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기업이 잘못된 전략을 취하는 이유

슈미트 바네르지 | 33호 (2009년 5월 Issue 2)
전 세계를 휩쓸고 있는 경제 위기에 기업 임원들은 어떻게 대처하고 있을까? 금융위기 극복을 위해 기업들은 정부와 제대로 공조하고 있을까? 경제 위기 후에는 어떤 기업이 강자로 도약할까? 기업은 어떠한 타개책을 취해야 할까? 2008년 글로벌 경제 위기가 불거진 이후 꾸준히 등장한 질문들이다. 하지만 설전을 벌인 주체에 기업은 포함되지 않았다. 정치계, 학계, 언론계의 토론만 있었을 뿐이다.
 
부즈 앤 컴퍼니는 기업의 시각을 알아보고자 2008년 12월 전 세계 임원 828명을 대상으로 설문조사를 실시했다. 미국, 독일 등 선진국은 물론 브라질, 인도 등 신흥국가의 기업들도 설문 대상에 포함됐다. 그 결과 세계 기업인들이 이번 경제 위기를 바라보는 시각과 기업의 대응책이 무엇인지를 어느 정도 파악할 수 있었다.
 
이번 조사로 드러난 결과는 전례 없는 금융위기에도 불구하고 현실성 없는 낙관론을 가진 임원들이 의외로 많고 자신의 회사가 지금 취해야 할 행동이 무엇인지를 알면서도 실제로는 그 행동을 하지 않는 기업도 많으며 자사 최고경영자(CEO)의 위기 관리 능력이나 위기 탈피 계획에 대한 임원들의 불신이 상당하다는 점이었다.
 
응답자 중 상당수는 ‘자신의 회사가 그 어떤 경제 위기나 경쟁에도 끄떡없다’고 답했다. 심지어 경제 위기의 직격탄을 맞은 기업에서 자금 확보에 나서지 않는 일도 많았다. 재무 건전성이 높은 기업의 25%는 경제 위기를 역이용할 수 있는 기회를 놓치고 있다는 사실도 드러났다.
 
자사 경영진에 대해 불신을 표시한 응답자도 많았다. 전체 응답자 중 40%가 자사의 CEO에게 확실한 위기 타개책이 있는지 불확실하다고 답했다. 응답자의 절반은 자사의 CEO가 타개책을 추진할 만한 능력이 없다고 대답했다.
 
현실성 없는 낙관론
경제 위기의 규모와 폭이 상당함에도, 응답자의 대다수는 ‘경쟁사보다 우리 회사의 입지가 유리하다’고 자신했다. ‘회사의 재무 상황이 탄탄하고 외부로부터 자금을 끌어올 필요가 없다’고 답한 임원이 75%에 달했다. 대부분은 비용 관리, 제품 포지셔닝, 기술력, 경영 상태 측면에서 자사가 경쟁사보다 우위에 있다고 답했다. 반면 자신의 회사가 곤란한 상황에 처했다는 응답자는 13%에 불과했다.
 
여론과는 상반된 반응도 나타났다. 최고 경영진과 임원이 포함된 전체 설문 대상 중 과반수 이상이 ‘이번 경제 위기가 회사의 경쟁력에 오히려 긍정적인 영향을 미칠 것’이라고 답했다. 이러한 낙관론은 최근 몇 년간 성장을 거듭해온 신흥국 기업에서 두드러졌다. 신흥국 응답자 중 59%는 ‘우리 회사는 이번 경제 위기 후 더 높이 도약할 것’이라고 확신했다. 반면 북미와 서유럽 응답자들은 각각 53%, 52%가 이 대답을 택했다.
 
이러한 긍정적 자기 평가가 현실을 제대로 반영하고 있는지는 알 수 없다. 경제 위기를 기회로 활용하는 기업은 분명히 있다. 따라서 많은 응답자들이 자신의 기업이 경제 위기의 수혜자가 되리라고 믿는다는 사실에 놀랄 수는 없다. 그러나 현재 경제 위기의 심각성을 감안한다면 지나치게 낙관적이라는 인상을 지울 수 없다. 이번 경제 위기로 타격을 받는 기업들은 앞으로 더욱 늘어날 가능성이 높다. 이에 따라 임원들의 낙관론도 어느 정도 줄어들 전망이다.
 
이번 조사를 통해 기업의 의사결정자 중 상당수가 세계 경기 침체의 심각성을 받아들이지 못하고 있다는 점이 여실히 드러났다. 우리는 응답자 전원에게 자사의 재무 건전성과 경쟁력을 평가하도록 했다. 재무 건전성은 외부의 자금 지원 없이도 버틸 수 있는 능력을 기준으로 삼았다. 경쟁력은 비용 구조, 제품 및 브랜드 포지셔닝, 기술 역량, 최고 경영진의 역량, 규제당국과의 관계 등 5개 항목을 경쟁사와 비교해 평가하라고 했다. 응답자들의 평가 결과를 토대로 기업유형을 다음 4가지로 나눌 수 있었다.
 
- 탄탄한 기업: 재무 건전성과 경쟁력이 모두 높은 기업
- 안정적 기업: 재무 건전성은 높지만 경쟁력이 낮은 기업
- 고전하는 기업: 재무 건전성은 낮지만 경쟁력은 높은 기업
- 망해가는 기업: 재무 건전성과 경쟁력이 모두 낮은 기업
 
자신의 기업이 어느 유형에 속해 있는지 파악했다면, 그 유형에 맞는 행동 노선을 취해야 한다.
 
바람직한 행동과 실제 행동의 격차
불행히도 많은 기업들은 자사에 맞는 행동 노선이 있음에도 불구하고 이를 따르지 않고 있다. 자금 조달에 대한 설문조사 결과를 보자. 이는 경제 위기가 이어질 때 취해야 할 바람직한 행동과 실제 행동 사이의 괴리를 명확히 보여준다.
 
많은 사람들은 재무 건전성이 약한 ‘고전하는 기업’이나 ‘망해가는 기업’이 자산 매각이나 대출을 통해 자금 확보에 힘쓸 것이라고 생각한다. 그러나 결과는 전혀 달랐다. ‘고전하는 기업’과 ‘망해가는 기업’의 임원 중 실제 자산 매각에 속도를 내고 있다고 답한 사람은 각각 33%와 43%에 그쳤다. 심지어 ‘망해가는 기업’의 임원 중 46%만이 ‘우리 회사는 외부 자금 조달에 적극적’이라고 밝혔다.
 
자신의 회사가 이 두 유형에 속한다면 운전 자금을 늘리고 간접비를 줄여야 한다. 프로세스 개선을 가속화하고 공급업체와의 재협상도 시도해야 한다. 하지만 많은 기업들이 이러한 노력을 거의 기울이지 않고 있었다. ‘경제 위기 전과 비교할 때 회사가 장기 자금 조달에 크게 적극성을 보이지 않고 있으며, 오히려 덜 적극적’이라고 답한 응답자가 30%에 달했다.
 
성장 전략에 관한 질문에서도 바람직한 행동과 실제 행동 간의 간극이 두드러졌다. 재무 건전성은 높으나 경쟁력이 다소 떨어지는 ‘안정적 기업’은 위기 상황을 기회로 활용할 수 있다. 재무 구조는 취약하지만 제품력과 브랜드가 뛰어난 기업을 인수할 때 유리하기 때문이다. 그러나 ‘안정적 기업’의 응답자 중 21%는 ‘사실상 인수합병(M&A) 협상을 중단한 상태’라고 답했다. 심지어 ‘탄탄한 기업’의 사정도 별반 다르지 않았다.
 
지도자에 대한 불신
응답자 중 40%는 자사의 최고 경영진이 제시한 사업 계획에 회의적인 시각을 드러냈다. 심지어 그 계획을 직접 세운 최고 경영진 중 34%도 자신들의 사업 계획에 의구심을 표현했다. 최고 경영진의 업무 능력에 대한 불신감은 사업 계획에 대한 불신감보다 더 컸다. 직급이 낮은 임원일수록 최고 경영진에 대한 불신이 컸다. CEO에게 직접 보고하지 않는 임원 중 51%가 ‘CEO의 업무 추진 능력에 회의적’이라고 답했다.
 
바람직한 행동과 가장 거리가 먼 기업의 임원일수록 최고 경영진에 대한 불신 수준도 높았다. 변화에 가장 소극적인 ‘안정적 기업’의 임원 중 43%만이 ‘우리 회사 최고 경영진이 세운 계획을 긍정적으로 평가한다’고 답했다. 또 36%만이 ‘최고 경영진이 그 계획을 추진할 능력이 있다’고 평가했다. ‘망해가는 기업’의 임원중 36%만이 ‘최고 경영진의 계획이 성과를 거둘 수 있다’고 답했다. 반면 ‘탄탄한 기업’의 임원들은 최고 경영진에 대한 신뢰도가 상당히 높았고, 70%는 최고 경영진이 세운 계획을 긍정적으로 평가했다. 최고 경영진이 이를 추진할 수 있다는 응답도 66%였다.
 
설문 응답을 통해 임원들 사이에서도 불신과 무기력함이 팽배해 있음을 알 수 있었다. 우리는 그 이유를 ‘현 경제 위기의 규모가 너무 크고 진행 속도 또한 빨라 당면한 문제점들을 통제할 방법이 없다고 느끼는 사람이 많기 때문’으로 평가하고 있다. 실제로 ‘이번 경제 위기가 자신이 속한 업계의 판도를 뒤바꿀 것’이라고 답한 임원은 53%에 달했다.
 
경영진이 취해야 할 후속 조치
이번 조사 결과는 위기를 맞은 기업이 보이는 잘못된 행동의 고질적인 증상들을 보여준다. 경제 위기를 타개하려는 기업은 다음 3단계 조치를 취함으로써 통찰력을 강화해야 한다.
 
첫째, 현재의 상황과 자사의 위치를 정확하게 파악하라. 정확한 자기 진단이 없으면 잘못된 행동을 거듭 취하는 악순환만 반복된다.
 
둘째, 합당한 행동을 취하라. 재무 구조 개선 및 비용 절감 방법에는 장단기별로 여러 가지 대안이 있다. 성장 전략의 대안도 M&A, 신제품 개발, 시장 개척, 인재 유치 등 여러 가지다. 무엇보다 빠른 시일 내에 효과를 거둘 수 있는 전략을 정확히 짚어내야 한다. 물론 이 전략은 기업의 내부 역량이나, 외부에서 동원할 수 있는 자원과 수준이 맞아야 한다.
 
셋째, 계획을 추진하기 전에 먼저 이해관계자들과 대화하라. 당신의 계획에 회의적인 임원이나, 위험 회피 성향이 큰 주주 등 이해관계자 전원의 신뢰를 얻어야 한다.
 
이 3단계 조치는 현재의 위기 상황을 잘못 인식하고 있는 기업에 가장 적합하다. 잘못된 상황 인식 때문에 상당수 기업들은 아직까지도 위기를 극복하기 위한 대책을 마련하지 않고 있다. 더 이상 지체할 시간이 없다. 즉시 적절한 전략을 취하라.
 
번역 서정아 blurmanics@gmail.com
 
슈미트 바네르지는 부즈 앤 컴퍼니의 런던 지사 최고경영자(CEO)로, 1992년 부즈 앤 컴퍼니에 입사한 후 미국, 유럽, 아시아 지사에서 근무하며 세계 각국의 정부, 국영기업, 민간기업들과 일했다. 닐 맥아더는 부즈 앤 컴퍼니 암스테르담 지사의 유럽 지역 총 책임자로, 지난 24년간 에너지, 화학, 전력 업체들과 일했다. 체사레 마이나르디는 부즈 앤 컴퍼니 클리블랜드 지사의 북미 지역 총 책임자로, 지난 22년간 북미 및 유럽 지역의 소비재 및 자동차 업체와 일했다. 그의 고객은 대부분 포천 500대 기업이다.
 
이 글은 컨설팅회사 부즈 앨런 해밀턴이 펴내는 경영 전문 계간지 에 실린 ‘Why Some Companies are Making the Wrong Moves’를 전문 번역한 것입니다. (NYT 신디케이션 제공)
  • 슈미트 바네르지 | 부즈 앤 컴퍼니의 런던 지사 최고경영자(CEO), 1992년 부즈 앤 컴퍼니에 입사한 후 미국, 유럽, 아시아 지사에서 근무하며 세계 각국의 정부, 국영기업, 민간기업들과 일했다. 닐 맥아더는 부즈 앤 컴퍼니 암스테르담 지사의 유럽 지역 총 책임자로, 지난 24년간 에너지, 화학, 전력 업체들과 일했다.

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