Article at a Glance질문기업들은 어떻게 글로벌 확장을 추진해야 할까?
연구를 통해 얻은 해답 - 회사가 보유한 최상의 제품들을 신시장에 도입할 것인가, 세계가 제공하는 최상의 가치를 이용할 것인가.
- 회사의 비즈니스 모델이 지역적 네트워크 효과를 갖는지, 아니면 글로벌 네트워크 효과를 갖는지, 혹은 이 두 효과를 모두 갖는지 파악하라.
- 회사가 장기적으로 성공하기 위해서 5개국 이상으로 사업을 확장해야 하는지 자문해 보라.
편집자주이 글은 2016년 가을 호에 실린 ‘Harnessing the Best of Globalization’을 번역한 것입니다.
대기업 경영진은 새로운 벤처를 설립할 때 여러 가지 방식으로 글로벌화를 모색한다. 이런 태도에는 충분한 이유가 있다. 하루가 다르게 등장하는 새로운 제품 시장과 좋은 인재를 확보하려는 글로벌 경쟁, 또 점차 확대되는 디지털화의 영향으로 글로벌 비즈니스의 기회가 증가하고 있기 때문이다. 게다가 에어비앤비(Airbnb Inc.)나 우버테크놀로지(Uber Technologies Inc.), 로켓인터넷 SE(Rocket Internet SE) 같은 회사들의 성공담은 많은 전통 기업들의 취약성을 부각하는 동시에 신진 기업가들의 상상력에 불을 지핀다.
지난 20년 동안 필자는 글로벌 벤처기업들을 연구하고 자문함으로써 그들의 비즈니스 모델과 리더십, 글로벌 기업으로서 직면하는 경영적 난관들을 확인했다. (‘연구내용’ 참조.) 많은 관리자들에게 글로벌화가 최대 관심사지만 자신의 비즈니스 모델에 글로벌 기회들을 어떤 식으로 활용할 수 있는지에 대한 현실적 지침들은 제대로 개발되지 않았다. 신규 스타트업이든, 대기업 내부의 벤처팀이든 새롭게 사업을 시작하는 조직들이 숙박 산업의 지각 변동을 몰고 온 에어비앤비와 이동 수단에 대한 사람들의 인식을 바꾼 우버 등 이미 성공한 글로벌 벤처들로부터 무엇을 배울 수 있을까? 또한 글로벌화를 위해 채택되는 새로운 비즈니스 모델들은 기업들이 다국적 확장을 위해 전통적으로 활용한 사업 전략들과 어떻게 다를까?
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연구내용
이 글에 실린 개념들은 필자가 20여 개의 글로벌 벤처 사례들을 연구한 결과로 도출됐다. 사례연구에는 학술 논문과 유명 언론 기사들에 대한 검토, 글로벌 벤처 관련 포럼에서 논의된 내용, 필자가 글로벌 기업들과 수행했던 컨설팅 프로젝트들 관련 내용이 포함됐다. 한 국가로는 사업이 불가능한 진정한 글로벌 비즈니스가 어떻게 탄생하고, 또 어떤 식으로 전개되는지 제대로 이해하고자 하는 기준에 따라 사례들을 선정하고 관련 개념을 발전시켰다. 지난 15년간 필자가 진행한 연구의 핵심 주제는 글로벌 차원에서 인재들의 흐름이 글로벌화를 모색하는 기업의 사업 모델에 어떤 영향을 미치는지 분석하는 것이었다. 필자의 최근 연구는 대기업이 전 세계 지역별로 발명가 집단을 보유할 때 얻게 되는 효과와 부담을 살펴본다. 필자는 이 프로젝트를 위해 특허출원 데이터와 뷰로 반 다익이 국가별 회계 기록을 기초로 개발한 오르비스(Orbis) 데이터베이스, 그리고 글로벌 벤처들에게서 공통적으로 나타나는 패턴을 확인할 수 있는 기타 글로벌 소스들을 분석했다. 필자는 사례 연구를 위해 본인에게 도움을 준 글로벌 기업들에 감사를 전했다. 특히 글로벌 사업을 모색하는 비즈니스 리더들이 한데 모인 경영진 워크숍을 통해 많은 통찰력을 얻었다고 전했다. 지난 수년 동안, 필자는 다국적 사업을 경영하는 크고 작은 회사들이 겪는 문제들을 분석하고 이에 대한 해결책을 모색하는 컨설팅 프로젝트들에 참여해 왔다. |
필자의 연구 결과를 보면 표면적으로는 상당히 비슷해 보이는 조직들조차도 글로벌화의 이점을 활용하는 데 미묘하면서도 중대한 차이가 있었다(이를 테면 아웃소싱 산업에 종사하는 회사들처럼). 글로벌화에 대한 전통적 접근법은 회사가 보유한 최상의 제품이나 서비스를 글로벌 시장에 도입하고, 대개는 국경을 넘나들며 비용 절감의 기회를 찾는 태도에서 시작된다. 필자는 이런 접근법을 ‘회사가 제공할 수 있는 최상의 가치를 글로벌화하기’라 부른다. 이 접근법에서 기업들은 글로벌화를 통해 기존 제품과 이익 구조를 어떻게 개선할지에 집중한다. 반면 글로벌화 자체를 통해 회사의 비즈니스를 구축하는 조직들도 있다. 필자는 이런 접근법을 ‘세계가 제공하는 최상의 가치를 이용하기’라고 부른다. 이런 회사들은 외부 환경을 민감하게 주시하고, 외부의 자원과 아이디어를 활용하며, 글로벌 입지를 대규모로 빠르게 구축하고자 한다. 디지털 경제 덕분에 이런 벤처들이 가능하게 됐지만, 그 결과를 이끄는 진정한 차이는 사업을 이행하는 경영 방식이 좌우한다.
이렇게 다른 두 가지 비즈니스 모델과 더불어 필자의 연구는 관리자들이 사업을 글로벌화하는 데 도움을 줄 수 있는 최선의 지침들을 강조한다. 여기에는 현지 환경에 맞게 사업을 조정하는 것부터 글로벌 네트워크 효과를 이용하는 것까지 포함된다. 신생 기업이든, 중견 기업이든 이런 현실적 지침을 적용하면 글로벌화를 통한 성과를 높일 수 있다. 이 기사는 또한 글로벌 벤처들이 사업을 운영하면서 겪게 되는 복잡한 문제들을 살펴보고 글로벌화를 통해 얻는 혜택과 비용을 합리적으로 절충함으로써 회사는 가장 이상적인 글로벌 성과를 창출할 수 있다는 사실을 보여준다.
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기업의 글로벌 확장 모델 우리는 ‘성장의 사고방식’을 가진 기업이 오랜 시간에 걸쳐 어느 정도의 산통을 겪어가며 몇몇 국가로 입지를 확대해 나가는 것을 익숙하게 봐왔다. 반면 이러한 환경에서도 수십 개국에서 일시에 비즈니스를 확립하는 뛰어난 글로벌 벤처들도 분명히 존재한다.
샌프란시스코에 본사를 둔 에어비앤비는 순식간에 글로벌 확장을 이룬 전형적인 회사다. 이 회사는 2008년에 설립된 후 현재 191개국 3만4000여 개 도시에서 숙박 서비스를 제공한다.
계약직 인력 시장에도 엄청난 성장이 있었다. 일례로 캘리포니아 마운틴 뷰에 있는 업워크글로벌(Upwork Global Inc.)은 2014년에 온라인 채용 업체 두 곳이 합병하면서 탄생했다. 이 회사는 고객사의 필요에 따라 해외에서 인재들을 직접 채용하는 전통적 아웃소싱 회사들과 다르다. 업워크는 그와 반대로 약 1200만 명의 프리랜서 계약자들을 전 세계 약 500만 개 고객사들과 연결해준다. 이처럼 글로벌화에 대한 다양한 기회를 인식하기 위해서는 활용할 수 있는 비즈니스 모델의 스펙트럼을 훨씬 더 구체적으로 살펴보는 것이 중요하다.
기업이 제공할 수 있는 최상의 가치를 글로벌화하기. 앞서 언급한 것처럼 글로벌 기업으로 성장하기 위한 가장 전통적인 경로는 기존 제품이나 서비스를 신규 시장에 도입하는 것이었다. 예를 들어 한 유명 호텔 체인이 잘 정립된 숙소 콘셉트들과 브랜드들을 보유하고 있다면 해외에서도 지역별로 비슷한 호텔 사업을 시작할 것이다. 저임금 국가에서 전문 인력 보유에 성공한 신생 아웃소싱 회사라면 그 자원을 통해 고임금 시장의 신규 고객사들과 접촉할 것이다. 호텔 체인의 경우 비즈니스 모델이 이미 상대적으로 성숙한 상태지만 아웃소싱 회사는 원래 비즈니스 모델에 글로벌적 요소가 녹아 있다. 때때로 글로벌화를 통해 다양한 혜택을 한꺼번에 추구하는 회사들도 있다.
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전통적 기업 전략 관점에서 다국적 사업 진출을 꾀하는 회사들을 위해 다양한 실험 모델들이 개발돼 왔다.
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예를 들어 ‘베터 오프(better off)’ 실험은 한 회사가 새로운 시장에서 사업을 시작함으로써 부가가치를 창출할 수 있는지를 분석한다. ‘오너십(ownership)’ 실험은 회사가 사업에 필요한 자원을 임대하거나 구입하지 않고 꼭 소유해야 하는지를 논리적으로 따진다(즉, 해외에서 계약 업체를 통해 어떤 시설을 임대하거나 작업을 아웃소싱하는 대신에 자체적으로 그 시설을 꼭 세워야 하는지).4
기업은 이런 실험들을 통해 글로벌화에 접근하는 새로운 방식들을 무턱대고 고민하기보다는 글로벌 환경에서 단계별로 어떤 행동을 취해야 할지를 분석을 통해 조금 불확실하지만 중요한 가설을 세울 수 있다.
세계가 제공할 수 있는 최상의 가치를 활용하기. 사업을 시작할 때부터 글로벌 상품을 개발하려는 야심을 가진 회사들은 또 다른 접근법을 취한다. 예를 들어 에어비앤비는 이미 시장에서 활성화돼 있고 다른 지역으로 확대도 용이한 기존 숙박 서비스 콘셉트를 채택하지 않았다. 그 대신 에어비앤비의 창업자들은 처음부터 글로벌 기회를 모색했다. 그들이 발견한 사실은 숙소를 찾는 여행객 중 브랜드를 가진 호텔 체인보다 가정집을 선호하는 사람들이 많으며 자신의 아파트나 집을 여행객들을 위해 기꺼이 임대할 사람들도 많다는 점이었다. 에어비앤비는 숙박 서비스에 필요한 자원을 소유하는 대신에 자신들의 글로벌 인사이트를 활용할 수 있는 비즈니스 모델을 개발했다.
마찬가지로, 업워크를 비롯해 글로벌 인력시장의 여타 회사들은 인도에 고객사들을 위해 채용 업무를 대행해 줄 채용 전담팀을 갖고 있지 않다. 대신에 그들은 국가 간에 존재하는 임금과 가용 인재 규모의 차이에서 생길 수 있는 사업 기회에 집중했다. 자신의 서비스를 공급하고 싶어 하는, 상대적으로 임금이 저렴한 지역의 프리랜서들을 인력이 필요한 회사에서 채용하면 되기 때문이다. 한마디로 업워크의 비즈니스 플랫폼은 인도에 있는 프리랜서들을 미국에 있는 회사들과 연결해준다. 이들은 미국뿐 아니라 러시아나 스페인, 아랍에미리트연합국 등에 있는 회사들도 필리핀이나 나이지리아 같은 개발도상국에 있는 계약직 인력들을 활용할 수 있도록 연결해준다.
전통적으로 중견 기업들은 내부 비용적 혜택과 판매 증대를 위해 국제적 차이를 이용해 왔지만 혁신적인 글로벌 기업들은 자신들이 제안하는 가치의 일부로서 시장의 차이(비용이나 기술적 능숙도, 혹은 가용 자원의 규모 등에 대한)를 활용하고 글로벌화의 이점을 취할 수 있는 사업 모델을 개발한다.
에어비앤비와 업워크 모두 두 개의 집단(에어비앤비의 경우에는 여행객과 숙소 제공자, 또 업워크의 경우에는 계약직 프리랜서와 인력이 필요한 회사)을 서로 연결해준다. 또 이들이 제공하는 서비스의 가치는 관련 네트워크의 규모가 커질수록 동반 상승한다. 에어비앤비에 등록된 아파트와 가정집의 수가 많아질수록 잠재적 여행객들과 숙소 주인들이 서비스에서 느끼는 매력도는 더 높아진다. 마찬가지로 업워크의 계약직 인력들이 제공하는 서비스의 깊이와 폭이 증가할수록 인력 채용이 필요한 회사들에게 그 가치가 더 커진다. 이 두 회사는 모두 자동화된 디지털 플랫폼(구매자와 판매자가 회사의 개입이나 중재 없이 서로 직접 연락할 수 있는)을 갖고 있다. 이 디지털 플랫폼은 엄청난 ‘규모의 경제’를 지니며 신속한 실행을 가능하게 한다. 디지털 플랫폼도 네트워크 효과만큼 중요한 역할을 담당하지만 성공적인 글로벌 모델을 좌우하는 요인이 이 두 가지만은 아니다. 기업이 글로벌 기회에 어떻게 접근하느냐도 또 다른 핵심 차별화 요소가 된다.
접근법의 중요성을 이해하기 위해 2009년에 설립돼 성장 가도를 달리고 있는 의약품 회사인 알보젠(Alvogen Inc.) 사례를 살펴보자. 알보젠은 글로벌화를 전제로 비즈니스 모델을 펼쳐나가는 벤처 중 하나다. 이 회사의 회장이자 CEO인 로버트 웨스만(Robert Wessman)의 사업 목표는 30개 이상 국가에서 가능한 빨리 복제 약품(generic drugs, 선발의약품의 특허가 끝난 후에 성분이나 규격 등이 동일하다고 하여 임상시험 등을 생략하고 승인하는 의약품)들을 판매한다는 것이었다. 그리고 2014년에는 총 6억4300만 달러의 글로벌 매출을 달성했다.
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알보젠은 어떻게 이렇게 빨리 큰 성과를 낼 수 있었을까? 첫째, 이들은 제품별로 가장 잠재력이 큰 국가들을 선별해 매칭하는 작업을 시작했다. 알보젠은 미국 같은 선진시장에서 개발된 의약품을 동유럽과 중유럽, 아시아태평양 지역에서 판매함으로써 큰 성장을 이룰 수 있었다. 또 알보젠은 다양한 방식으로 제품 포트폴리오를 개발했다. 알보젠 제품 중에는 특허 기간이 거의 만료됐거나 다른 회사에서 인수한 복제 약품도 있고, 제품을 개발한 회사가 사업을 하지 않는 지역에서 라이선스를 취득해 판매하는 약품도 있다. 알보젠은 모든 시장에서 똑같은 제품을 판매하려는 생각이 없었다. 이는 웨스만이 한 말에서도 나타난다. “우리는 탁월한 성과를 내기 위해 복제 약품을 판매하는 비즈니스 모델을 다각도로 고려했습니다.”
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