정동일 교수의 Leader’s Viewpoint: 부하를 키우는 리더와 부하를 죽이는 리더 - 1

A급 직원에게 내 시간의 80%를 투입하라

122호 (2013년 2월 Issue 1)

 

편집자주

리더들의 모습은 제각각입니다. 강력한 카리스마가 넘치는 리더부터 낮은 자세로 사람들을 섬기는 리더에 이르기까지 천차만별입니다. 하지만 공통점이라곤 전혀 없을 것처럼 보이는 리더들의 모습 속에서도 일관되게 흐르는 보편적 원리는 존재합니다. 리더십 분야에서 탁월한 연구 성과를 내온 정동일 연세대 교수가 다양한 리더들의 모습을 통해 경영과 사회를 바라보는 새로운 시각을 제시합니다. 시공을 초월한 리더십의 근본 원리에 대해 많은 통찰을 얻어가시기 바랍니다.

 

리더의 가장 중요한 책임은 무엇일까?

두 번의 칼럼을 통해 인재육성을 잘하는 세계적인 기업들이 가지고 있는 공통점에 대해 이야기 나눴다. 한국의 많은 기업들이 2013년에는 좀 더 인재육성에 체계적이고 지속적인 노력을 기울였으면 하는 바람이다. 이번 칼럼에서는 리더로서나는 부하들의 성장을 위해서 무엇을 할 수 있는가에 대해서 이야기하고자 한다. 조직에 인재육성을 위한 시스템이 아무리 잘 갖춰져 있어도 리더 개개인이 부하를 성장시키기 위한 노력을 하지 않는다면 인재육성과 조직 구성원의 리더십 개발은 이뤄질 수 없다. 그래서 필자는 리더가 가지고 있는 가장 중요한 역할이자 책임은 조직에서 필요한 다음 세대의 리더를 기르기 위해 최선의 노력을 다하는 것이라 생각한다. 리더십 연구를 보더라도 성공한 리더는 부하들을 성장시키는 역할을 매우 활발히 수행한다는 공통점이 있다.1 따라서 성공한 리더가 되고 싶다면 부하들의 성장과 계발을 위한 노력을 잘할 수 있는 역량과 노하우가 필요하다는 사실을 명심해야 한다.

 

하지만 단순히부하들의 성장에 관심을 갖자는 자세만 가지고는 부하 육성을 잘하는 리더가 될 수 없다. 그래서 앞으로 두 번의 칼럼에 걸쳐 부하 육성을 효과적으로 하기 위해 필요한 실천 전략을 이야기하도록 하겠다.

 

직원들이 회사를 떠나는 진짜 이유는?

한국에도 많이 알려져 있는 미국의 베스트셀러 작가인 마커스 버킹엄(Marcus Buckingham)은 처음에 갤럽에서 일하면서 직원들이 자신의 업무와 조직에 몰입하게 하는 다양한 요소들을 찾아냈다. 그리고 방대한 데이터를 바탕으로 커트 코프만(Curt Coffman)과 함께 1999 100만 부 이상이 팔린 <FIRST, break all the rules(< SPAN>번역서: 사람의 열정을 이끌어내는 유능한 관리자)>란 책을 출간하게 된다. 이 책은 후에역사상 가장 위대한 경영서 100중 하나에 선정될 정도로 전 세계적인 베스트셀러가 됐다.2 이 책의 핵심 내용은 직원들의 몰입을 높이는 요소가 무엇인가에 맞춰져 있다. 하지만 필자가 더 주목한 대목은왜 직원들(특히 능력 있는 직원들)이 회사를 떠나는가라는 질문에 대해 이들이 찾은 답이었다.

 

어떤 이유로 직장인들은 자신이 몸담고 있는 조직을 떠나는 것일까? 이 책에서 발견한 가장 중요한 이유는 우리가 흔히 생각할 수 있는 연봉이 적다든가, 회사가 비전이 없다든가 하는 것이 아니었다. 버킹엄은능력 있는 직원이 회사를 떠나는 가장 큰 이유는 상사의 무관심과 성장할 수 있는 기회 부족이란 결론을 내린다.3 결국, 직원은 회사를 떠나는 게 아니라 그가 모시고 있는 상사를 떠난다는 말이다.필자도 그들의 결론에 100% 동감한다. 직원들의 사기와 업무·조직몰입에 가장 큰 영향을 주는 요소는 상사와 그가 가진 리더십이라고 필자도 확신한다. 그래서 부하를 성장시키고 키우는 게 리더의 가장 중요한 역할이자 책임이 되는 것이다.

 

 

 

잭 웰치의 가장 뛰어난 업적은?

미국의 경제전문지 <포춘> 1999 ‘20세기 최고의 CEO(Manager of the Century)’로 선정한 잭 웰치(Jack Welch) 1981 GE의 최고경영자가 된 후 무려 20년 동안 GE의 기업가치를 4000%나 성장시켰다. 그렇다면 잭 웰치의 가장 뛰어난 업적을 하나 꼽자면 무엇일까? 매해 GE 23%씩 성장시키고 수많은 인수와 합병을 진두지휘하고 조직이론의 새로운 개념을 창시한 CEO지만 필자가 생각하는 잭 웰치의 가장 큰 업적은 리더로서 조직 구성원들의 성장을 위해 끊임없이 고민하고 열정적으로 많은 시간과 노력을 투자했다는 것이다. 잭 웰치 자신도 ‘CEO Exchange’라는 TV 프로그램에서 사회자가당신이 생각하기에 CEO로서 가장 큰 업적은 무엇이라 생각합니까라는 질문에 조금도 주저함이 없이 “GE란 회사를 모든 구성원들에게 능력을 발휘할 수 있는 기회를 주는 조직으로 만든 것이라 생각합니다. 그리고 이를 위해 그들이 성장할 수 있는 환경을 제공해주고자 최선의 노력을 다한 것입니다라고 답변했다. , 잭 웰치 스스로도 부하들을 육성하기 위해 최선의 노력을 다한 것에 가장 큰 자부심을 갖는다는 이야기다.4

 

GE CEO로 재임할 당시 잭 웰치는 스스로나는 CEO로서 나의 시간 중 무려 30% 이상을 우수인재 육성에 투자합니다라고 입버릇처럼 이야기했다. 실제로 잭 웰치만큼 인재 육성에 헌신했던 CEO를 미국 기업 역사에서 찾아보기 힘들다. 하지만 잘 알려져 있지 않은 재미있는 사실 중 하나는 잭 웰치야 말로 GE의 잘 갖춰진 우수인재 육성 프로그램의 가장 큰 수혜자였다는 것이다. 스스로 인재육성 시스템의 혜택을 많이 받았기 때문에 본인이 CEO가 되고 난 후에 그토록 인재육성에 많은 노력을 기울였다.그렇다면 잭 웰치는 어떤 경력개발 과정을 통해 GE CEO자리에까지 오르게 됐을까?

 

 

 

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잭 웰치는 GE 입사 초기 강직하고 참을성이 부족한 성격 탓에 큰 두각을 나타내지 못했다. 그가 직접 저술한 자서전 <잭 웰치: 끝없는 도전과 용기>에서도많은 동료들이 나를 GE와 어울릴 수 없는 부적격자로 간주했다. 나는 GE에서 너무 정직하고 솔직했으며 참을성이 부족해서 툭 하면 마찰을 일으켰다. 그러나 다행인 것은 GE에는 나와 같은 기질을 가진 사람들이 많다는 것이었다. 특히 GE의 전임 회장인 존스가 바로 그런 사람이었다라고 적고 있다. 이처럼 존스 전 회장이 다른 사람의 반대에도 불구하고 40세의 웰치를 우수인재로 발굴해 경영 후계자로 육성하지 않았더라면 20세기 최고의 CEO는 없었을지도 모른다.

 

우수한 인재를 발굴해 이들을 리더로 성장시키는 데 관심이 많았던 존스 전 회장 덕분에 GE CEO에 오를 수 있었던 잭 웰치가 취임 후 인재 육성을 최고의 우선 순위로 잡았다는 사실은 오히려 당연하다 할 수 있다. 그는 핵심인재를 선발, 평가, 개발해 미래 CEO감으로 만드는 엄격하고 철저한 우수인재 육성 프로그램인세션 C(Session C)’를 시작했다. 세션 C는 매해 4월에 시작돼 5월까지 이뤄지는데 웰치와 3명의 고위 임원이 GE의 각 사업장을 직접 방문하며 회사의 가장 유능한 3000명의 임원에 대해 평가한다. 웰치는 그중에서도 자신이 직접 임명한 상위 500명의 중역에 대한 평가에 집중한다. 적어도 수일이 걸리는 각 세션 C 미팅이 시작되면 각 사업부당 거의 10시간에서 12시간씩 리뷰를 하게 된다. 웰치는 사업부장에게 사업부 내의 핵심인재를 파악하고 있는지, 이들을 훈련시키고 개발할 계획은 갖춰져 있는지, 그리고 사업부 내의 중요한 자리를 채울 수 있는 인재들을 키우는 승계계획은 잘 운영되고 있는지에 관해 추궁에 가까운 날카로운 질문을 던진다.

 

세션 C를 진행하는 동안 사업부서 내의 핵심인재들은 자신들이 어떻게 평가받고 있는지, 가까운 미래에 어떤 직책을 맡을 가능성이 있는지, 그리고 그 직책을 맡게 될 때 필요한 역량이 무엇인지에 대해 솔직하고 정확한 피드백을 받는다. 피드백에서 전달된 내용을 바탕으로 그들의 직속 상사는 연중 코칭을 제공하며 부하들의 성공에 필요한 핵심역량을 개발하는 데 도움을 준다. 잭 웰치는 우수인재 육성에 대한 책임을 강조하고 이를 성실히 수행하는 임원들을 보상하기 위해 스톡옵션을 받을 수 있는 대상을 기존의 300명에서 3만 명으로 확대하고 임원의 성과 평가 중 가장 중요한 항목의 하나로 자신이 맡고 있는 사업부서나 팀의 우수인재 육성을 위해 얼마나 많은 노력을 기울였는가를 사용했다.

 

 

 

잭 웰치는 우수인재 육성이 단지 임원들이 평가받고 보상받는 인사 시스템 차원이 아니라 GE의 조직 문화로 정착되기를 원했다. 인재육성에 대한 그의 철학을 살펴보자. 지금부터 10년 후 GE는 조직 구성원이 창의적으로 일할 수 있으며 자신이 가지고 있는 최고의 가능성을 마음껏 드러낼 수 있는 곳으로 평가되길 원합니다. 개방적이고 공정한 문화 속에서 자신이 하고 있는 업무가 의미가 있고 자신에게 주어진 목표를 달성하면 경제적으로나 정신적으로 보상을 받을 수 있는 그런 곳으로 평가되길 원합니다. 그게 우리의 성적표가 될 것입니다.”6 얼마나 멋지고 감동적인 CEO로서의 비전인가!

 

잭 웰치는 인재육성이 GE의 문화로 자리잡을 수 있도록 그가 CEO로 회사를 이끌었던 기간 동안 가장 공들여 실행한 일이라고 이야기하는 GE의 크로톤빌 연수원에 대한 지속적인 투자를 단행하고 이를 GE의 문화를 개조하는 성지로 활용했다. 잭 웰치의 인재육성에 대한 관심은 그가 1980년대 내내 거의 모든 부서에서 비용을 줄이기 위한 노력을 단행했음에도 불구하고 유일하게 크로톤빌 연수원에 신축 건물을 짓고 시설을 개선하느라 4500만 달러를 쏟아부었던 사실에서도 잘 드러난다. 그리고 크로톤빌을 단순히 승진에서 탈락한 임원들이 보상차원에서 교육받는 수동적인 공간에서 GE의 인재육성문화를 정착시키고 회사 전반에 변화를 불러일으키기 위한 장소로 이용했다. 그리고 GE의 새로운 비전과 가치, 문화를 수용하는 새로운 세대의 리더를 양성하는 데 활용하기 시작한다. 잭 웰치는 후에크로톤빌이 없었다면 내가 추진했던 수많은 변화를 어떻게 성공적으로 마무리할 수 있었을지 상상하기 힘들다고 말했다. 그가 GE를 변신시키는 데 가장 핵심적인 자산으로 교육을 활용했다는 사실을 한국의 많은 리더들이 기억할 필요가 있다.

 

여기서 독자들이 기억해야 할 또 하나의 중요한 사실이 있다. 기존에 크로톤빌의 교육 프로그램은 주로 외부 인사들에 의해 진행됐지만 잭 웰치 이후 많은 교육 프로그램에서 회사의 임원들이 토의 리더로서의 역할을 했다는 점이다. 잭 웰치 자신도 한 달에 두 번씩 크로톤빌에서 4시간씩 토론의 리더 역할을 하며 GE의 핵심인재들과 호흡하려 노력했고 은퇴 즈음에서 그는 단 한번도 이 강의에 빠진 적이 없다고 자랑하곤 했다. 이 변화야말로 GE에서 우수인재를 육성하는 게 인사부서만의 책임이 아니라 모든 임원의 책임으로 확대됐다는 것을 입증하는 중요한 문화적 변신이라 할 수 있다. 크로톤빌에서 수도 없이 진행된 임원과 우수인재들과의 대화는 GE의 많은 베스트 프랙티스(best practices)로 발전했다. 전 세계 많은 기업들이 벤치마킹했던 GE의 워크아웃 프로그램도 그 가운데 하나다.

 

부하들을 성장시키는 데도 실천전략이 필요하다

부하를 육성하기 위해서도 일관된 실천전략이 필요하다. 아무에게나 적당한 업무를 주고 이를 통해 필요한 역량이 개발되기를 바라는 건 바람직하지 않다. 리더로서 부하를 더 효과적으로 키우고 싶다면 다음과 같은 전략을 실천해보자.

 

효과적인 부하 육성을 위한 실천전략 1:

부하 모두를 성장시키겠다는 생각을 버려라

부하를 육성하는 데 있어 필자가 발견한 가장 중요한 실패 원인 중 하나는 그들 모두를 키우겠다는 생각이다. 이는 리더의 지나친 욕심 때문이기도 하지만 그보다 더 중요한 이유는 누구는 키우고 누구는 키우지 않으면 공정하지 못한 상사가 되지 않을까 하는 걱정 때문일 때가 많다. 하지만 부하를 잘 육성하는 리더가 되고 싶다면 모두를 키우겠다는 생각을 과감히 버려야 한다. 이는 현실적으로 리더가 가진 여러 가지 제약(시간 부족, 역량 부족, 리더 자신의 업무 관리 등)들 때문에 불가능할 때가 많기 때문이다.리더로서 시간과 관심을 골고루 나눠주다 보면 상대적으로 리더의 관심이 더 많이 필요한 잠재적 가능성이 높은 부하나 A급 부하(A급 부하의 정의는 조금 후에 하도록 하겠다)들에게 리더의 충분한 도움이 가지 못하게 되는 결과를 초래하게 된다. 결국 리더의 관심과 도움이 많이 필요한 부하들에게는 충분히 가지 못하고 리더가 관심을 가져도 좋은 결과가 나올 가능성이 별로 없는 부하들에게 리더의 시간과 노력이 헛되이 투자되는 상황이 빈번하게 발생한다. 물론 성장 가능성이 많지 않은 부하를 위해 혼신의 힘을 다해 관심과 도움을 줘서 그를 육성하는 것도 보람 있는 일이다. 그러나 다수의 부하들을 성장시켜 성과를 창출해야 하는 리더의 입장에서 보면 이는 그다지 효율적이거나 바람직하지는 않다.

 

공정함이란 모든 부하를 똑같이 대하라는 의미가 아니라고 필자는 생각한다. 리더가 실천해야 할 진정한 공정함이란 그들이 가진 업무에 대한 태도나 의욕, 그리고 성장하겠다는 의지에 상응하는 만큼의 시간과 도움을 주는 것을 의미한다. 혹시 공정해야 한다는 생각에 사로잡혀 모든 부하들에게 자신의 시간과 도움을 조금씩 나누어 주고 있는 독자가 있다면 과감히 잘못된 의무감에서 벗어나기 바란다. 나의 노력과 관심을 받을 만큼 가능성이 크거나 성장에 대한 의지가 강한 부하들을 선별해 이들을 키우려 한다면 리더로서 나의 성공이 훨씬 더 높아질 수 있다는 사실을 기억하자.

 

효과적인 부하 육성을 위한 실천전략 2:

A급 인재에 내 시간의 80%를 투자하라

리더가 가진 여러 가지 제약조건(시간, 능력, 본인의 업무 등)으로 인해 현실적으로 모든 부하를 성장시킬 수 없다면 내 시간의 80% 정도를 A급 인재에 투자하는 게 바람직하다. 그렇다면 A급 인재를 어떻게 규정하는 게 좋을까? 리더로서 내가 원하는 인재, 혹은 우리 조직이 필요한 인재를 일반화하기 힘들지만 부하들을 역량과 태도라는 요소로 구별해본다면 <그림 2>처럼 크게 4부류로 나눌 수 있다.

 

타입 1에 해당하는 부하는 역량이 떨어지면서 태도가 긍정적이지 못한(예를 들면 비협조적이고 기회주의적이거나 조직이나 상사에 대한 헌신이 부족) 유형을 말한다. 타입 2는 역량은 좀 부족하지만 업무에 대한 태도는 긍정적인 부하다. 타입 3은 역량은 뛰어나지만 태도가 부정적인 부하다. 타입 4는 역량과 태도가 모두 뛰어난 부하다. 여기서 독자들이 기억해야 할 것은 리더로서 나의 성공이 타입 4에 해당하는 부하가 내 주위에 얼마나 있는가에 달려 있다는 사실이다.

 

그렇다면 A급 인재는 어떤 유형을 말하는 걸까? 물론 타입 4에 해당하는 인재가 A급이라는 건 두말할 나위가 없다. 하지만 타입 2와 타입 3에 해당하는 부하가 있다면 나는 어떤 유형을 키우려 하는 게 바람직할까? 이 질문에 정답이 있는 건 아니다. 그러나 필자의 경험과 관찰을 바탕으로 이야기한다면 사람은 잘 변하지 않는다는 사실에 주목할 필요가 있다. 태도와 인간성은 바로 변하지 않는 것에 해당한다. (리더십을 연구하는 교수이자 학자로서 이런 단순하고 일방적인 논리를 편다는 게 좀 꺼려지기는 하지만 독자들의 이해를 돕고 글을 단순하게 하기 위해 어쩔 수 없는 선택을 했다). 따라서 능력이 뛰어나지만 태도가 불량한 부하보다는 다소 능력이 처지더라도 태도가 훌륭한 부하를 키우려 하는 편이 (물론 어느 정도의 지적인 능력을 가지고 있다는 가정하에서) 더 바람직하다고 필자는 믿고 있다. 따라서 부하 육성을 더 효과적으로 하고 싶다면 타입 3보다는 타입 2에 해당하는 부하들에게 초점을 맞춰 내가 가진 대부분의 시간을 이들에게 투자하는 게 바람직하다. 그래서 이들을 진정한 A급에 해당하는 타입 4로 발전시키는 게 부하 육성의 최종 목표가 돼야 한다.

 

필자가 관찰한 많은 리더들은 단기성과 위주의 시각과 당장 써먹을 부하가 필요하다는 현실적인 이유 때문에 타입 3에 해당하는 부하를 선호하는 경향이 더 강한 듯하다. 이렇게 서로의 이해관계에 바탕을 둔 협력은 진정성이 결여될 가능성이 크다. 역량은 뛰어나지만 조직과 상사에 대한 로열티가 높지 않은 부하는 지금보다 더 좋은 기회가 있다면 언제든지 다른 조직이나 부서로 가려 할 가능성이 높다. 이런 상황이 되면키워 놔야 아무 소용없고 배신만 한다라는 불평을 하게 될 수밖에 없으며 부하 육성과정 자체에 대한 불신이나 거부감만 갖게 된다. 그래서 필자는 타입 2에 해당하는 부하들 중 적절한 코칭과 배움의 기회가 주어지면 역량을 잘 개발할 가능성이 높은 부하를 찾아내서 이들에게 많은 시간과 노력을 투자하는 것이 바람직하다고 생각한다.

 

이번 칼럼은 리더로서 부하들을 성장시키는 게 왜 중요한지에 대해서 이야기를 나누었다. 그리고 이를 효과적으로 실천하기 위해 필요한 실천전략 두 가지를 살펴봤다. 다음 칼럼에서는 부하육성에 필요한 실천전략을 몇 가지 더 이야기하고 네 번에 걸쳐 연재한인재 키우기에 대한 칼럼을 끝낼 예정이다. 2013년에는 대한민국의 모든 기업과 리더들이 인재 키우기에 대한 관심과 체계화된 노력을 더하는 해가 됐으면 한다.

 

 

 

정동일 연세대 경영대학 교수 djung@yonsei.ac.kr

필자는 고려대 사학과를 졸업하고 미국 빙엄턴 뉴욕주립대에서 경영학 박사 학위를 취득했다. 미국 샌디에이고주립대 교수를 거쳐 2008년부터 연세대 교수로 재직하고 있다. 2004년 미국경영학회 서부지부로부터올해의 유망한 학자상을 받았다. 2010년 리더십 분야의 최고 학술지인의올해의 최고 논문상을 수상했으며 매일경제 선정 한국의 경영대가 30인으로 꼽히기도 했다. 주 연구 분야는 리더십과 조직행동론이다.

 

 

 

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