대기업의 사내벤처 전략

점진적 혁신 넘어서고 싶다면… 벤처의 잣대로 선정하라

141호 (2013년 11월 Issue 2)

 

 

기업은 기존사업에서 수익을 창출하는 한편 미래성장을 위한 신사업을 발굴하고 육성해야 한다. 대기업들은 자본과 인력 면에서의 장점에도 불구하고 신사업 창출능력이 떨어지고 환경변화에 따른 사업구조조정에 실패하는 경우가 많다. 삼성경제연구소에 따르면 1965 100대 기업 중 30년 동안 100대 기업의 위상을 유지한 기업은 미국의 경우 21, 일본이 22개이며 국내에도 16개에 불과한 것으로 나타났다.1  1965 10대 기업이었던 동명목재, 금성방직, 판본방직, 경성방직, 대성목재, 양회수출조합, 동일방직, 동신화학, 대한제분, 제일제당 등은 모두 10위권 밖으로 밀려났거나 사라졌다. 당시 한국을 대표하는 최고의 대기업들이 주력사업의 사양화와 산업구조 변화에 제대로 대응하지 못한 것이다.

 

반면 벤처기업은 기업가정신, 빠른 의사결정, 적응력을 바탕으로 새로운 시장을 찾는 데 장점을 가지고 있다. 대기업은 벤처기업의 장점을 사내에 내부화하기 위해 신사업 추진을 위한 별도 조직을 운영하는 경우가 많다. 2000년 전후 국내 대기업에서 유행했던 사내 벤처 프로그램이 대표적인 예다. 사내 벤처 프로그램의 핵심 아이디어는 사내 기업가가 자신의 프로젝트를 벤처기업처럼 운영할 수 있는 공간을 제공함으로써 벤처기업의 장점과 대기업의 장점을 유기적으로 연결하겠다는 것이다.

 

그러나 사내 벤처 프로그램은 성공보다는 실패 사례가 많은 실정이다. 미국 기업들도 벤처 붐이 일어나면 핵심인력의 이탈을 막고 신사업 기회를 발굴하기 위해 다양한 사내 벤처 프로그램을 운영했지만 실질적인 효과를 얻지 못하고 벤처 붐이 사그라지면서 대부분의 프로그램을 폐지했다.

 

2000년대 전후 국내에서도 벤처창업이 활성화되고 벤처기업이 미래의 한국 경제를 이끌어갈 새로운 조직형태로 주목받으면서 많은 대기업들이 사내 벤처 프로그램을 도입했으나 벤처 붐이 사라지면서 대부분 유명무실해졌다. 최근 일부 대기업을 중심으로 사내 벤처 프로그램이 다시 도입되고 있는데 필자는 사내 벤처 프로그램이 과거와 같은 실패를 피하고 신사업 창출의 역할을 성공적으로 하기 위해서 지켜야 할 대원칙 세 가지를 제시하고자 한다. ( 1)

 

 

1. 선택과 집중의 원칙

 

사내 벤처 프로그램이 성공하기 위해선 무엇보다 기업 전체에서 사내 벤처 프로그램 수행을 통해 얻고자 하는 전략적 역할이 무엇인지를 명확히 해야 한다. 2000년대 초반 대기업이 사내 벤처 프로그램을 디자인하고 프로젝트를 선정할 때 구체적인 전략적 목적이 없는 경우가 많았다. 당시 필자가 인터뷰한 국내 모 기업은핵심인력의 유출을 막고 미래 사업기회를 발굴하며 기업문화를 혁신해 21세기 선진기업으로 탈바꿈한다것이 사내 벤처 프로그램을 도입하는 이유였다. 다양한 아이디어가 시도됐지만 대부분 실패했고 사업적으로 성공한 프로젝트도 모기업 입장에서는 별로 의미가 없었다.

 

 

성공적인 사내 벤처 프로그램을 디자인하기 위해서는 프로그램의 역할을 명확히 해야 한다. 즉 신사업 추진에 있어서 사업부서와 사내 벤처 프로그램 간에 역할 분담을 어떻게 할지에 대한 결정을 해야 한다. Coveney와 그의 동료들은 사내 벤처 프로그램 유형을 목적에 따라 크게 세 가지로 분류했다.2  첫째 유형은 모기업의 미래 사업기회를 발굴하기 위한 프로그램이다. 사업부서는 기존 사업의 점진적 개선과 효율성 제고를 통해 수익을 창출하는 데 집중을 하고 사내 벤처 프로그램은 미래 성장동력을 확보하는 데 초점을 맞춘다. IBM이 운영하는 Emerging Business Opportunities(EBO) 조직이 좋은 예다. IBM은 전체 사업을 Horizon 1(H1), Horizon 2(H2), Horizon 3 (H3)로 분류하고 있다. H1 사업은 성숙 단계에 있는 안정적인 사업이고, H2 사업은 고속성장 단계에 있는 사업이며, H3 사업은 초기단계 사업으로 미래사업으로서 잠재성은 있지만 아직 성공 여부가 불확실한 경우다. IBM의 사업부서는 H1 H2 사업을 담당하고 H3 사업을 보육하기 위해서 EBO라는 별도의 조직을 운영하고 있다. EBO는 프로젝트를 선정할 때 해당 프로젝트가 IBM의 미래비전과 전략적 연관성이 있는지, IBM이 원하는 규모의 시장창출로 연결될 수 있는지를 고려한다.

 

두 번째 유형은 기존의 핵심사업을 활성화하기 위한 프로그램이다. 인텔의 벤처 프로그램이 좋은 예다. 인텔은 자신들의 핵심제품인 마이크로 프로세서의 수요를 창출하는 데 도움이 되는 부품 및 소프트웨어의 개발을 위해 내부적으로는 사내 벤처 프로젝트를 수행하고 외부적으로는 관련 벤처기업에 투자하고 있다.차세대 마이크로 프로세서의 출시와 맞춰 관련 부품과 소프트웨어를 공급함으로써 초기 시장을 주도적으로 창출하겠다는 게 인텔의 전략이다. 사업부서는 마이크로 프로세서 개발 및 판매에 전념을 하고 벤처 프로그램은 내부 프로젝트와 외부 투자를 통해 수요창출을 하는 데 기여하는 방식으로 역할 분담이 이뤄져 있다.

[표2] IBM의 EBO 모형 3

 

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세 번째 유형은 모기업이 가지고 있는 비핵심 기술을 사업화해 분사하는 것을 목표로 하는 프로그램이다. 이러한 프로그램은 최근 개방형 혁신모형(open innovation model)에 대한 관심이 증가하면서 기업이 사용하지 않는 기술로부터 새로운 수익을 창출하는 방법으로 주목받고 있다. Lucent가 운영하고 있는 벤처 프로그램이 좋은 예이다. Lucent는 자신들의 전략적 비전과 관련이 없다고 판단되는 기술을 사업화하기 위한 프로그램을 운영하고 있다. 이를 위해 Lucent는 프로젝트에 외부 벤처캐피털리스트와 외부 인력이 참여하는 것을 허용하고 있으며 성공적인 프로젝트는 별도기업으로 분사하고 나중에 매각이나 상장을 통해 수익을 추구하고 있다.

 



2. 분리의 원칙

 

대기업의 시스템은 기존 사업의 점진적 개선과 효율적 운영을 위해 디자인돼 있다. 따라서 사내 벤처 프로그램이 신사업 창출이라는 역할을 제대로 수행하기 위해서는 기존 시스템과는 차별화된 시스템을 갖춰야 한다.

 

첫째, 사내 벤처 프로그램은 속도, 자율성, 기업가정신을 토대로 한 조직 프로세스와 문화를 갖춰야 한다. 다양한 실험과 탐색이 장려돼야 하고, 이를 통해 새로운 시장 기회를 모색할 수 있어야 하며, 이 과정에서 발생하는 실패는 학습의 과정으로 인식돼야 한다.

 

둘째, 사내 벤처 프로젝트 평가 및 선정은 정량적인 기준뿐만 아니라 정성적인 기준으로 이뤄져야 한다. 새로운 사업기회를 모색하는 프로젝트는 기술, 시장, 규제 면에서 많은 불확실성을 가지고 있기 때문에 시장분석과 재무분석이 의미가 제한적인 경우가 많다. 따라서 사내 벤처 프로젝트를 선정할 때는 정량적인 기준뿐만 아니라 프로젝트 아이디어의 참신성, 실현가능성, 전략적 중요도 등에 대한 정성적인 판단이 중요한 역할을 해야 한다. 만약 프로젝트를 선정할 때 사업 아이디어와 계획에 대한 체계적인 분석과 객관적인 근거만을 강조하면 신사업 창출보다는 기존 사업의 점진적 개선을 목표로 하는 프로젝트가 선정된다.

 

셋째, 사내 벤처 프로젝트에 대한 투자와 평가는 단계적으로 이뤄져야 한다. 보통 프로젝트의 경제성은 프로젝트에서 발생하는 미래 현금흐름을 예측하고 이들 토대로 평가된다. 또한 이때 검토한 사업계획서 내용은 향후 프로젝트 진행에 중요한 가이드가 되며 프로젝트 평가에 중요한 기준이 된다. 일단 프로젝트가 진행되면 사업전략이 변경되는 경우도 별로 없으며 사업계획서에서 적시했던 사업목표 달성 여부가 프로젝트 평가 시 중요한 기준이 된다. 이러한 프로젝트 투자 및 평가방식은 불확실성이 높은 프로젝트에는 적합하지 않다. 불확실성이 높은 프로젝트는 미래 현금흐름을 예측하는 것 자체가 어려울 뿐만 아니라 높은 위험을 내포하고 있기 때문에 이에 상응하는 고수익이 예상되지 않는 한 투자 우선순위에서 밀리게 된다. 또한 불확실성이 높은 프로젝트는 애초에 예상했던 것과는 다르게 시장환경이 변화하는 경우가 많기 때문에 사업계획서 내용을 얼마나 충실하게 수행하고 달성했는지보다는 환경변화를 얼마나 정확하게 파악하고 사업전략을 변화시키는지가 중요하다.

 

McGrath MacMillan 교수는 불확실성이 높은 상황에서 유용하게 사용할 수 있는 발견주도기법(Discovery-driven Planning)을 제시했다.4  발견주도기법은 불확실성이 높은 상황에서 프로젝트를 수행할 때는 정보가 부족한 상태에서 출발할 수밖에 없고 이에 따라 사업계획서가 중간에 변화해야 할 필요성이 있음을 명시적으로 인정한다. 프로젝트를 실제로 진행하면서 알게 되는 정보를 체계적으로 수집 분석해 시사점을 도출하고 필요한 경우 사업계획서 내용을 수정해야 한다. 투자도 프로젝트 초기에 전체 금액의 투자 여부를 결정하기보다는 전체 금액을 몇 단계로 나눠서 단계별로 해당 금액의 투자 여부를 결정하는 게 바람직하다. 초기에는 가능한 소규모 투자로 프로젝트를 진행하고 단계가 지나면서 보다 많은 정보를 확보한 후에 대규모 투자에 대한 의사결정을 함으로써 투자 위험을 줄일 수 있다.

 

3. 협력의 원칙

 

협력의 원칙은 사내 벤처 프로젝트가 모기업의 경영자원과 역량을 활용할 수 있도록 협력관계가 구축돼야 함을 나타낸다. 물론 새로운 사업기회를 모색하고 필요한 역량을 구축하기 위해서는 사내 벤처 프로그램이 독립성을 확보하는 게 중요하다. 하지만 무조건적인 독립성은 여러 가지 부작용을 가져올 수 있다. 프로젝트 참여자들이 모기업의 간섭을 배제하기 위해 모기업 내부부서보다는 외부기업과 일을 하기 원하는 경우도 있으며 프로젝트 자체의 재무적 성과를 극대화하는 데 치중한 나머지 모기업에 가져다줄 수 있는 전략적 혜택은 간과되기도 한다. 또한 모기업의 핵심역량을 공유하는 것이 프로젝트의 경쟁력을 제고하는 데 중요한 요소임을 고려할 때 사내 벤처 프로그램과 모기업 기존 부서 간에 협력과 조정을 가능하게 하는 조직요소를 갖추는 것이 중요하다.

 

첫째, 처우와 보상 면에서 사내 벤처 프로그램과 기존 부서 간에 지나친 차별화는 피해야 한다. 일부 학자들은 사내 벤처 프로그램이 성공하기 위해서는 참여자들에게 벤처기업과 같이 강력한 인센티브를 제공해야 한다고 주장한다. 국내 기업도 사내 벤처 프로그램을 도입하면서 핵심인력의 유출을 막고 대기업 내부에 도전정신과 기업가정신을 함양하기 위해 참여자들에게 스톡옵션 등 파격적인 인센티브를 제공했다. 그러나 지나치게 차별화된 보상 시스템은 조직구성원 간에 괴리감을 가져오고 이는 사내 벤처 프로그램과 기존 부서 간의 협력을 저해한다. 사내 벤처 프로젝트 참여자는 성공하면 많은 인센티브를 받게 되지만 이를 도와주는 관련 부서 직원에게는 아무런 보상이 없다면 관련 부서 직원의 진정한 도움을 기대하기 어려울 것이다.

 

1990년대 말 국내 모 그룹은 사내 벤처 프로그램을 시작하면서 ‘35세 이하로 늘 기대와 흥분으로 꽉 차 있어 미친 듯이 일하는 튀는 인재를 찾는 채용공고를 냈다. 사내 벤처 팀원도 대부분 그룹 외부인력으로 충원했다. 사내 벤처 팀은 회장실 또는 사장실 직속기구로 했고, 필요한 경우 최고경영진과 수시로 면담을 할 수 있게 했다. 사내 벤처 팀원은 별도 성과보상과 함께 출퇴근시간이 따로 없고 복장도 자유로운 등 최대한의 자율이 보장됐다. 그러나 그룹 외부에서 특채된 인력이 특별 대우를 받으면서 진행하는 특별한 프로젝트에 대한 그룹 내 시각은 우호적이지만은 않았다. 이로 인해 사내 벤처 팀원들이 프로젝트를 진행하면서 그룹 내에서 실질적인 도움을 받지 못했으며 발굴한 대부분의 사업 아이디어도 해당 그룹이 추진할 만한 특별한 장점이 없었다.

 

둘째, 프로젝트 팀장은 의사소통 능력, 대인관계 능력, 회사 내 평판 등이 좋은 사람으로 선정돼야 한다. 국내 모 기업의 사내 프로젝트 팀장은 여러 가지 측면에서 최고의 사내기업가로 보였다. 최연소 승진기록과 외부 수상 기록이 보여주듯이 능력을 인정받은 인재였고 프로젝트도 본인의 아이디어로 시작됐다. 그는 프로젝트 진행과정에서 회사 내부적으로 이슈가 발생하면 관련 부서와 상의하기보다는 최고경영진과의 독대를 통해 문제를 해결하고 지원을 얻어내는 해결사적인 기질도 있었다. 이러한 팀장의 행동으로 프로젝트는 초기에 빠르게 진전됐다. 하지만 주변 부서와 조직구성원들과는 보이지 않는 벽이 쌓이기 시작했다. 그 결과 프로젝트가 어려움에 빠졌을 때 주변으로부터 지지를 얻어내지 못하고 중단됐고, 결국 팀장은 회사를 그만뒀다.사내 벤처 프로젝트 팀장의 중요한 역할은 회사에서 프로젝트의 중요성을 소통하고 지원을 확보하는 것이다. 이를 위해서는 프로젝트 관련 기술적 능력보다는 의사소통 능력, 대인관계 능력, 회사 내 평판 등이 팀장이 갖춰야 할 중요한 요건이다.

 

셋째, 사업벤처 프로그램과 관련 부서 간에 다양한 인적 네트워크가 필요하다. 이를 위해 프로젝트 팀을 구성할 때 중요한 도움이 필요한 부서의 직원을 팀원 또는 자문위원으로 참여시킬 수 있다. 임원이 프로젝트의 후원자가 돼서 사업진행에 관한 조언뿐만 아니라 회사 내외에 필요한 도움을 받을 수 있도록 중계자 역할을 할 수 있다. 이러한 인적 네트워크는 프로젝트 팀과 관련부서 간에 정보교류와 협력을 촉진하는 데 중요한 역할을 한다.

 

기업가형 조직(entrepreneurial organization)을 향하여

 

신사업 발굴을 통한 미래성장 동력의 확보는 예전이나 지금이나 국내 기업의 중요한 화두였다. 그러나 국내 기업의 국제적 위상이 변화하면서 신사업 추진 방식에 근본적인 변화가 요구되고 있다. 필자가 1980년대 초반에 들었던 일화다. 당시 국내 모 그룹의 회장 비서실에서 회장에게 차세대 그룹의 사업구조에 대한 외부 컨설팅이 필요하다고 보고했다. 보고를 받은 그룹의 회장이자 창업주는 외부 컨설팅은 필요 없다고 말했다. 대신 일본 100대 기업과 미국 500대 기업이 하고 있는 사업 리스트를 기준으로 놓고, 그룹에서 이미 하고 있는 것을 제외하고 남은 것 중에서 선택하면 된다고 답변했다. 당시 국내 기업이 해외에서 이미 검증된 사업을 후발주자로서 추진하고 있었다는 점을 고려할 때 매우 합리적인 방식이다. 최고경영진에서 어느 분야에 들어갈지를 결정하면 나머지 조직구성원은 실행에 집중하는 하향식(top-down) 프로세스가 효과적이었다.

 

그러나 국내 기업의 국제경쟁력이 높아지면서 이러한 후발주자로서의 이점은 사라지고 해외기업과 새로운 시장창출을 위해 직접적으로 경쟁하게 됐다. 해외에서 검증된 사업기회가 아닌 새로운 시장기회와 사업모형을 찾아가기 위해서는 조직구성원의 창의성과 기업가정신을 토대로 한 상향식(bottom-up) 프로세스의 활성화가 필요하다.

 

사내 벤처 프로그램은 신사업 창출을 위한 상향식 프로세스를 반영하고 있다. 2000년대 초반 국내 많은 대기업에서 조직구성원들이 가지고 있는 아이디어를 발굴해 사업화하기 위해 사내 벤처 프로그램을 도입했지만 대부분 실질적인 성과 없이 폐지됐다. 사내 벤처 프로그램이 성공하기 위해서는 무엇보다도 프로그램의 전략적 목표를 명확히 해야 한다. 기업의 전략적 비전은 무엇이고 이를 실현하기 위해서는 어떤 신사업 추진전략이 요구되는지를 고민해야 한다. 또한 신사업 추진전략을 수행하는데 사내 벤처 프로그램과 기존 부서 간에 역할 분담을 어떻게 할 것인지도 고민해야 한다. 그 다음으로는 사내 벤처 프로젝트가 벤처기업처럼 신사업 창출을 할 수 있도록 차별화된 시스템을 사내 벤처 프로그램 내부에 정착시키는 한편 사내 벤처 프로젝트가 모기업의 경영자원과 역량을 활용할 수 있도록 이들 간에 협력관계를 설정해야 한다.성공적인 사내 벤처 프로그램을 디자인하기 위해서는 이러한 전략적, 조직적 이슈에 대한 이해가 요구된다.

 

 

필자 주

이 글의 일부는 필자가 저자로 참여한 아래 논문 내용을 바탕으로 했습니다.

Kim, H., & Bae, J. 2007. Designing corporate venture programs in the emerging economy: The Korean experience. 전략경영연구, 10(2): 115-133.

Kim, H., Bae, J., & Bruton, G.D. 2012. Business groups and institutional upheaval in emerging economies: Corporate venturing in Korea. Asia Pacific Journal of Management, 29: 729-752.

 

김희천 고려대 경영대 교수 hkim01@korea.ac.kr

필자는 고려대와 KAIST를 졸업하고 Texas A&M 대에서 경영학 박사 학위를 받았다. 미국 조지워싱턴대와 한양대 교수로 재직했으며 한국전략경영학회 회장을 지냈다. 등 저명 학술지에 다수의 논문을 발표했다. 주요 연구 분야는 혁신 및 신사업 전략, 기업집단, 기업지배구조다.

동아비즈니스리뷰 345호 Fake Data for AI 2022년 05월 Issue 2 목차보기