임근석, 김기동 딜로이트 컨설팅 상무
김인, 강성모 딜로이트 컨설팅 이사
10년 만에 또다시 불황이 찾아왔다. 이번 불황은 지난번과 달리 세계의 경제 중심인 미국에서 시작됐으며, 글로벌 금융시스템이 뿌리째 흔들리고 있다는 점에서 더 심각하다.
그러나 경기 침체기가 왔다고 해서 지레 겁부터 먹는 것은 현명한 행동이 아니다. ‘하늘이 무너져도 솟아날 구멍이 있다’는 옛말처럼 체계적인 대응만 한다면 어떤 위기든 충분히 돌파할 수 있기 때문이다.
기업 활동은 필연적으로 호황과 불황의 경기 사이클 안에서 이뤄진다. 따라서 이번 경제위기가 전대미문의 것이라고 해도 그것이 기업에 미치는 영향은 어느 정도까지 예측이 가능하다. 과거의 경험과 합리적인 전략으로 충분히 대응이 가능하다는 말이다.
다만 기업을 이끌어가는 리더들은 위기 극복의 지혜를 얻기 위해 ‘대증요법’에만 기대는 실수를 범하지 말아야 한다. 미국 금융위기 발생 이후 딜로이트가 포천 500대 기업 경영진 70명을 대상으로 실시한 설문조사에서 응답자의 68%가 “불황기의 생존을 위해 강력한 원가절감 정책 및 인력에 대한 구조조정 방안을 시행할 것”이라고 답했다. 그러나 위기를 슬기롭게 극복하기 위해서는 수동적으로 불경기에 대응하기보다 명확한 목표를 수립하고, 좀 더 본원적이며 합리적인 생존전략을 수립하는 것이 필요하다.
딜로이트 컨설팅은 불황기에 기업의 생존을 도와주며, 나아가 위기를 기회로 바꿀 수 있는 여섯 가지 기업 운영 원칙을 도출했다. 이 원칙은 구체적으로 ①운영구조를 슬림화하라 ②고정비용을 변동비용으로 전환하라 ③스마트한 성장을 유도하라 ④적극적으로 인재를 관리하라 ⑤사업모델을 단순화하라 ⑥사업계획을 재검토하고 리스크에 주목하라로 이뤄진다.
1. 운영구조를 슬림화하라
일반적으로 운영구조의 슬림화는 재무 전략을 중심으로 한 전반적인 기업의 몸집 줄이기를 말한다. 그러나 엄밀히 말해 운영구조 슬림화는 불황기 기업이 실행하는 전략의 거의 모든 것을 포괄하는 상위 개념으로 이해할 수 있다.
운영구조의 슬림화는 일단 경영진의 의사결정과 결합해야 하는 정책적인 판단 및 방향성 측면에서 접근할 수 있다. 이때 가장 우선적인 고려 사항은 비용구조의 재조정이다.
이를 위해서는 첫 번째, 기업의 조달 및 물류체계를 근본적으로 재검토하고 그 효율성을 높이려는 노력을 해야 한다. 이를 위한 구체적인 방안으로는 전략적 구매나 안전재고 유지를 생각할 수 있다.
두 번째, 자산의 집중도를 낮춰야 한다. 불황기일수록 필수적인 자산을 챙기고 이에 대한 수익성을 재검증해야 한다는 말이다. 아울러 불필요한 자산은 과감하게 매각할 수 있는 의사결정이 필요하다. IMF 외환위기 때 삼성전자는 불필요한 부동산을 매각해 5000억여 원의 유동성을 확보하고 52개의 적자 및 한계사업을 정리했다. 이후 재고자산의 정리, 채권 회수 등을 통하여 3조 원이 넘는 추가적인 유동성을 확보했다.
세 번째, 수익의 현금화 주기를 최소화해야 한다. 현재 국내 금융기관도 기업과 마찬가지로 유동성 위기에 따른 현금 확보 노력에 집중하고 있다. 따라서 기업 경영 일선에서 ‘돈 가뭄’이 일어날 확률이 상당히 높다. 이런 상황을 타개하기 위해 기업은 매출채권처럼 ‘묶여있는 자금’이 아니라 실제로 기업이 운용 가능한 현금을 확보해야 하며, 거래할 때도 가격 할인을 감수하더라도 결제조건이 좋은 쪽으로 상대방을 유도해야 한다.
마지막으로 해외 사업과 관련해 본사의 지원(back office) 기능을 최대한 효율화하고, 본사가 진정한 기업 본부(corporate center)로서의 역할을 할 수 있도록 해야 한다. 1997년 금융위기 이후 10년 동안 우리나라 기업들은 적극적인 해외 진출 전략을 통해 글로벌 운영체계 구축에 큰 힘을 쏟아 왔다. 그 결과 많은 투자를 실행했으며, 상당히 가시적인 성과를 거뒀다. 그러나 현재 해외의 운영체계가 안정화된 기업은 거의 없다. 이런 상황에서 지금의 위기는 안정적인 해외 사업 운영에 매우 큰 부담으로 작용할 수 있다.
현재 많은 기업에서 본사 기능은 전략에 대한 총괄을 포함해 대부분 관리적 역할 수행에만 집중돼 있다. 그러나 실제 불황기에는 전략수립보다 급박한 상황에 대응하기 위한 실질적인 지휘와 지원이 더 필요하다. 이때 해외 지사는 본사 경영진이 빠른 의사결정을 내리도록 지원하는 역할을 수행해야 한다.
