전략적 CSR
월마트보다 농민 선택한 오가닉밸리 결국 월마트 선반을 장악했다
Article at a Glance - 전략
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모두가 기업의 사회적 책임(CSR)에 대해 말하는 시대지만 정작 ‘사회공헌’ ‘기부활동’ 이상의 ‘전략적 CSR’에 대해 엄밀히 개념정의를 하고 올바로 접근하는 이들은 많지 않다. 전략으로서의 CSR, 전략적 CSR이란 비시장 전략의 한 요소이면서 동시에 비시장-시장 통합 전략의 주요 구성요소다. 전략으로서의 CSR은 기업이 처한 환경적, 내외부적 제약조건을 엄밀히 따진 뒤 ‘이해관계자들’의 요구에 의한 CSR, 기업의 핵심전문성과 연결된 CSR, 기업의 존재목적의 중심에 위치한 CSR 개념을 이해하며 실행해야 한다. |
“금세기에 승리하는 기업들은 ‘수익을 내는 동시에 사회적 가치를 증대시키는 것을 행동으로 입증하는 기업’들이다. 즉 잘하면서도 좋은 일을 행하는 기업들이라고 생각한다. 주주, 고객, 협력업자, 종업원들은 행동으로 그들의 호불호를 보여주려 할 것이고, 사업을 통해서 사회적 변화를 촉진시키는 기업들을 보상해주려 할 것이다.”
-칼리 피오리나 전 HP CEO
‘기업의 사회적 책임(CSR)’이라는 단어가 인구에 회자되기 시작한 건 지금으로부터 약 50년 전이었다. 이후 환경, 인권, 공급사슬 지속가능성, 소비자 및 지배구조 투명성 등 다양한 윤리적 이슈들이 터져 나왔다.
2013년 보스턴칼리지에서 실시한 조사를 보면 지난 50년간 얼마나 혁명적 변화가 진행됐는지를 절감할 수 있다. 이 조사 결과에 따르면, 전 세계 대기업의 97%가 “‘기업시민활동’을 위해 상당한 예산을 배정하고 있다”고 답했다. 2010년에 같은 답변을 했던 기업의 비율이 81%였던 것과 비교해도 상당히 높아진 수치다. 이는 기업의 사회적 책임활동이 대기업들을 중심으로 일상 사업 활동에 통합돼 가고 있다는 걸 시사한다.
CSR을 둘러싼 논쟁-전략인가, 대응인가?
CSR을 비시장전략, 혹은 비시장전략과 시장전략을 포함하는 ‘통합 전략’의 일환으로 볼 수 있는가에 대한 대답은 생각보다 쉽지 않다.
CSR이라는 단어를 들으면 무엇이 떠오르는가? ‘기업의 선행’ ‘착한 기업’ ‘기부 혹은 봉사’라는 이미지부터 떠오른다면 당위적이고 대응적 혹은 부응적 의미의 CSR 개념을 갖고 있는 것이다. 기업의 ‘비시장전략’ ‘지속가능성 전략’ 등의 단어가 떠오른다면 전략으로서의 CSR에 대한 개념을 갖고 있는 것이다.
사실 비교적 최근까지도 CSR은 부응적(responsive)이면서도 당위적인 활동으로만 여겨졌다. 기업은 사회에 속해 있고 그 안에서 수익을 내기 때문에 일정 정도 사회에 기여해야 한다는 논리다. 따라서 사회 변화와 각종 이슈에 반응 혹은 부응(response)하면서 기업의 기본적인 운영과 직접 관계가 없는 사안에 적극적으로 참여하거나, 부정적인 사회적 영향을 피하도록 하자는 것이다. 기업이 재무적 성과에 상관없이 사회적 책임활동을 해야 하는 것이라는 주장도 바로 이러한 관점에 기인한다.
그러나 최근 CSR이 단순히 기업의 윤리성을 과시하거나 ‘부정적 평가’를 방지하기 위한 방편이 아니라 실제 수익에 도움이 될 수 있다는 주장이 제기되고 입증되면서 CSR을 전략의 중요한 부분으로 봐야 한다는 주장이 설득력을 얻고 있다.1
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피터 드러커는 기업이 속해 있는 사회에 만연된 문제/이슈들도(예, 빈부격차, 건강/보건 문제, 불공정문제, 차별문제 등) 건강한 사회에서 건강한 기업 활동이 가능하기 때문에 경영자들이 관심을 갖고 해결책을 모색해야 한다고 강조한 바 있다. 그러나 모든 사회문제/이슈들에 대한 해법을 개발하는 데는 한계들이 있다는 반박이 있을 수 있다. 이에 대해 드러커는 모든 사회문제들에는 경제적 사업 기회들이 잠재해 있다는 사고의 전환을 제시했다. 수익창출과 사회적 책임은 근본적으로 병존하기 쉽지 않지만 기업이 사회적 책임을 사업 기회로 전환시킬 때 경영자는 그 굴레에서 벗어날 수 있다는 것이다. 전략으로서의 CSR은 드러커의 이 같은 철학에도 담겨 있었다고 볼 수 있다.대표적인 예로 시어즈로벅의 줄리어스 로젠왈드가 미국 전역에 팜에이전트 시스템 혁신을 통해 농촌까지 공산품 배달이 가능케 한 것을 들 수 있다. 이를 통해 로젠왈드는 시어즈를 미국에서 최고의 우편판매기관으로 성장시킴과 동시에 미국 농부들의 스킬, 지식, 생산성을 발전시켰다.
이미 CSR은 각 기업이 각자 나서서 열심히 홍보를 하는 경우가 많고 그간의 학문적 관심으로 다양한 사례가 많이 발굴된 상태이기 때문에 이 글에서는 CSR에 대해 어떻게 접근해야하는지를 철학적, 이론적으로도 짚어보면서 ‘전략으로서의 CSR’이 갖는 의미와 전략 실행을 위한 방법론을 제기해보고자 한다.
전략으로서의 CSR
1) ‘이해관계자’들을 위한 CSR
전략적 CSR, 전략으로서의 사회책임에 대한 논의의 출발점은 CSR이 기업 자체의 이해관계에 따라 진행된다는 주장이다. 뒤집어 말하면 “기업이 이해관계자들의 관심도 없고 사회책임 활동에 대한 대가를 부담할 생각도 없는데 과연 활동이 가능하겠느냐”는 것이다. 이는 CSR에 대한 경제학적 관점이라고 볼 수 있다. 이 관점에 따르면 기업들은 그들이 사회적 책임활동으로 인센티브가 클 때 가장 효과적으로 실행을 하게 된다고 본다. 기업은 외부(시장)의 자극이 있을 때 대응으로서 사회적 책임활동을 고려할 것이라는 점을 가정하고 있다. 따라서 기업은 경제적 가치와 사회적 기대들이 만나는 지점에서 사회적 책임활동을 극대화하고 효과적으로 수행하게 된다.
이러한 접근법은 아직 ‘전략으로서의 CSR’, 통합 전략의 부문으로서의 CSR이기보다는 ‘부응적’인 관점이 강하지만 ‘기업의 이익’을 언급하기 때문에 전략적 CSR 논의 혹은 논쟁의 출발점은 될 수 있다. 특히 ‘기업의 이해관계자’는 점점 늘어나고 있기 때문에 ‘경제학적 관점의 CSR’ 논의는 계속 확장돼 나간다. 확장 과정은 다음과 같다.
소비자들은 그들이 신뢰할 수 있는 기업의 제품/서비스를 구입하려 하고, 공급자들도 그들이 존중할 수 있는 기업들과 파트너십을 맺고 싶어 한다. 직원들도 그들이 자부심을 가질 수 있는 기업에서 일하고 싶어 하며, 투자자들도 사회적 책임을 실천하는 기업들을 지원하고자 하고, 비영리단체들도 함께 공동의 목표들을 추구할 기업들과 힘을 합쳐 실질적인 해법들을 개발하고 싶어 한다. 이들 이해관계자 및 그 밖의 관련자들을 만족시킨다면 기업의 궁극적인 이해관계자인 소유주/대주주에 충실 전념하게 될 것이다. 소유주/대주주는 이들 이해관계자들의 요구가 충족됐을 때 가장 큰 혜택을 보는 주체이기 때문이다. 더 나아가서 급속히 변하는 환경하에서 다양한 이해관계자들의 복잡하고 때론 상충될 수도 있는 요구들을 균형 있게 대응하는 것은 기업 성공과 성장 잠재력의 관건이 된다.
홀푸드마켓 창업자인 존 매케이는 깨어 있는 기업은 이해관계자들에게 가치를 창출해야 한다고 주장하면서 투자자뿐만 아니라 다른 이해관계자들의 요구와 관심도 각각 타당하고 합법적일 수 있음을 강조했다. 그가 창업한 홀푸드에서는 여섯 이해관계자들, 즉 고객, 팀 동료로 호칭되는 종업원, 투자자, 공급업자, 지역사회, 환경에 얼마나 많은 가치를 창출하는지가 성공의 척도다. 물론 이들 이해관계자가 기업으로부터 얼마나 많은 가치를 받아야 하는지에 대한 규범적인 공식이 있는 건 아니지만 홀푸드 리더들은 경쟁적인 시장 환경에서 공동선(Common good)을 찾기 위한 역동적인 역할을 수행하고 있다.
2) 기업의 ‘핵심전문성’과 CSR
전략적 CSR에 대한 올바른 접근을 위해서는 앞서 제시한 ‘이해관계자들의 이익에 부합하는가’라는 질문을 넘어서 더 어려운 질문에 답해야 한다. 바로 기업이 취하는 어떤 행동이나 조치들이 핵심운영/작동과 직접적으로 관계가 있는지 여부다. 똑같은 행동·조치라 하더라도 기업의 핵심전문성(core expertise)과 맞닿아 있을 때 전략적 CSR 활동으로 분류될 수 있다. 예컨대 대형 금융기관이 CEO의 개인적 관심에 따라 기후변화 문제 연구기관에 자금을 기부하는 것은 단순한 사회공헌 활동이 되기 십상이다. 반면 대형 석유회사가 기후변화 효과가 그들의 사업에 지대한 영향을 미친다고 판단해 관련 연구기관에 기부하는 것은 전략적인 요소가 있다고 볼 수 있다.
창업자 시몬은 “우리가 가치 있게 생각하는 바에 입각해 의사결정을 했을 뿐 대기업에 반감을 갖고 한 것은 아니다”고 말했다. 실제로 오가닉밸리는 다윗과 골리앗의 신화를 만들려고 의도하진 않았으나 시간이 흐른 뒤 오가닉밸리의 유제품들이 일부 월마트 매장의 선반에 소리 없이 올려졌다.
유사한 사례로 컴퓨터 제조회사가 컴퓨터 재활용 프로그램을 운영하는 것은 그들의 일상적인 활동과 밀접한 연관이 있기 때문에 기업 전략의 일부로 생각할 수 있다. 그러나 그들이 컴퓨터를 생산함으로써 초래된 온실가스 배출을 상쇄하기 위해 ‘나무 심기’ 프로그램을 추진한다면 그들의 핵심 전문성이나 일상적인 운영과는 거리가 먼 활동이 된다. 기업 전략의 일부로 스며들고 녹아드는 것 자체가 어려워진다는 것이다.
이는 기업이 의도했건 아니건, 기업 활동으로 야기된 영향들에 대해 책임을 져야 한다는 논리와도 일맥상통한다. 피터 드러커는 “이상적인 것은 그러한 책임활동들을 사업 기회로 전환시키는 것”이라고 조언했다. 환경/기후변화문제들을 녹색산업으로 전환시키는 것이 좋은 사례다. 듀퐁의 산업유독성연구소가 정부의 규제가 시작되기도 전에 자동차 에어컨 시스템에 활용되는 ‘CFC-free agents(프레온 가스 대체제)’를 개발한 것 등은 이 같은 CSR에 해당한다. 듀퐁은 그 외에도 환경과 관련한 에너지 절감, 온실가스 줄이기 활동 등을 전개하고 있는데 이 역시 ‘핵심 전문성’과 연결시켜 성공적으로 수행하는 CSR이라 할 수 있다.
우리나라 기업 가운데 유한킴벌리의 ‘우리강산 푸르게’ 사업은 나무로부터 제품 원료를 얻는 그들의 ‘핵심 전문성’과 연결한 CSR의 모범사례다.
그림 1 전략으로서의 CSR
3) 기업의 ‘존재 목적’과 CSR
기업의 본업과 전략적 CSR의 관계가 밀접한 건 사실이지만 완벽한 통합전략의 핵심으로 역할을 하기 위해서는 CSR을 기업의 ‘존재 목적’ 안에 배치시켜야 한다. 이는 자신 회사의 ‘업이 무엇인가’에서 시작해 ‘어떤 사회적 존재이고 무엇을 위해 존재하나’라는 질문에 답하는 과정에서 얻을 수 있다. 이는 앞서 언급한 주요 이해관계자들의 요구와 관심을 충족시키는 걸 넘어서는 과정이자 단지 ‘핵심 전문성’과 맞닿은 CSR에 대한 사고를 넘어서는 접근이다.
다소 추상적인 접근을 넘어서기 위해 사례를 하나 들어보자.
미국에서 두 번째로 큰 유기농 사업을 하는 ‘오가닉밸리’ 패밀리 스토리는 기업이 미션과 존재 목적에 충실한 게 얼마나 중요한가를 보여 주는 좋은 예다. 2004년 12월 오가닉밸리는 급속한 수요 증가에 대처하기 힘든 상황에 처했다. 수많은 고객과 도소매상의 주문은 폭주했고, 특히 월마트는 오가닉밸리 제품을 싹쓸이하겠다고 나섰다. 회사가 급성장한 바람에 벌어진 일이었다. 이에 오가닉밸리 창업자 및 최고경영진은 회사가 천명한 가치를 돌아봤다. 거대 공급자 하나에 지나치게 의존하면 곧 가격인하 압력에 노출될 것이라는 판단이 섰다. 월마트 등 대형 유통업체의 입김에 좌지우지되는 순간 ‘조합원인 농장들에게 안정적인 가격과 지속적인 영업환경을 제공한다’는 기업 사명에 어긋나는 일을 할지도 모른다는 생각이었다. 결국 최고경영진은 오가닉밸리가 주주의 가치를 극대화하는 것보다는 농가의 가치를 극대화하고자 한 초심에 입각해 월마트와의 거래를 중단하고 농부들과 내추럴푸드 도소매상 및 소매상들에게 제품을 충실히 공급하기로 했다.창업자 시몬은 “우리가 가치 있게 생각하는 바에 입각해 의사결정을 했을 뿐 대기업에 반감을 갖고 한 것은 아니다”고 말했다. 실제로 오가닉밸리는 다윗과 골리앗의 신화를 만들려고 의도하진 않았으나 시간이 흐른 뒤 오가닉밸리의 유제품들이 일부 월마트 매장의 선반에 소리 없이 다시 올려졌다.
GE의 에코노매지네이션 전략 역시 앞선 유한킴벌리나 듀퐁의 CSR보다 한발 더 나아가 ‘기업의 미션과 존재목적’에 맞춰 CSR을 배치한 것으로 볼 수 있다. 이 지점은 사실 CSV(공유가치 창출) 전략과 ‘전략으로서의 CSR’이 만나는 곳으로도 볼 수 있다.
이해관계자들을 위한 CSR, 핵심전문성과 맞닿은 CSR, 그리고 기업의 존재목적과 연결된 CSR은 사실 특정한 발전단계로 보기도 어렵고 서로 완전히 분리된 것도 아니다. (그림 1) 서로 겹치면서 조금씩 그 의미가 확대되는 걸로 이해하는 것이 적절하다.
전략적 CSR의 제약과 미래
세계적인 의약품 제조업체인 글락소스미스클라인(GSK)은 전 세계 100여 개 국가에서 에이즈치료약을 원가에 공급하고 있다. GSK는 수백만 명의 사람들이 이 질병으로 죽어가는 아프리카에서 치료제 앤티리트로비랄(Antiretroviral·ARV)을 어떤 가격과 조건으로 공급해야 할지 항상 고민한다. 그럼에도 여전히 저개발국 에이즈 환자들의 1% 정도만이 이러한 치료제 혜택을 보고 있다. 가격 외에 의약품 전달 체계 등이 갖춰져 있지 않은 것도 이런 현상을 야기한 중요한 원인으로 꼽힌다. 여기서 의약품 제조업체들의 책임 한계는 어디까지인지와 관련한 이슈가 제기된다. 전략으로서의 CSR이 가능하기 위해서는 기업들의 ‘목적’ 못지않게 역량도 중요하다. GSK는 가격을 통제할 수 있지만 의약품 운송을 위한 인프라 구축은 그 역량과 통제범위 밖의 것임은 두말할 나위가 없다.
관련 연구들에 따르면, 기업의 자선적 책임활동은 일정 시점까지는 상호 비례적이어서 재무성과의 증가가 자선적 책임활동을 뒷받침해 줄 수 있고, 또한 추가적 자선활동들이 다른 이해관계자들이 통제하고 있는 자원을 기업이 용이하게 확보하도록 하는 데 도움을 준다. 그러나 특정 시점에 이르러 추가적인 자선적 책임활동이 기업의 성장잠재력에 대한 투자와 역량범위를 초월하게 되면 기업에 비용부담으로 작용해 경제적/사회적 성과를 잠식하는 결과를 초래한다. 기업이 CSR을 전략의 중요한 부분으로 고려할 때 이 같은 조건과 한계를 명확하게 인식하면서 진행해야 한다.
기업의 미션, 비전, 전략은 자원, 내부정책, 환경의 제약조건하에서 실행된다. 기업의 집행력은 필요한 자원을 획득할 수 있느냐, 얼마나 할 수 있으냐에 의해 좌우된다. 다시 말해 기업이 자원접근/획득역량 및 실행역량을 얼마나 갖고 있느냐가 곧 ‘효과적인 사회적 책임활동을 전략에 통합시켜 실행할 수 있는가’를 제약하는 요소다. 또 기업의 내부정책들 역시 중요한 제약요소다. 기업 내외에서의 행위를 규제하는 일종의 ‘문화’로 작동하기 때문이다. 이러한 내부정책은 경영자의 리더십과 의사결정, 소통을 통해 개발과 변화가 가능하다. 또 경영자의 가치관, 철학, 의지에 의해 유연하게 형성될 수 있다.
기업을 둘러싼 환경 역시 전략적 CSR의 수립과 실행에 영향을 끼치는 중요한 조건이다. 환경은 사회문화, 법률, 이해관계자 간 관계 등이 시장과 기술요소들과 복잡한 상호작용을 통해 만들어내는 제약요소다. 기업의 행동과 선택에 지대한 영향을 미치고 있음은 물론이다. 시장 요소와 비시장 요소, 경제적 요인과 비경제적 요인 모두가 주요 조건으로 작동하고 있다는 것 역시 생각해야 한다. 만약 ‘전략’으로 접근한다고 ‘시장’ 중심으로만 생각하고 비시장적 요소에 대한 관심을 놓친다면 곧바로 장기적 ‘시장성과의 실패’를 야기할 수 있다.
전략적인 기업의 사회적 책임, 전략으로서의 CSR은 더 이상 선택이 아니라 전략의 필수요소가 되고 있다. 최근 미국의 비영리단체인 B-Lab이 도입한 윤리적, 지속가능, 사회적 책임 기업 인증프로세스는 과거 전형적인 주주가치 극대화를 추구하는 기업, C-기업과 대조되는 B-기업(Benefit Corporation)들을 인증하고 있다. B-기업이 다양한 이해관계자들에게 매력적인 기업일 수 있다는 인식을 확산시키고 있다는 것이다. 이러한 인증을 통해 기업들이 주정부로부터 세제 혜택을 받을 수 있는 길도 만들어지고 있다. 인증에 속도가 붙고 있는 이유다. 미국의 케이스웨스턴 리저브대 경영대학에선 ‘세계에 혜택을 제공하는 주체로서 기업(Business as an agent for World Benefit(BAWB))’ 프로그램을 통해 경제적/사회적 혁신을 달성한 기업들의 사례를 공유/확산하는 프로젝트를 전 세계적으로 확대하고 있다.
이 같은 현상을 단순히 ‘사회책임을 다하는 착한 기업’에 보상을 해준다는 개념으로 바라볼 수도 있다. 그러나 그보다는 앞으로 기업의 통합 전략 안에 CSR이 어떻게 위치해갈 것인가를 보여주는 현상으로 생각하는 것이 더 타당하다.
최근 민간 기업들뿐만 아니라 공공 부문에서도 사회적 기대들과 의무들에 부합하지 못하는 기관들이 치러야 할 대가가 커지고 있다. 존경받던 기업들의 몰락과 사랑받는 기업들의 부상은 기업의 사회적 책임의 중요성을 명확하게 보여주고 있다. 전략적인 기업의 사회적 책임을 효과적으로 수행하기 위해 경영자들은 기업, 기업의 전략, 이해관계자들 간의 상호의존관계를 이해하는 것이 필수적이다. 한때 존경받던 기업이었던 엔론의 몰락, 2000년대 중반 월마트가 사회 및 환경에 미치는 영향들을 간과했다가 입었던 재무상 타격과 기업가치 하락은 단지 ‘남의 일’이 아니다. 최근 기업의 사회적 책임에 대해 긍정적이고 선제적 의지를 갖고 있는 기업과 CEO들이 급증하고 있음은 매우 고무적이다.
CSR이 전략의 주요 부문이 된다는 건 경쟁우위의 원천이 된다는 뜻이기도 하다. 미래의 경영전략에서는 비시장전략과 시장전략의 전반적 통합과정에서 CSR이 기업의 경쟁우위를 확보하는 중요한 요소가 될 것이다.
장영철 경희대 경영대 교수(피터드러커 소사이어티 공동대표) ycchang@khu.ac.kr
장영철 교수는 한국외대, 서울대 대학원을 졸업한 뒤 캐나다 토론토 경영대학원에서 박사 학위를 받았다. 싱가포르국립대 교수를 거쳐 현재 경희대 경영대 교수로 재직 중이다. 한국 윤리경영학회 회장과 한국조직경영개발학회 회장 등을 역임했다. 한국에서 윤리경영과 기업의 사회적 책임에 대한 연구를 선도해왔다. 또 강점탐구(Appreciative Inquiry)라는 조직개발 방법론 등에 대한 선구적 연구를 통해 기업과 학계에 기여하고 있다.
