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Strategic Communication

나를 감시하나? vs. 내가 중요한가? Re-Story 하기 따라 성과가 바뀐다

최철규,김한솔 | 138호 (2013년 10월 Issue 1)

 

 

한가로운 주말 오후. 머리를 좀 식히려 교외로 향하는 기차에 올랐다. 느긋한 마음으로 책을 펼쳐 들 찰나 아빠와 아들로 보이는 부자가 차에 오른다. 얼마나 지났을까, 아이 녀석은 세상 모르고 소리를 지르며 기차 안을 뛰어 다닌다. 슬슬 짜증이 나는 당신. 하지만 그 아이의 아빠는 창 밖만 멍하니 내다보고 있다. 그 모습을 보니 버럭 화가 난다. 그래서 참다 못해 한마디 쏘아붙였다. “애 좀 조용히 시키세요.” 그제야 정신이 든 듯 당신을 바라보는 아빠. 하지만 그 아빠의 입에서 나온 말을 듣고 당신은 오히려 미안해졌다. 시끄럽게 뛰는 아이를 조용히 시키라는 말을 하고도 머쓱해진 당신. 도대체 무슨 일이 있었던 걸까?

 

사실은 하나지만 스토리는 여러 개다

 

당신에게 두 아이가 있다. 공부 잘하는 아주 착한 딸과 말썽꾸러기 아들. 어느 날 당신이 딸 아이를 데리고 마트에 간다. 착한 딸이 마트에 있는 물건들이 신기한지 이것저것 만진다. 이 모습을 보고 당신은 사람들에게 뭐라고 얘기할까? “아이가 참 호기심이 많아요. 관찰력도 좋고.” 어느 날은 말썽꾸러기 아들을 데리고 마트에 간다. 아들 녀석은 이것저것 만져 보기 바쁘다. 이 모습을 본 당신의 반응은? “얌전히 좀 있어! 아주 산만해 죽겠어!” , 무슨 상황인가? 딸과 아들, 이 둘이 한 행동은 하나다. 하지만 그 행동에 대한 반응은 전혀 다르다. 왜 이런 일이 생기는 걸까?

 

또 다른 상황을 보자. 마케팅 팀장인 당신. 어느 날 당신 팀의 핵심 인재가 찾아와 말한다. “팀장님, 제가 계획하고 있는 프로모션을 진행하려다 보니 지원금이 좀 필요합니다. 승인 부탁 드릴게요.” 이 말을 들은 당신은 그 직원이 기특하다. 항상 아이디어가 넘치더니 또 한 건 하려나 싶어 서둘러 결재를 해 준다. 다음 날, 당신 팀의 애물단지 같은 직원이 찾아와 얘기한다. “팀장님, 진행 중인 프로모션에 예산이 좀 부족한데요….” 하지만 당신은 부서원의 말이 끝나기도 전에 말을 잘라 버린다. “너는 돈으로 일하니? 고민을 좀 더 해 봐! 무조건 예산만 달라고 하지 말고!” 여기에 한마디 덧붙여 면박을 주는 것도 잊지 않는다. “돈 쓰고 안 되는 게 어디 있냐?”

 

 

두 가지 에피소드의 공통점이 뭔가? 마트에서 뭔가를 만지는 것과 성과를 내기 위해 추가 지원금을 요청하는 것 모두 행동은 하나였다. 하지만 그 행동에 대해 두 가지의 상반된 반응이 나왔다. 무슨 뜻일까? 나의 반응을 결정하는 데 상대의 행동은 중요치 않다는 뜻이다. 그 행동을 받아들이는 내 감정이 핵심이다. 추가 지원금을 요청하는 것(행동)에 대해기특하다’(감정)고 생각하면지원’(반응)을 해 주게 되고어처구니없다’(감정)라고 생각하면퇴짜’(반응)를 놓는 것처럼. 그런데 여기서 더 중요한 게 있다. 상대의 행동과 감정 사이에는나의 해석(Story)’이 자리잡고 있다.내 감정을 만들어 내는 건 상대의 행동 자체가 아니라 내가 그것을 해석하는스토리라는 뜻이다. (그림 1)

 

마트에서의 행동을착한 딸의 호기심에 의한 것(Story)’이라 생각하면대견함(감정)’, ‘말썽꾸러기 아들의 장난(Story)’이라 해석하면짜증(감정)’이 생긴다. 결국 내가 어떤 스토리를 쓰느냐에 따라 하나의 행동에 대해서 좋은 감정이 생길 수도, 나쁜 감정이 생길 수도 있다. 진짜 핵심은 감정을 만들어 내는나의 스토리인 셈이다.

 

스토리로 인한 갈등을 우리는해석 충돌이라고 이야기한다. 내가 기존에 가지고 있던 지식, 경험만을 근거로 상대를 일방적으로 판단하기 때문에 생기는 갈등이다.조직에서 해석 충돌로 인한 갈등이 심심치 않게 벌어진다. 쉬운 예로 영업 본부와 지원 본부 간의 충돌을 생각해 보자.

 

현장에서 뛰어야 하는 영업직원들은 좀 더 편하게 영업할 수 있도록 비용 지원 등의 제도가 바뀌길 원한다. 하지만 지원 본부 직원들은 생각이 다르다. 회사규정이라는 걸 영업사원 편하자고 마음대로 바꿀 순 없다고 맞선다. 이때 영업직원들은 어떤 스토리를 쓸까? ‘사무실에 앉아서 펜이나 굴리니까 현장이 얼마나 힘든지 모른다고 생각하면서 지원 본부 사람들에게 나쁜 감정을 갖게 된다. 반대로 지원 본부는 어떨까? ‘영업 하기 조금만 힘들면 제도나 바꿔달라고 하나? 그렇게 쉽게만 일하려고 하니 매번 실적이 그 모양이지라면서 영업직원들을 불평 불만꾼으로 생각한다. 이렇게 상대의 행동에 대해 나쁜 쪽으로 스토리를 쓰게 되면 팀 간의 갈등은 점점 더 심해진다.

 

, 영업 본부와 지원 본부 간의 갈등은 누구의 잘못인가? 어느 한쪽을 틀렸다고 말할 수도, 어느 한쪽의 손을 들어줄 수도 없다. 양쪽 모두 각자의 입장에서만 해석을 하고 있기 때문에. 그래서 갈등학에선 항상 이렇게 묻는다. “당신은 상대에 대해 어떤 스토리를 쓰고 있습니까?”

 

스토리를 다시 써라

 

결국 해석 충돌을 줄이려면 스토리를 제대로 쓰는 게 중요하다. 이를 필자는 리스토리(Re-Story)라고 말한다. 기존에 갖고 있는 스토리를새롭게써본다는 의미다.그럼 리스토리를 하려면 뭐가 필요할까?

 

심리학자들은 말한다. 어린 아이들은내가 보는 세상남이 보는 세상이 같다고 믿는다고. 그래서 숨바꼭질을 할 때 본인이 술래를 보지 못하면 술래도 자신을 볼 수 없을 것이라고 생각한다. 머리만 숨기고 다 숨었다고 생각하는 어리석은 꿩처럼. 그러던 아이들이 만 4세가 지나면서부터 달라진다고 한다. 관점 전환(Perspective taking), 즉 나에게 보이는 세상 말고도 또 다른 세상의 모습이 있음을 이해하게 된다는 뜻이다. 이러한 관점 전환이 리스토리를 위한 핵심 요소다. 상대의 관점이 있음을 알고 그 시각에서 사물을 바라보려고 노력해야 한다.

 

관점 전환을 쉽게 설명하면 이런 것이다. 오늘 저녁 7시에 약속이 있었다. 그런데 차가 꽉 막혀서 좀 늦을 것 같다. 어쩔 수 없이 650분쯤에 상대에게 문자를 보낸다. ‘죄송한데 차가 막혀서 조금 늦을 것 같습니다.’ , 만약 당신이 이런 문자를 받았다면 어떻게 답장을 보내겠는가? 대부분의 사람은천천히 오세요. 괜찮습니다라고 할 것이다. 그러나 관점 전환이 아주 잘되는 사람들은 이렇게 답을 한다. “회의가 길어져 나도 조금 늦을 것 같네요라고. 어디서? 이미 식당에 앉은 채로 말이다. 늦어서 조급해 하고 있을 상대의 관점에서 그를 안심시키기 위한 태도, 바로 이것이 관점 전환이 됐을 때의 행동이다.

 

그런데 슬프게도 사람들은 나이를 먹어갈수록, 그리고 성공 경험이 쌓이면 쌓일수록, 관점 전환 능력이 오히려 퇴행한다. 그래서 우리는 의식적으로 상대의 관점을 찾으려 노력해야 한다. 대표적인 것이부부 상담프로그램 등에서 진행하는역할 바꾸기실험이다. 방법은 간단하다. 남편이 부인의 역할을 하고 전문가가 남편의 역할을 맡는다. 그래서 남편은 부인의 입장이 돼 자신이 상대에게 했던 잔소리를 전문가로부터 똑같이 듣는다. 반대의 경우도 마찬가지다. 부인 역시 남편의 입장이 돼 자신이 남편에게 퍼부었던 얘기를 그대로 듣는다. 이를 통해 자신이 상대에게 준 상처를 본인이 스스로 느껴본다. 실험의 반응은? 대부분의 부부들이 눈물을 흘리며 말한다. “내가 이렇게 심하게 말하는 줄 몰랐다, “미안하다. 내 입장에서만 보면 답답한 것투성이다. 하지만 관점을 조금만 넓히면 많은 것들이 달라진다.

 

 

관점 전환을 통한 리스토리가 어떤 힘이 있는지 다음 상황으로 설명해 보자. 상사가 일을 시켜놓고 30분에 한번씩 불러서 어떻게 되고 있는지를 묻는다. 이런 상사의 행동에 대해 부하 직원은 어떤 기분이 들까? 많은 사람들이 짜증난다고 말한다. 왜일까? ‘상사가 내가 일하는 걸 믿지 못해서, 나의 능력을 의심하니까 자꾸 불러서 확인하는 거야라는 스토리를 쓰기 때문이다. 이런 상태에선 상사가 시킨 일을 마지못해 하게 된다. 그럼 부하직원 입장에서 스토리를 어떻게 다시 쓸 수 있을까? 상사가 자꾸 확인하는행동에 대해 만약나에게 정말 중요한 일을 맡기신 건가? 이 일이 꼼꼼하게 챙겨야 하는 중요한 일인가 보구나라고 스토리를 쓰면 어떻게 될까? 나의 능력을 믿고 일을 맡겨준 것에 대해 고맙다는감정이 들 수 있다. 그러면 실수하지 않고 적극적으로 업무 처리를 하려고 노력하게 된다. 똑같이간섭이라는 상사의 행동에 대해 어떤 스토리를 쓰느냐에 따라 전혀 다른 행동이 나올 수 있다. 바로 이것이 리스토리의 힘이다. (그림 2)

 

그럼, 리스토리는 어떻게 해야 잘할 수 있을까? 이를 돕기 위해 인지심리학에서 활용하는 주요 개념을 정리한 한 가지 툴(Tool)을 소개한다. 상대의 행동에 대해 즉각적인 반응을 하기 전에 이 양식을 적용해 본다면 해석으로 인한 충돌을 줄일 수 있을 것이다. 순서는 다음과 같다. 가장 먼저 나와 갈등을 일으키는 상대의 부정적인 행동을 적는다. 둘째, 그 행동으로 인한 나의 감정을 생각해 본다. 이때에는 감정의강도(세기)’를 함께 적는다. 세 번째 그런 감정을 만들어 낸 나의 해석(Story)을 쓴다. 여기까지는 쉽다. 나의 솔직한 감정과 반응을 적으면 된다. 리스토리를 위해서는 지금부터가 중요하다. 네 번째 칸은 상대의 긍정적 의도다. 상대가 그런 행동을 한이유를 생각해 보는 것. 다섯 번째, 상대방의 긍정적 의도에 기반해 새로운 해석(Re-Story)을 적는다. 마지막, 달라진 스토리를 갖고 상대의 행동을 봤을 때 드는 새로운 감정을 적는다. 이때에도강도를 함께 적어 본다.

 

툴의 활용을 돕기 위해 한 가지 상황을 예로 들어 보자. 지난 달 당신 팀에 해외에서 Top MBA를 마친 경력직 직원이 들어왔다. 당신은 그 직원의 회의 태도가 너무 거슬린다. 팀원들의 발표에 집중하지 않고 스마트폰을 계속 만지작거리는 것. 회의 태도로 인한 갈등 상황, 어떻게 리스토리해 볼 수 있을까? 먼저 상대의 부정적인 행동은 뭘까? 회의 시간에 자꾸 딴 짓을 하는 것이다. 이에 대한 나의 감정은? 화가 난다거나 불쾌하다 정도가 될 수 있다. 그 강도는 어느 정도일까? 70% 정도로 적어 본다. 그 다음, 그런 감정을 만들어 낸 나의 스토리를 적는다. 상대의 행동에 왜 화가 났을까? ‘해외에서 공부하고 왔다고 다른 직원들을 무시하나라는 생각이 들었기 때문이다.

 

지금부터가 중요하다. 이제 상대의 입장에서 생각해야 한다. 그는 왜 자꾸 회의 시간에 스마트폰을 만지고 있을까? 발표 내용 중에 생소한 내용이 많아 정보를 찾고 있는 것일 수 있다. 이렇게 긍정적 의도를 찾으면 어떤 리스토리가 가능할까? ‘경력직으로 입사해 뭔가 보여줘야 한다는 부담감이 있나 보다라는 리스토리를 할 수 있다. 그럼 자연스럽게 다른 감정이 만들어 진다. 내용을 잘 이해하지 못하는 것에 대한 안타까움, 혹은 경력직원이 느끼게 되는 안쓰러움 등의 감정이 생길 수 있다. 그리고 여기에도 역시 %, 즉 강도를 써 본다.

 

물론 항상 새로운 감정, 즉 상대를 이해하게 되는좋은 감정이 생기지 않을 수 있다. 하지만 한 가지 확실한 것은 똑같은 분노, 짜증이라도 그정도(%)’는 분명히 달라진다는 사실이다. 상대의 관점에서 그 행동의 긍정적 의도를 찾는 것, 바로 이것이 해석 충돌을 줄이기 위한 첫걸음인 셈이다. (그림 3)

 

나와 갈등하는 상대방, 혹시 당신이 상대에 대해 습관적으로나쁜 스토리를 쓰고 있진 않은가? 자주 부딪히는 상대가 있다면 내가 그에 대해 갖고 있는 스토리를 다시 쓰는 연습을 해 보자. 작은 변화 하나로 많은 것이 달라진다.

리스토리를 해야 내 마음이 편하다?

 

갈등 관리 워크숍을 진행하면서 리스토리에 대해 얘기를 하면 어떤 사람들은 이런 반응을 보인다.

 

‘결국 내 마음 편하자고 좋게 생각하자는 거네요.’ 이 질문에 대한 답은 미안하지만 ‘NO’. 나를 위해서, 내 마음 편하자고 리스토리하는 것은 진정한 의미의 관점 전환, 리스토리가 아니다.

  

 

다음 이야기를 보자. 배고픈 여우가 있다. 먹을 걸 찾다가 나무에 걸린 포도 송이를 발견했다. 기쁜 마음에 점프를 해 보지만 안타깝게도 입이 닿질 않는다. 몇 번을 도전했을까, 결국 포기하고 만다. 그러면서 하는 말. “저 포도, 분명 맛이 없을 거야. 안 먹길 잘했어.” 그리곤 고픈 배를 움켜쥐고 다른 먹거리를 찾아 나선다. , 여우의 판단은 리스토리일까? 아니다. ‘맛 없는 걸 거야라고 말하며 포기해 버린 여우의 행동은 자위, 자기 만족일 뿐이다.

 

리스토리는 자기 만족이 아니다. 세상을 바라보는 인식의 폭을 넓히기 위한 방법이다. 심리학에선 이를 성숙함이라 표현한다. 세상을 내 입장에서만 보는 것이 아니라 나의 생각과 다른 행동도 받아들일 수 있는 유연함이 성숙함의 척도인 것이다. 결국 리스토리는 성숙한 존재가 되기 위해 거쳐야 할 관문인 셈이다. 이를 통해 내가 세상을 바라보는 인식의 폭을 넓힐 수 있다.

 

우리 선조 중에 리스토리의대가가 있다. 바로 조선시대의 황희정승이다. 어느 날 황희가 집에 가니 여자 종 2명이 싸우고 있었다. 왜 싸우냐고 물어보니 여종 한 명이 이야기를 한다. 그 얘기를 다 듣고는 황희가네 말이 맞구나라고 말한다. 그러자 옆에 있던 다른 여자종이그게 아닙니다. 제 잘못이 아니라…”라고 본인 입장에서 변명을 한다. 그 이야기를 다 듣고는네 말이 맞다라고 한다. 그러자 그 옆을 지나가던 부인이 황희를 보고 이렇게 말한다. “영의정이란 사람이 왜 그렇게 줏대가 없느냐. 그러자 황희정승이 부인을 보고 말한다. “당신 말도 맞구려.” , 황희정승이 바보라서 그런 걸까? 아니다. 그는 그만큼 인식의 전환이 잘된다는 의미다. 그리고 이러한 유연함, 성숙함이 있어야 해석 충돌을 줄여나갈 수 있다.

 

많은 조직이 부서 간 이기주의 때문에 갈등을 겪는다. 이게 심해지면 다른 부서와 담을 쌓고 내부 이익만 추구하는사일로 효과가 생긴다. 이 문제도 리스토리를 통해 해결할 수 있다. 현대카드에서 진행하는마켓 플레이스(market place)’. 이 행사는 한 달에 한 번, 임원진 약 50명이 본사 10층 강당에 모여 함께 일하는 시간이다. 이 하루의 행사를 위해 수많은 직원들이 투입돼 PC는 물론 전화기 등 임원들의 업무에 필요한 각종 업무 보조재를 설치해야 한다. 하지만 이걸 계속하는 이유가 있다. 임원들이 하루를 투자해 서로 대화하고 업무를 묻고 나면 다른 부서의 업무에 대한 이해도가 확연히 높아지기 때문. 거래처와 통화하는 데에 하루의 절반 이상을 보내는 영업 상무의 모습을 보며 지원 본부 임원이 영업의 고충을 이해하게 된다. 효율적인 예산 집행을 위해 숫자와 씨름하는 지원 본부의 모습을 보며 마케팅 임원이 내근 부서의 입장에 공감한다. 서로에 대한 이해 덕분에 불필요한 오해나 마찰이 줄어든다. 대신 그 자리엔 생산적인 아이디어가 자리를 잡는다. 결국 시작은서로를 아는 것이다. 그리고 이를 유연하게 받아들이려고 노력하는 것, 바로 이것이 해석 충돌을 줄이기 위한 가장 쉽고 빠른 방법이다.

 

이제 맨 처음의 얘기로 다시 돌아가보자. 기차 안에서 뛰어다니는 아이를 조용히 시켜 달라고 말했다가 머쓱해진 당신. 아이의 아빠에게서 당신이 들은 말은오늘 아침, 아이의 엄마를 하늘에 보내고 왔다였다. “철 모르는 아이는 마냥 신나 저러고 있다며 미안하다고 했다. 그 말을 듣고 아이를 다시 보니 왼쪽 가슴에 노란 리본이 달려 있다. 아빠도 검정색 상복을 입고 있는 게 눈에 들어왔다. 당신이 되레 죄인이 돼 버린 것이다. 내가 겪고 있는, 혹은 나를 힘들게 하고 있는 갈등 상황도 혹시 이런 건 아닐까. 내가 모르는 무언가 때문에, 혹은 나만의 판단에 의해이상한스토리를 쓰고 있는 건 아닐지. 기억하자, 나의 해석(Story)을 바꾸면 전혀 다른 세상을 볼 수 있다는 것을.

 

최철규 HSG 휴먼솔루션그룹 대표 ckchoi@hsg.or.kr

최철규 대표는 국내 비즈니스 리더 3만 명에게 협상과 소통의 원리를 전파한 언론인 출신의 기업교육 전문가다. 연세대 정치외교학과를 졸업하고 런던정경대(LSE)에서 경영학 석사 학위를 받았다. 한국경제신문사에서 경제부, 금융부 기자로 일했고 IGM 협상스쿨 원장을 지냈다.

 

김한솔 HSG 휴먼솔루션그룹 수석연구원 hskim@hsg.or.kr

김한솔 수석연구원은 서강대 커뮤니케이션 대학원에서 석사를 마치고 성균관대 국정관리대학원 박사 과정에 재학 중이다. IGM 세계경영연구원 협상 R&D 팀장을 지냈다. 현재 HSG 휴먼솔루션그룹 R&D 센터를 이끌고 있다.

 

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