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SR4. 사내 ‘버추얼 멘토링(Virtual Mentoring)’ 확산

‘어디서’ 아닌 ‘어떻게’가 멘토링의 초점
멘티와 신뢰 쌓으면 대면보다 효과적

장재웅,고현숙 | 358호 (2022년 12월 Issue 1)
Article at a Glance

코로나19는 멘토링의 무대를 사무실에서 온라인으로 옮겨 놨다. 그 결과, 많은 조직에서 ‘버추얼 멘토링(Virtual mentoring)’이 시도되고 있다. 버추얼 멘토링은 다양한 장점이 있다. 녹화를 통해 멘토링 세션을 기록하고 다시 보기를 통해 곱씹어 볼 수 있고 필요한 경우, 녹화된 멘토링 내용을 다른 사람과 공유할 수도 있다. 또한 대부분의 화상회의 플랫폼에서 번역 앱과 자막을 지원하기에 멘토의 영향력이 언어의 장벽을 뛰어넘는 훌륭한 수단이 되고 있다. 이 같은 버추얼 멘토링의 장점을 누리기 위해서는 관계 구축과 목적의 명확성이라는 두 가지 축을 이해해야 한다. 관계 구축은 멘토-멘티 간 상호 신뢰와 존중, 서로의 가치와 관점에 대한 이해의 공유 등을 형성하는 것이다. 목적의 명확성은 벤치마크와 규칙을 설정해 멘토링의 효과성을 높이는 것을 뜻한다.



“멘토링은 오프라인상에서 어떤 사람이 다른 누군가의 지식이나 업무, 사고에 중요한 전환이 일어나도록 돕는 것을 뜻한다. 멘토는 멘티가 업무와 개인적 상황의 상자 밖으로 빠져나와 함께 살펴보도록 돕는다. 그건 마치 누군가와 함께 거울 앞에 서서, 너무 익숙해서 알지 못하던 자신을 볼 수 있는 것과 같다.”1

멘토링과 코칭 분야의 개척자로 불리는 데이비드 클러터벅 유럽멘토링협회(European Mentoring & Coaching Council) 공동 창업자는 멘토링의 정의를 이같이 설명했다. 하지만 이 정의는 이제 더 이상 현실에 맞지 않는 설명이 됐다. 코로나19 팬데믹을 겪으며 멘토링의 무대가 오프라인에서 온라인으로 옮겨갔기 때문이다.

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비대면 상황에서의 멘토링

코로나19 이후 기업 멘토링 프로그램에 많은 변화가 생겼다. 많은 기업이 원격 근무나 하이브리드 근무 등을 적극 도입하면서 사무실에서 진행되던 대면 멘토링이 비대면 ‘버추얼 멘토링(Virtual mentoring)’으로 전환될 필요성이 대두된 것이다. 여기서 버추얼 멘토링은 멘토링 프로그램을 대면이 아닌 화상회의 플랫폼이나 메신저 혹은 전화 통화로 진행하는 것을 말한다. 최근 널리 통용되고 있는 ‘랜선 멘토링’이 멘토를 회사 안이 아닌 밖에서 찾는 것이라면 버추얼 멘토링은 기업 내부 사람을 멘토로 삼기는 하지만 멘토링의 무대를 온라인으로 옮긴 것이라는 게 두 개념의 차이다. 원격 근무 및 하이브리드 근무의 대중화는 멘토들로 하여금 버추얼 멘토링을 위해 새로운 기술을 익히고 익숙해져야 함을 의미한다. 즉, 멘티가 물리적으로 눈앞에 존재하지 않는 상황에서 멘토링을 할 수 있어야 한다는 뜻이다. 이 때문에 비대면 멘토링 상황에서 어떻게 멘티와 관계를 시작하고, 관련 프로그램을 육성할 수 있을지 고민해야 한다.

실제로 멘토링이 꼭 오프라인상에서만 효과적이라는 증거는 없다. 특히 1980년대 이후 많은 글로벌 기업이 신입사원이나 여성, 유색인종 등 소수 집단을 지원하기 위해 멘토링 프로그램을 도입했지만 멘토링 프로그램이 조직 성과에 미치는 영향을 실증적으로 증명한 연구는 없다. 직원의 만족도나 이직 의도 등에 미치는 영향 정도만이 증명됐을 뿐이다. 실제 코로나19 이전에도 포천 선정 500대 대표 기업 중 70% 이상이 멘토링 제도를 운용하고 있었지만 직원들이 회사로부터 실질적으로 도움이 되는 멘토링을 제공받고 있다고 느끼는 비율은 높지 않았다. 미국 노동통계국이 2018년 발표한 조사 결과에 따르면 미국 기업 중 직원이 100명 미만인 회사는 관리자로부터 6개월마다 12분의 멘토링 교육을 받았고 직원 수가 100명에서 500명인 조직에서는 그마저도 6분으로 줄어들었다. 또한 2019년 미국 올리버 나사렛대(Oliver Nazarene University)가 진행한 설문 조사 결과에 따르면 직장인의 76%는 멘토링이 중요하다고 답했지만 실제 멘토가 있다고 응답한 비율은 37%에 불과했다. 특히 이 37%의 응답자 중 61%는 멘토를 회사의 도움이 아닌 자신의 힘으로 찾았다고 응답했다.2 이 모든 조사가 코로나19 팬데믹 이전에 이뤄졌다는 점을 생각하면 사무실에서 진행된 멘토링이 특별히 효과적이었다고 주장하기가 실제로 어려울 듯하다.

코로나19 이전 우리에게 일터가 ‘직원들이 한 공간에 모여 있는 곳’을 의미했던 것처럼 멘토링 역시 과거에는 사람을 눈앞에 두고 해야 하는 교육 방법이라고 생각했을 수 있다. 하지만 일이 공간이 아니라 성과에 의해 측정되듯 멘토링 역시 ‘어디서 하는지’보다는 ‘어떻게 관계를 맺는지’가 더욱 중요하다. 즉, 상호 신뢰와 헌신, 관계의 질, 멘토의 역량이 진정한 필수 요소라는 점에서 버추얼 멘토링이 오프라인 멘토링 대비 효과가 떨어질 것이라는 우려는 기우에 불과하다고 할 수 있다.

버추얼 멘토링이 원격 근무 환경에서
갖는 이점과 한계

오히려 버추얼 멘토링은 원격 및 하이브리드 작업 환경에서 뚜렷한 장점이 있다. 싱가포르국립대 연구팀이 최근 발표한 논문에 따르면 버추얼 멘토링은 대면 멘토링보다 오히려 모두에게 평등한 기회를 제공할 수 있다. 모든 당사자를 동일한 크기의 음성과 화면으로 만나는 비디오 기반 멘토링에서는 멘토나 멘티의 조직 내 지위나 위상 등의 요소를 나타내는 시각적 단서가 최소화되기 때문이다. 또한 성별이 다른 사람들 간에 이뤄지는 크로스 젠더 멘토링의 경우 버추얼 멘토링이 좋은 대안이 될 수 있다. 최근 일련의 ‘미투 사건’ 이후 남성 멘토가 여성 직원을 멘티로 삼아 자주 만남을 가지는 데 부담을 느끼는 사례가 적지 않은데 버추얼 멘토링의 경우 직접 대면 형식이 아니기 때문에 서로가 가질 수 있는 이런 불안과 부담을 어느 정도 줄여줄 수도 있다.

이 밖에도 버추얼 멘토링은 시간과 공간의 제약에서 상대적으로 자유로울 수 있다. 멘토링을 위한 일정과 장소 등을 보다 유연하게 지정할 수 있기 때문이다. 이 밖에 버추얼 멘토링은 화상회의 플랫폼 등을 활용하는 경우가 많기 때문에 멘토링 세션을 기록하고 다시 보기를 통해 곱씹어 볼 수 있는 부가적인 장점도 있다. 멘토가 제공하는 조언을 따로 기록해두지 않는 한 다시 찾아보기 힘든 대면 멘토링에 비해 의외로 큰 장점 중 하나다. 필요한 경우, 녹화된 멘토링 내용을 다른 사람과 공유할 수도 있어 동료 직원의 학습에도 도움을 줄 수 있다. 또한 대부분의 화상회의 플랫폼에서 번역 앱과 자막을 광범위하게 사용할 수 있게 되면서 멘토의 영향력이 언어의 장벽을 뛰어넘을 수 있는 좋은 수단이 되고 있다.3

그렇다고 버추얼 멘토링이 장점만 있는 것은 아니다. 일상적인, 우연한 상호작용이 없는 점, 또 비언어적 신호와 뉘앙스 전달과 파악이 어려울 수 있기 때문에 멘토링 관계에서 신뢰와 라포르를 구축하는 데 의도적인 노력이 더 필요할 수 있다. 또한 멘토 혹은 멘티의 프라이버시를 지키고 싶다면 합의에 의해 녹음 및 녹화를 금지하는 등 완벽한 비밀 유지를 보장해야 한다. 즉, 온라인 멘토링의 장이 허심탄회하게 속내를 털어놓을 수 있는 ‘안전한 공간’이 되도록 해야 한다.

버추얼 멘토링을 성공으로 이끌 2가지 축:
관계 구축 + 목적의 명확성

버추얼 멘토링을 성공으로 이끌기 위해서 기업은 멘티들과의 관계 구축에 과거보다 더욱 신경 써야 한다. 또한 멘토링의 목적을 명확하게 하는 것이 멘토링 프로그램이 본래의 취지를 달성하는 데 도움이 될 수 있다.

1. 관계 구축 및 라포르 형성

관계 구축을 위한 라포르 형성은 멘토링의 효과를 극대화하고 진정한 의미의 변화를 이끄는 핵심 요소다. 그러나 비대면 상황에서 관계 구축은 쉬운 일이 아니다. 관계 구축에는 상호 신뢰와 존중, 서로의 가치와 관점에 대한 공유된 이해, 강력한 의사소통 등이 포함되는데 잘 구축된 관계는 직원, 특히 회사 내 소수 집단을 유지하는 데 중요하다. 관계를 구축하는 방법은 다음과 같다.

1) 신뢰를 구축하라

신뢰를 구축하는 것은 모든 관계 형성의 기초다. 하지만 비대면 상황에서는 훨씬 더 큰 노력이 필요하다. 버추얼 멘토링 상황에서의 신뢰 형성을 위해서는 멘토가 먼저 주도적으로 다가가고, 멘토링 세션에 대한 헌신과 열정을 보여주고, 멘티의 일과 삶의 상황에 대한 관심과 연민을 보여주는 것이 필요하다. 특히 코로나19 팬데믹 이후 일과 삶의 경계가 무너지는 경험을 한 다수의 멘티를 위해 멘토는 일과 삶의 균형을 맞추는 것이 얼마나 어려운 일인지 공감해주고 자신의 경험도 함께 공유함으로써 멘티들의 공감을 이끌어내야 한다.

또한 멘토링 관계는 일방향의 의존 관계가 아니라 상호의존적인 관계로 형성돼야 바람직하다. 즉, 멘토에게 완전히 기대어 판단하는 것이 아니라 스스로의 생각을 독립적으로 밝히면서 적극적으로 영향을 주고받아야 한다. 멘티는 멘토로부터 무엇을 얻고 싶은지 명확히 밝히고 이 관계를 ‘파트너십’으로 인지하면서 적극적으로 참여해야 한다.

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2) 멘토-멘티 간 개인적 대화를 허하라

많은 기업이 팬데믹 기간 동안 줌(Zoom) 등 화상회의 플랫폼을 활용한 비대면 사교 행사 및 회식을 진행했다. 하지만 이 같은 시도는 큰 효과를 보지 못했다. 많은 직원이 가상 그룹 이벤트에 대해 피로감을 호소했기 때문이다. 버추얼 멘토링의 효과를 높이기 위한 관계 형성을 위해서는 그룹 채팅보다는 멘토와 멘티가 1대1로 깊은 대화를 나눌 수 있도록 가상의 세션을 여는 것을 추천한다. 이를 통해 멘토와 멘티는 상호 유사성을 발견할 수 있고 이 경험이 결국 멘토와 멘티 관계 형성에 효과적이기 때문이다. 일례로 미국의 저소득층 대학생들의 경제적 이동성(economic mobility)4 문제해결을 위해 탄생한 미국의 비영리단체 ANY(America Needs You)는 버추얼 멘토링 활동을 진행할 때 항상 멘토와 멘티 각각의 인생 이야기를 공유하도록 하는 ‘3분 스피치’를 진행한다. 3분 스피치 동안 이 멘토링 프로그램의 참가자들은 개인적인 이야기를 나눈다. 본인의 동기부여 원천이나 가족 이야기 혹은 인생의 최고점과 최저점에 대한 이야기 등을 나누고 나면 멘토링 프로그램의 효과성이 한층 높아진다는 것이 이 단체의 설명이다.

3) 연결을 위한 다양한 채널 제공 필요

버추얼 멘토링 방식에 정답이 있는 것은 아니다. 어떤 사람은 줌 등 화상회의 플랫폼을 통해 서로 얼굴을 보며 멘토링을 하는 것을 선호할 수도 있고, 어떤 사람들은 슬랙 등 메신저를 통한 멘토링을 선호할 수 있다. 또한 전화 통화나 이메일 등 전통적인 방식을 선호하는 사람도 있을 수 있다. 이 때문에 버추얼 멘토링을 기획하기 전 가장 먼저 해야 할 일이 ‘커뮤니케이션 및 기대 계획’을 작성해 멘토링의 방법과 시기를 정하는 것이다.

4) 비대면 연결의 이점을 수용하고 예상되는
제한 사항을 체크하라

온라인으로 함께 모이는 것이 한 공간에서 함께하는 것에 비해 효과가 떨어질 것이라는 우려도 있지만 이는 사실이 아니다. 오히려 비대면 멘토링의 장점이 더 많다. 특히 지리적 근접성의 제약 없이 다른 지역에 있는 사람과도 멘토링을 진행할 수 있고 다양한 커뮤니케이션 툴을 잘 활용하면 시간의 제약에서도 자유로울 수 있다. 또한 온라인 멘토링이라고 해서 시각 및 청각적 요소로만 소통할 수 있는 것도 아니다. 노트북이나 아이스 브레이킹을 위한 물품, 회사 굿즈 등 멘토링 시 필요한 물건이 있다면 회사에서 미리 이를 각 직원의 집으로 보내 공통의 경험을 하게 할 수도 있다.

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2. 목적의 명확성

멘토와 멘티 관계에 명확한 목적의식을 불어넣으면 관계를 공고히 할 수 있는 추진력이 생긴다. 목적이 없는 멘토링은 우정 쌓기에 불과할 수 있다. 목적을 명확하게 만드는 방법은 다음과 같다.

1) 벤치마크를 만들고 승리를 축하하라

멘토링의 효과성을 높이기 위해서는 공통의 목표를 설정하고 진행 상황을 공유하는 문화를 만들어야 한다. 이를 위해 수시로 멘토링의 성과를 공유하고 축하할 수 있는 ‘타운홀 미팅’이나 ‘데일리 스탠드업 미팅’ 등의 제도를 만드는 것이 좋다. 두 방식은 미국 실리콘밸리의 혁신 기업들이 자주 사용하는 방식인데 타운홀 미팅의 경우 통상 월에 한 번, 혹은 분기에 한 번씩 전체 직원이 모여 회사의 현안을 논의하고 의견을 교환하는 공개회의다. 데일리 스탠드업 미팅은 애자일 방법론에서 주로 사용하는 제도로 매일 아침 팀원들이 모여 업무의 진행 상황과 장애물, 협업이 필요한 지점 등에 대한 이야기를 나누는 제도다. 이 제도들을 버추얼 멘토링에 차용해 멘토와 멘티가 매일 아침 짧은 시간 동안 멘토링이 목표를 향해 순항하고 있는지를 체크하는 기회로 삼고 주기적으로 멘토링의 성과를 조직에 공유하고 축하하는 문화를 만드는 것이 버추얼 멘토링의 효과성을 높이는 한 방법이다.

2) 참여 규칙을 명확히 하라

지금까지 대부분의 멘토링 프로그램은 참여 방법에 대해 명확한 구조화가 이뤄지지 않았다. 그저 초반에 회사에서 멘토와 멘티를 매칭해주고 프로그램 말미에 성과를 평가하는 것이 전부였다. 하지만 버추얼 멘토링은 멘토와 멘티 모두에게 익숙한 환경이 아니라는 점에서 명확한 운영 방식을 만드는 것이 필수다. 멘토링의 기간과 진행 빈도, 비용의 처리, 멘토링 이후 성찰에 대한 기록 작성, 사후 평가 등에 대해 미리 준비된 운영 방안을 제시해 상호 이해 속에 진행되도록 할 필요가 있다. 또한 초반에는 핵심 인재나 소수 그룹 등 특정 대상으로 시작해 효과를 보면서 프로그램을 조율하여 전체 대상으로 확대하는 방법이 합리적이다. 또한 버추얼 멘토링의 경우 커뮤니케이션 방식에 대한 기준도 필요하다. 커뮤니케이션 빈도를 결정하는 것 외에도 동기식 커뮤니케이션과 비동기식 커뮤니케이션 중 어떤 방식을 선호하는지 등을 사전에 결정하는 것이 버추얼 멘토링의 효과를 높일 수 있다.

3) 실시간 공동 작업

단순히 목표를 정하는 것보다 더 좋은 방법은 공동 작업을 하는 것이다. 공동 작업은 업무의 진행 상황을 눈으로 보면서 멘토링을 제공할 수 있어 효과가 높은 것으로 알려져 있다. 특히 최근에는 구글 독스(Google Docs)나 마이크로소프트 팀즈(Teams) 등을 활용해 문서를 공동으로 작성할 수 있다.

멘토링에도 교육이 필요하다

멘토링 프로그램이 성공하기 위해서는 멘토와 멘티 양쪽 모두에게 멘토링의 목적과 방법론 등에 대한 사전 교육을 제공해야 한다. 하지만 많은 기업이 이 부분을 간과한다. 단순히 업무 경력과 성과가 좋은 직원이 좋은 멘토가 되는 것은 아니다. 또한 멘티가 멘토에게 기대하는 바가 단순히 ‘조직에서 일을 잘하고 성과를 내는 방법을 배우고 싶다’만은 아닐 가능성이 높다. 그 때문에 기업은 버추얼 멘토링의 성공을 위해 디지털 기기 및 툴 사용에 대한 교육뿐만 아니라 멘토링과 코칭에 필요한 기술 습득을 위한 교육 기회를 제공해야 한다. 훈련되지 않은 멘토는 과거 자신의 경험에만 의지해 조언하거나 ‘스스로를 믿고 자신감을 가지세요’ ‘도움이 될 동료를 찾아보세요’ ‘MBA를 등록하세요’ ‘리더십 교육을 받으세요’ 같은 일반적인 조언을 하기 마련인데 그렇다면 멘토링 자체가 시간 낭비다. 경청, 인정 피드백 스킬 등 핵심적인 코칭 역량을 갖추도록 사전 교육이 필요한 이유다. 멘티들 역시 파트너십에서 최대한 효과를 얻을 수 있도록 솔직한 공유, 질문, 도움 청하기 등의 스킬을 갖추도록 교육할 필요가 있다.

이처럼 버추얼 멘토링은 대면 멘토링과 마찬가지로 구성원이 소속감을 느끼고 성장하는 데 중요하다. 멘토는 멘티의 일과 삶에 대해 진정성 있게 관심을 갖고 배려하고 인정을 해줌으로써 힘을 준다. 특히 수직적인 관계가 강조되지 않도록 멘티 자신의 기대 사항을 분명히 하도록 질문하고 멘토링의 초점을 여기에 맞추는 것이 필수다. 내가 하고 싶은 조언이 아니라 멘티에게 필요한 대화가 될 수 있도록 멘토도 자신의 스타일을 조정해야 하는 것이다. 훌륭한 멘토들은 일과 삶의 문제를 통합적으로 보고 멘티에게 공감하며, 자신의 취약성도 기꺼이 공유함으로써 연결감을 이뤄낸다.

멘토링은 멘토에게도 많은 이점을 줄 수 있다. 가장 대표적인 것이 새로운 지식과 다양한 관점에 대한 이해와 학습이다. 일례로 멘토는 신입 사원을 지도하면서 조직 내에서는 접하기 힘들었던 새로운 지식을 배울 수 있으며, 젊은 세대의 가치관이나 관점에 대해 이해할 수 있는 기회를 얻을 수 있다. 또한 멘티를 지도하면서 대인 관계 기술이나 리더십 역량도 향상시킬 수 있다.


장재웅 기자 jwoong04@donga.com

고현숙 국민대 경영전문대학원 교수 helenko@kookmin.ac.kr
고현숙 교수는 서울대 소비자학과를 졸업하고 핀란드 헬싱키대 경영학 석사를 이수한 후 서울과학종합대학원에서 경영학 박사 학위를 취득했다. 한국코칭센터 대표, 한국리더십센터 사장, 한국코치협회 부회장을 역임했다. 현재 국민대 경영대 교수로 리더십과 코칭 MBA 주임 교수이며, 코칭경영원 대표 코치, 대한리더십학회 부회장으로도 활동하고 있다. 주요 저서로는 『유쾌하게 자극하라』 『티칭하지 말고 코칭하라』 등이 있다.
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