인 혁신활동은 품질혁신교육을 중심으로 하고 실질적인 활동은 몇몇 태스크팀을 중심으로 진행됐지요.”

“구성원들의 참여를 촉발할 만한 동기부여 방안은 어떤 것이 있는지요?”

“우수 활동 팀에게 포상을 했습니다. 초기에 제안제도를 시행했는데 참여가 저조해서 중단했어요.”

“그 외에 구성원들의 요구를 반영한 개선활동이나 참여를 활성화할 방안은 있었는지요?”

“조직진단을 하면서 요구사항을 파악했지만 대부분 임금 인상이나 복지개선에 대한 것들이 많았습니다. 금전적인 부분은 현실적으로 받아들이기 어려운 형편입니다.”

“지금까지 공장장님께서 말씀하신 내용을 정리하면 경영환경의 악화로 수익성이 나빠지고, 현재의 혁신활동이 경영 목표 달성으로 이어지지 않고, 구성원들의 기대나 참여를 활성화할 장치도 미흡한 것으로 파악됩니다.”

“그렇습니다. 이제 어디에서 다시 시작해야 할까요?”

1 조직 변화가 어려운 이유

위 사례는 많은 기업들이 경영혁신 활동을 추진하면서 발생하는 대표적 문제들을 보여준다. 이러한 실패의 원인은 성공을 위한 처방만큼이나 많은 해답을 가지고 있다. 여기서는 경영혁신 및 조직변화 활동들이 실패하는 근본원인을 파악하고 코칭적 대응방안을 모색해 본다.

먼저 경영혁신 및 조직변화 활동들이 실패하는 근본이유에 대해 관련 전문가들의 의견을 종합해 보면 다음 3가지로 정리할 수 있다.

첫째, 임직원 간에 변화를 바라보는 시각이 다르다. 스위스 국제경영개발원의 Paul Strebel은 <하버드 비즈니스 리뷰> “Why Do Employees Resist Change?”라는 글에서 “경영진은 변화를 사업과 경력의 기회로 여기는 반면 직원들은 변화를 혼란, 방해물, 균형을 깨뜨리는 것으로 이해한다”고 했다. 이것은 혁신이나 변화 활동의 출발점이 어디에서 시작해야 할 것인가에 대한 시사점을 제공한다. 임직원 모두에게 절실하며 상호 공감하는 혁신이나 변화의 목표를 설정하지 못하면 시작부터 실패를 예견할 뿐이다.

둘째, 변화는 상호 의존적인 네트워크 속에서 일어난다. Charles S. Jacobs는 에서 “조직의 변화는 다양한 구성원들의 욕구와 상호 관계의 망 속에서 발생하기 때문에 조직 내부와 외부의 전반을 고려한 전략 수립과 대응이 필요하다”고 강조했다. 변화나 혁신활동이 조직 내부와 외부 네트워크에 변화를 주지 못하거나 속까지 침투하지 못할 경우 그 활동은 뿌리를 내리지 못하고 주변만 맴돌다 사라질 뿐이다.

셋째, 변화는 근본적으로 감정에 관한 것이다. Jeanie Daniel Duck은 <하버드 비즈니스 리뷰>에 기고한 “Managing Change: The Art of Balancing”이라는 글에서 “기업은 구성원들의 감정을 고려하지 않고 행동만을 강조한다”고 비판하며 오히려 ‘할 수 있다’는 태도가 성과를 향상시킨다고 강조했다. 또 그는 변화의 핵심이 “각 부분을 독립적으로 생각하는 것이 아니라 모든 부분 간의 균형을 유지하고 상호 연결하는 것”이라고 설명했다. 여기에서 조직 전체-부분의 균형을 추구하며 구성원의 감성과 이성을 조화롭게 이끌 수 있는 리더십이 중요하게 대두된다. 즉, 변화와 혁신활동에서 리더십의 중요성에 대해 하버드대의 John Kotter 교수가 그의 책 에서 “효과적인 관리(management)를 넘어선 고도의 리더십(leadership)이 필요하다”고 강조한 것과 같은 맥락이다. 특히 그는 기존의 기획 및 예산, 조직 및 인재충원, 통제 중심의 관리에서 벗어나 조직의 방향설정, 인적자원 집중, 동기부여 및 사기진작의 리더십의 필요성을 강조했다.

종합하면 성공적인 경영혁신과 조직변화를 위해서는 임직원 간의 시각 차이, 상호 의존적인 네트워크, 구성원의 감정 중시 등 3가지 요인을 관통해야 한다. 이러한 혁신과 변화의 3가지 요인의 핵심에는 사람이 있다. 즉, 구성원들의 변화를 이끌어 내는 리더십이 경영혁신과 변화관리의 핵심임을 알 수 있다.

또 조직 변화가 어려운 이유 3가지의 바탕에는 상호 간 신뢰의 문제가 깔려 있다. 리더와 구성원 간의 신뢰를 강화하기 위한 효과적인 리더십 방법이 바로 코칭이다. 오늘날 경영 위기나 조직변화의 상황에서도 코칭이 필요한 것은 구성원 간 코칭 대화를 통해 소통을 원활하게 하고 상호 신뢰를 증진시키기 위함이다. 그리할 때 개인의 감정도 치유되고, 조직 내외의 네트워크도 강하게 형성되며, 경영목표에 대한 한 방향 정렬도 촉진될 수 있다. 그렇다면 코칭을 통해 구성원들의 변화를 어떻게 이끌어 낼 것인가?

2 조직과 구성원의 변화를 이끌어 내는 코칭 : 상황 변화 코칭

효과적인 리더십 모델로 P. Hersey & K H. Blanchard의 ‘상황대응 리더십(Situational Leadership)’을 들 수 있다. 상황대응 리더십이 오늘날까지 각광받는 이유는 ‘상이한 상황은 상이한 리더십을 요구한다’는 철학을 깔고 있기 때문이다. 이는 위기와 변화의 경영시대에 필수적인 리더십 철학이라 할 수 있다. 내 방식이 무조건 옳다든가, 초지일관 밀어붙이는 방식의 시대는 굴뚝경제와 함께 지나갔다. 상황의 변화에 유연하게 대응하면서 타인의 성숙도(발달수준)에 적합한 리더십이 중요하다. 이것은 리더십이 환경변화에 대응하는 과정이며 조직 성과 창출의 핵심요인이기 때문이다. 효과적인 리더십을 발휘하기 위해서는 부하의 상황에 적합한 리더십 행동을 해야 한다.

반면, 상황대응 리더십의 가장 큰 단점은 상황변수가 부하의 성숙도라는 점이 모호하다는 것과 다른 상황변수를 고려하지 못했다는 것이다. 그럼에도 부하의 능력과 의지에 따른 성숙도는 조직의 성과에 가장 큰 영향을 미치는 변수임에는 분명하다. 또한 리더십 유형의 과업(지시적) 행동과 관계(지원적) 행동은 현실 경영을 효과적으로 반영한 모델이라 할 수 있다. 조직의 상황 즉, 부하의 성숙도에 따라 효과적인 리더십 유형이 달라져야 한다는 상황대응 리더십은 상황 변화 코칭의 기반을 형성한다. 여기서 상황 변화 코칭(Situational Change Coaching)이란 ‘부하의 발달수준에서 최적의 성과를 창출할 수 있도록 돕는 리더십 코칭’이라고 정의하기로 한다.

부하의 성숙도(발달수준)에 적합한 리더의 지시적 행동과 지원적 행동을 조합한 상황 변화 코칭의 4가지 유형을 그림으로 나타내면 <그림1>과 같다. 먼저 부하의 능력이 낮지만 의지가 높을 경우 리더는 높은 지시적 행동과 낮은 지원적 행동의 ‘지시형 코칭(C1)’이 효과적이다. 둘째, 부하가 능력도 부족하고 의지도 낮은 경우 리더는 높은 지원적 행동과 높은 지시적 행동의 ‘설득형 코칭(C2)’이 효과적이다. 셋째, 부하가 상당한 능력을 가졌지만 의지가 낮은 경우, 리더는 높은 지원적 행동과 낮은 지시적 행동의 ‘제안형 코칭(C3)’이 효과적이다. 끝으로 부하가 능력과 의지 모두 높은 경우, 리더는 낮은 지원적 행동과 낮은 지시적 행동의 ‘관조형 코칭(C4)’이 효과적이다.

이러한 상황 변화 코칭은 상황대응 리더십 이론의 4가지 리더십 유형을 바탕으로 했고 각각의 리더십 행동을 코칭의 차원에서 해석했다. 오늘날 비즈니스 현장에서 리더는 지시, 지도, 티칭과 위임의 다양한 방법을 구사할 수 있어야 한다. 다만 이러한 방법들은 코칭의 철학과 원칙에 따라 코칭 과정 속에서 활용해야 효과적이다.